¿Cómo hornear pescado salado en el horno?
1. Picar el jengibre y el ajo, agregar sal, salsa de soja ligera, salsa de ostras, pimienta, comino en polvo, vino para cocinar y chile en polvo, mezclar con la salsa de pescado en escabeche, quitar la cabeza y la cola de la carpa herbívora, quitar el hilo de pescado. y membrana negra en la pared abdominal, y cortar en dos Cortes, no es necesario cortar (poner ambos extremos antes de hornear).
2. Voltee el pescado, haga algunos cortes en la boca oblicua del pescado y aplique uniformemente el jugo preparado sobre el pescado y el filo del cuchillo. Coloque rodajas de jengibre y rodajas de cebolla verde en el cuchillo. borde y ponga un poco en el fondo del recipiente. Marina el pescado con la cebolla y las rodajas de jengibre durante 40 minutos a algunas horas.
3. Unte el pescado salado con salsa de soja y aceite y hornee a 200 grados durante 25 minutos.
4. Cortar las guarniciones preparadas en tiras y reservar.
5. Ponga aceite en la olla, agregue la pasta de frijoles, el chile seco y los granos de pimienta y saltee hasta que esté fragante.
6. Agrega una cantidad adecuada de agua y dientes de ajo hasta que el agua hierva, luego agrega las guarniciones y cocina primero los tubérculos que no sean fáciles de cocinar, luego agrega los pimientos de colores, las cebollas y otros. Verduras cocidas Agregue las verduras cocidas y vierta en el pescado asado junto con la sopa.
上篇: El gato entró ladrando en la cocina. 下篇: La ciencia de la gestión moderna analiza la toma de decisiones y su importancia en combinación con la práctica, y explica el proceso de toma de decisiones científica. La siguiente información es sólo de referencia. Inspiración de cinco casos de toma de decisiones empresariales Hay un dicho en el mundo del ajedrez: "Si haces un movimiento descuidado, lo perderás todo; si tomas la iniciativa, todo estará vivo. Hay una verdad implícita en esto". No importa lo que hagas, el éxito o el fracaso depende de la decisión correcta. Las decisiones de gestión científica pueden hacer que las empresas estén llenas de vitalidad y prosperidad, mientras que las decisiones de gestión equivocadas pueden hacer que las empresas se vuelvan pasivas y al borde del peligro. En todo el mundo hay fracasos en las decisiones empresariales, pero también hay historias de éxito. Obtendremos mucha inspiración útil de los siguientes casos. Caso 1: En 1985, se lanzó grandiosamente el nuevo automóvil "Shag", producido por una empresa conjunta de 280 millones de dólares entre la empresa estatal de Malasia Heavy Industries Corporation y la japonesa "Mitsubishi" Motor Company. El gobierno de Malasia lo considera un "producto glorioso" de la industria malaya. Después del lanzamiento del producto, las ventas se desplomaron rápidamente. Después de una investigación, los economistas creen que todas las piezas de los coches de Shag fueron enviadas desde Japón. Sus costos de producción se han disparado debido a la apreciación del yen, y la propia crisis económica de Malasia ha significado que se hayan vendido pocos automóviles. Además, el factor más importante es que la principal consideración del gobierno al decidir introducir este modelo es satisfacer la demanda interna. Por lo tanto, técnicamente no cumple con los estándares de los países avanzados y no se puede exportar. Debido a una mala toma de decisiones en el mercado objetivo, el hermoso sueño que el automóvil "Saag" trajo a la industria malasia duró poco. Este ejemplo muestra que la premisa de la toma de decisiones de gestión científica es determinar los objetivos de la toma de decisiones. Como estándar para evaluar y monitorear toda la acción de toma de decisiones, afecta, ajusta y controla constantemente el proceso de las actividades de toma de decisiones. Una vez que el objetivo es incorrecto, la decisión fracasará. Caso 2: En 1962, las aerolíneas británicas y francesas comenzaron a cooperar en el desarrollo del avión supersónico de pasajeros Concorde, que se caracterizaba por su alta velocidad, lujo