Referencias recomendadas para seleccionar temas para tesis sobre licores
Ocho modelos de gestión de canales de distribución en China
En primer lugar, la clave para controlar el acceso es el funcionamiento eficiente de las sucursales.
Los canales, también conocidos como canales de distribución, hacen referencia a la forma en que los productos de una empresa llegan a la mayoría de sus usuarios. Normalmente, una estructura piramidal consta de múltiples nodos de canal. El departamento de gestión de ventas de la empresa es el nodo de origen, y las diversas ramas de gestión de ventas y logística de la empresa y los diversos socios del canal son uno de los nodos del canal; si se trata de bienes de consumo final, la capa inferior del nodo del canal suele ser la terminal minorista;
Obviamente, los nodos de acceso se dividen en dos categorías: una es la sucursal de la propia empresa y la otra es el socio de la empresa. En términos generales, los socios están motivados por las ganancias y se unen voluntariamente; la rentabilidad es a menudo el único factor que determina si se unen o no; Si es rentable, se forma una sociedad; en caso contrario, la sociedad podrá disolverse. Una sucursal es una agencia de ejecución de ventas enviada al extranjero por una empresa. Su propósito es ayudar a la empresa a alcanzar sus objetivos de ventas, independientemente de si es rentable o no, debe ejecutar diversas instrucciones emitidas por la empresa y completar diversas tareas emitidas por la empresa. empresa.
De esto, parece que podemos sacar una conclusión: la mejor manera de controlar el acceso es hacer que el acceso esté compuesto íntegramente por sucursales de la propia empresa. Sin embargo, este no es el caso. Para la mayoría de las empresas, el costo inicial y el costo de gestión posterior de establecer una sucursal en una ubicación remota son bastante altos y serán al menos un 20 % más altos que el costo de hacer lo mismo con un socio local. Hay muchas razones, como por ejemplo: desconocimiento del mercado local, gastos adicionales (como alquiler, gastos de viaje)
Entonces, ¿cómo controlar a estos socios con fines de lucro? Veamos primero cómo se reclutan socios. Las empresas suelen reclutar socios de las siguientes maneras:
Movilizar a familiares y amigos, entablar amistad con otros aldeanos y convertirse en sus socios locales.
Muchas empresas nacionales suelen pensar primero en este método al establecer canales de ventas. Las ventajas de este enfoque son obvias: se conocen bien, es fácil confiar y comunicarse entre sí y el costo de contratación es el más bajo. Sin embargo, las ventajas de este enfoque son también la causa directa de sus deficiencias: es difícil implementar una gestión institucional de relaciones antiguas y las empresas no pueden optimizar a los socios según el principio de supervivencia del más fuerte. Cuando se desarrolle hasta cierto punto, se perderá la vitalidad del canal.
Confía en la publicidad para abrir camino y reclutar socios.
Muchas empresas de licores y productos para el cuidado de la salud utilizan este método. La ventaja de este enfoque es que el reclutamiento es rápido e incluso se puede hacer la mejor selección. Las desventajas son el alto costo y la falta de estabilidad a largo plazo del canal. Estos socios pueden irse en cualquier momento una vez que el volumen de publicidad de la empresa baje o se enfrente a una competencia feroz.
Confíe en las ventajas del producto para reclutar socios.
Este es un método típico de "el vino no teme a los callejones profundos". Su velocidad de reclutamiento es relativamente lenta, pero siempre que el producto pueda mantener sus ventajas durante mucho tiempo, una vez establecido el canal, la estabilidad será muy alta. En la actualidad, la velocidad de actualización de los productos es cada vez más rápida y pocas empresas pueden mantener su posición dominante con productos competitivos durante mucho tiempo, por lo que este método es cada vez menos común.
Establecer sucursales por región y desarrollar socios activamente.
Este método comienza lentamente al principio, pero una vez que se establece la sucursal, se pueden implementar estrategias de soporte y desarrollo de socios localizados, lo que favorece el establecimiento de un equipo de socios relativamente estable. Este método es la opción tranquila para la mayoría de los canales de desarrollo empresarial.
Se puede ver que si no hay una sucursal local de la empresa que brinde soporte y servicios localizados, sin importar qué método se utilice para reclutar socios, será difícil garantizar la estabilidad del canal. y mucho menos controlar el canal.
Por otro lado, incluso si una empresa establece sus propias sucursales, si faltan buenos y eficientes métodos de gestión, las sucursales serán caóticas y será imposible asegurar que las estrategias de la empresa sean implementarse seriamente y brindar beneficios oportunos a los socios. Si un fuerte soporte de ventas no puede proporcionar servicios de suministro logístico precisos y oportunos a los socios, entonces el canal no se puede controlar.
2. Cuatro criterios para juzgar la seguridad y eficiencia de las sucursales
Para juzgar si las operaciones de las sucursales de una empresa son seguras y eficientes, puede examinarlas desde los siguientes aspectos:
1. ¿Es razonable la distribución geográfica?
La creación racional de sucursales de acuerdo con las necesidades del mercado regional es un requisito previo para operaciones eficientes. Si hay muy pocas instituciones, el apoyo y el seguimiento de los socios serán débiles, lo que debilitará la capacidad de captar el mercado local y brindará oportunidades a los competidores; si hay demasiadas instituciones, el costo de gestión de la empresa será demasiado alto; Y la gestión de la propia institución será demasiado alta. La dificultad también aumentará. Generalmente, la selección geográfica sigue los siguientes principios:
2 Inventario de ocho modelos de gestión de canales de distribución en China
Capacidad de mercado
Si la capacidad de mercado de una región es grande, el canal tiene muchos socios, por lo que no importa cuán grande sea el área real, se debe establecer una sucursal dedicada para respaldar y administrar las ventas y el marketing de esta área. Por otro lado, si el área real de una región es grande, pero la capacidad del mercado no es grande y no hay muchos socios de canal, no es necesario establecer una organización de gestión de soporte dedicada.
Intensidad de la competencia
Cuanto más intensa sea la competencia en una región, más sucursales deben establecerse para asegurar la participación de mercado de las empresas de la región.
2. Medidas estrictas de gestión y seguimiento.
Las estrictas normas de gestión son la base para el funcionamiento eficiente de las sucursales, y se necesitan métodos de seguimiento oportunos y precisos para garantizar que las normas se implementen concienzudamente. Los dos se complementan y son indispensables.
Para la mayoría de las empresas nacionales, las regulaciones de gestión son generalmente estrictas y completas, pero nadie sabe si estas regulaciones pueden implementarse estrictamente en las actividades comerciales. La razón es simple: estas empresas carecen de los medios para monitorear las actividades operativas de sus sucursales externas. Utilizando medios tradicionales como llamadas telefónicas y faxes, es difícil exigir a las sucursales que presenten todos los planes de negocios a la sede central para su aprobación por adelantado y al mismo tiempo mantener una respuesta y un apoyo oportunos y potentes para los clientes. De este modo, las empresas sólo pueden basarse posteriormente en diversos informes de las sucursales para juzgar si las especificaciones comerciales se cumplen estrictamente.
Desde esta perspectiva, para las empresas en general, las medidas de seguimiento para las sucursales son más importantes que las normas de gestión. Usar el sistema ERP para colocar las operaciones comerciales diarias de la sucursal bajo la supervisión y control de la sede es casi la única solución a este problema. Obviamente, cuanto más fuerte sea la capacidad de procesamiento colaborativo remoto del sistema ERP, mayor será el soporte para los procesos de operación comercial, mayor será la precisión y puntualidad del monitoreo y mayor será el valor para la empresa.
3. ¿Se pueden gestionar de manera uniforme los terminales minoristas?
No todas las regiones son adecuadas para que las empresas instalen directamente terminales minoristas, y no todas las industrias son adecuadas para que las empresas instalen directamente terminales minoristas. En términos generales, los productos con alto valor agregado y demandas de los clientes que cambian rápidamente, como ropa y cosméticos, son adecuados para que las empresas establezcan directamente sus propias tiendas especializadas o mostradores comerciales en áreas con gran capacidad de mercado y competencia feroz. Por un lado, sirve como una ventana para que las empresas comprendan las últimas necesidades de los clientes de manera oportuna y, por otro lado, mejora directamente la estabilidad de sus canales a este respecto. Las características de alto valor añadido y gran capacidad de mercado pueden garantizar que se pueda recuperar el coste de la inversión en estas terminales minoristas.
Si se trata simplemente de una ventana para que las empresas comprendan el mercado, la terminal minorista puede ser otra forma de almacén local, es decir, el almacén local está ubicado en una tienda en una zona próspera, que es a la vez un almacén y una tienda especializada. Este formato es más fácil de gestionar. Pero si quiere servir como un nodo de canal minorista local estable para la empresa, necesita sucursales locales para instalar múltiples terminales minoristas. La terminal minorista directa de cada empresa es una ventana a los consumidores y representa la imagen de marca de la empresa, por lo que es muy necesario llevar a cabo una gestión y operación de cadena unificadas.
En un sistema de gestión de sucursales eficiente, debería ser posible lograr una gestión unificada de la información minorista, la gestión de reabastecimiento y distribución, así como una gestión unificada de los precios de venta y las medidas promocionales para todas las terminales minoristas de la cadena.