y comodidad. Después de más de 10 años de investigación y desarrollo y de un coste de cientos de millones de libras, finalmente se desarrolló con éxito en 1975. Con el paso de más de diez años la situación ha cambiado mucho. La crisis energética y la crisis ecológica amenazan al mundo occidental, por lo que los pasajeros y muchas aerolíneas han cambiado sus requisitos para los aviones de pasajeros en vuelo. Las exigencias de los pasajeros son que las tarifas no sean demasiado caras, mientras que las exigencias de las aerolíneas son ahorrar energía, transportar más pasajeros y menos ruido. Pero Concord no puede satisfacer estas demandas de los consumidores. En primer lugar, es ruidoso. Hará mucho ruido al volar y, a veces, incluso romperá los cristales del edificio. Luego, debido al rápido aumento de los precios del combustible, los costos operativos también aumentaron significativamente. Estas circunstancias indican que no habrá mucha demanda de este tipo de aviones por parte de los consumidores. Por lo tanto, no se debe producir en masa. Sin embargo, debido a que la compañía no tomó la decisión de operar el plan de control y no lo reevaluó, y el avión fue desarrollado conjuntamente por los dos países, se contrató a una gran cantidad de personas para participar en este trabajo. Si se detienen a mitad de camino, mucha gente será despedida. La situación anterior dificulta la interrupción de la decisión de desarrollar y producir el avión. Posteriormente, los dos países debatieron si continuar cooperando en el desarrollo y producción de este avión, pero debido a la falta de mecanismos de control de operaciones y toma de decisiones, solo pudieron implementar la decisión a regañadientes. Como resultado, el avión no pudo venderse después de la producción y el favorito original quedó abandonado. Este ejemplo muestra que la toma de decisiones y el control operativo de una empresa están estrechamente relacionados con el destino de la empresa. El éxito final de una decisión depende no sólo de la calidad de la decisión en sí, sino también del control y ajuste de las operaciones de toma de decisiones, incluido el control durante el proceso de implementación de la decisión y el control en cada etapa de la determinación de la decisión. Caso 3: Para ocupar el mercado en términos de escala, IBM tomó la audaz decisión de comprar acciones. En 1982 compró una participación del 12% a Intel Corporation de Estados Unidos por 250 millones de dólares, suficiente para afrontar los desafíos de la industria informática nacional y extranjera, la otra vez fue en 1983, cuando compró una participación del 15%; en Rome Corporation, empresa estadounidense especializada en la producción de equipos de telecomunicaciones, por 228 millones de dólares, manteniendo así el estatus de "señor" de los equipos de ofimática. Otro ejemplo: ya en 1956, una empresa estadounidense inventó la grabadora de vídeo. Pero las empresas americanas sólo lo utilizan para producir un equipo muy caro específicamente para estaciones de radio. Mediante análisis y demostraciones, los gerentes de Sony Corporation en Japón vieron que una vez que los dispositivos de grabación de video para televisión se produzcan en masa, sus precios inevitablemente bajarán y muchas familias podrán permitirse dichos dispositivos de grabación de video. De esta manera, el mercado de productos electrónicos domésticos se expandirá si desarrollamos e investigamos dispositivos de grabación de TV domésticos de inmediato, definitivamente obtendremos buenos beneficios económicos y sociales. Debido al éxito de esta decisión, Japón alguna vez representó más del 90% del mercado de equipos de grabación de televisión doméstica, mientras que Estados Unidos estuvo en desventaja a largo plazo. Este ejemplo muestra que las decisiones de gestión correctas pueden hacer que una empresa se destaque en un mercado cambiante y siga siendo invencible. Caso 4: En 1960, Iokuka fue ascendido a vicepresidente y director general de la Compañía Ford de Estados Unidos.