4. ¿Tiene capacidades profesionales de soporte de ventas de productos?
En el caso de las grandes empresas, suele haber varias líneas de productos al mismo tiempo. Los productos de diferentes líneas de productos pueden tener diferentes requisitos en términos de formas de venta, métodos de marketing, requisitos para socios de canal, etc., y los consumidores finales a los que se enfrentan pueden no ser necesariamente los mismos.
Por lo tanto, cada sucursal debe configurar diferentes equipos de gestión de ventas para brindar soporte de ventas profesional para cada línea de productos.
Tomemos como ejemplo la industria farmacéutica. El principal terminal minorista de medicamentos recetados son los hospitales, que deben venderse mediante receta médica. Sin embargo, los medicamentos de venta libre no requieren receta médica, y el principal minorista. La terminal es farmacias. Una sucursal local de una empresa farmacéutica necesita un equipo de gestión de ventas médico y hospitalario. El objetivo es dar a conocer a los médicos las ventajas de sus productos e incluirlos en sus recetas a los pacientes. Al mismo tiempo, el equipo de gestión de ventas de la farmacia debe tener como objetivo organizar diversas actividades promocionales e instar a los pacientes que ingresan a la farmacia a elegir sus propios productos.
3 Inventario de ocho modelos de gestión de canales de distribución en China
Para lograr un apoyo profesional, las empresas generalmente adoptan las siguientes formas institucionales:
(1) Diferentes productos en la sede El departamento de gestión directa establece directamente diferentes organizaciones de soporte de ventas a nivel local.
Este enfoque significa que una empresa necesita tener varias sucursales en la misma área. La ventaja es que la estructura de gestión es clara y el apoyo profesional es más eficiente. La desventaja es que el costo general de gestión es alto.
(2) Las sucursales locales admiten de forma independiente múltiples líneas de productos.
Este método implica que la empresa sólo necesita establecer una sucursal en la misma zona. La ventaja es que los costos de gestión empresarial son bajos, pero la desventaja es que las instituciones locales a menudo no pueden recibir apoyo y orientación directa de los departamentos de gestión de línea de productos correspondientes de la sede, y el grado de especialización es bajo, lo que puede afectar la competitividad local de productos.
(3) Gestión matricial
Una empresa solo establece una sucursal en la misma región, y la sucursal establece diferentes departamentos para diferentes líneas de productos. Administrativamente, cada departamento está gestionado por agencias locales y, profesionalmente, está gestionado directamente por el departamento de gestión de línea de producto correspondiente en la sede. Este método absorbe las ventajas de los dos primeros métodos sin sus desventajas y actualmente es el objetivo que persiguen muchas empresas. Sin embargo, este método ha cambiado la estructura de gestión piramidal tradicional dentro de la empresa. Cada departamento se enfrentará a más de dos departamentos de gestión de nivel superior al mismo tiempo, lo que tendrá un impacto en la filosofía de gestión de la empresa. Si las empresas no se adaptan, podría resultar contraproducente.
3. Seis tareas de la sucursal
Cuando una empresa establece una sucursal, realizará una o más de las siguientes tareas:
Tareas de apoyo a las ventas
Incluyendo negociaciones comerciales con clientes directos, capacitación en ventas para socios, expansión de nodos de ventas en todos los niveles, organización y soporte de actividades promocionales, asistencia directa a las ventas de socios, supervisión del cumplimiento de los socios y violación de las regulaciones. Sanciones por comportamiento. .
Tareas de suministro logístico
Para las tareas de suministro de productos de los socios, se requiere que los productos acordados sean entregados en el lugar acordado en el momento acordado, si hay algún retraso, el socio lo hará; ser notificado oportunamente.
Tareas de liquidación comercial
Supervisar la liquidación de clientes directos y realizar pagos a tiempo; emitir facturas a clientes directos de manera oportuna o instar a los departamentos pertinentes de la sede a emitir facturas de manera oportuna. oportunamente; cobrar el pago oportunamente y transferirlo de regreso a la sede inmediatamente.
Tareas de apoyo al mercado y retroalimentación
Organización y gestión de las actividades del mercado local, retroalimentación sobre las ventas de los socios a todos los niveles, retroalimentación sobre la competencia de productos locales, retroalimentación sobre los hábitos de consumo local, etc.
Tareas de servicio postventa
Completar tareas de servicio postventa como reparación e instalación de productos empresariales.
Tarea de Venta Directa
Vender directamente a usuarios finales. Dado que las ventas directas en sucursales afectarán gravemente las ventas de los socios, amenazando así la estabilidad de todo el canal, la mayoría de las empresas tendrán restricciones estrictas al respecto. Por ejemplo, no se establecerán socios en el área de ventas directas, las ventas directas solo se dirigirán a áreas designadas. tipos de clientes, y precios de venta institucionales por encima de socios.
Cuatro. Clasificación funcional de las sucursales
Establecer una sucursal en una región para realizar todas las tareas anteriores es una forma relativamente sencilla de establecer una organización, y su posterior complejidad de gestión también es relativamente baja. Sin embargo, con el desarrollo de las empresas y el deterioro del entorno competitivo, este modelo integrado ha mostrado cada vez más sus deficiencias:
* Las sucursales tienen demasiado poder y los departamentos funcionales relevantes de la sede central no pueden desempeñar sus funciones. funciones de supervisión y orientación correspondientes.
Esto a menudo da como resultado que las estrategias de mercado relevantes de la sede central no se implementen estrictamente, que los nuevos productos no reciban el apoyo que merecen y que se realicen pronósticos de ventas falsos para competir por los productos. , o incluso malversación de pagos y malversación de bienes en casos graves.
*No favorece el envío unificado del inventario empresarial.
* No favorece la asignación centralizada de fondos corporativos y reduce la tasa de rotación de capital.
* No es propicio que los departamentos pertinentes de la sede central tomen la iniciativa y concentren diversos recursos para promover nuevos productos.
*No es propicio para la introducción de terceros socios en vínculos comerciales no esenciales. Por ejemplo, confiar a un tercero la gestión del almacenamiento o transporte de productos.
Por lo tanto, se ha convertido en una cuestión importante clasificar las funciones de las sucursales según las tareas que deben realizarse y decidir qué funciones deben ser realizadas por qué sucursal de la empresa, o confiar el canal socios y terceros para completarlos. Este es el primer problema que la mayoría de las empresas deben resolver al construir un sistema de sucursales.
Las sucursales se pueden dividir aproximadamente en los siguientes seis aspectos, cada uno de los cuales contiene varias formas de gestión; una sucursal puede asumir algunas de estas funciones y cada función adopta una o más formas de gestión. Las empresas pueden establecer diferentes sucursales según las necesidades para completar diferentes funciones. Por supuesto, la forma en que una empresa divide las funciones de las sucursales no es fija. A medida que una empresa se desarrolla, puede elegir diferentes divisiones funcionales en distintos momentos. Esto significa que a veces se pueden formar nuevas ramas debido a la separación funcional y, a veces, algunas ramas pueden fusionarse debido a la fusión funcional.
4 Haga un balance de ocho modelos de gestión de canales de distribución en China
1 Gestión de ventas y mercado
Proporcione soporte de ventas profesional a los socios de canal y gestione profesionalmente el negocio. mercado local. Hay tres formas de gestión. Las ventajas y desventajas de cada forma se han analizado antes y no se repetirán aquí. Para una misma sucursal, estos tres formularios son mutuamente excluyentes y solo se puede seleccionar uno.
*Los departamentos de gestión de diferentes líneas de productos en la sede central establecieron directamente diferentes organizaciones de soporte de ventas a nivel local.
*Las sucursales locales admiten de forma independiente múltiples líneas de productos.
*Gestión de matrices.
2. Liquidación comercial
Completar la ejecución y liquidación de órdenes de venta entre la empresa y los clientes directos, incluyendo dos formas de gestión:
Liquidación unificada en sede central
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En este formulario, la sucursal firma todos los pedidos en nombre de la sede y la sede emite facturas para su liquidación. El pago del cliente se paga directamente a la sede, o la sucursal lo cobra y lo transfiere directamente a. la sede. Esta forma de rotación de capital tiene la mayor eficiencia y buena seguridad del capital, pero entra en conflicto con el sistema actual de "ventas in situ, impuestos in situ" y no se permite su adopción en algunas áreas.
La sucursal lo resolverá primero.
De esta forma, la sucursal firma y liquida las facturas con los clientes y luego las liquida con la sede con regularidad. La sucursal cobra el pago del cliente y lo transfiere a la sede con regularidad. Esta forma de fondos debe pasar por la cuenta de la sucursal local, lo cual es incómodo de monitorear para la oficina central, afecta la tasa de rotación de fondos y puede causar fácilmente que las sucursales se apropien de fondos indebidamente. Por lo tanto, muchas empresas adoptan una estrategia de gestión de "dos líneas de ingresos y gastos" para las sucursales, utilizando diferentes cuentas bancarias para las transacciones de pago y los gastos operativos diarios de las sucursales.
3. Gestión de almacenes
Incluye cuatro formas:
* La sede gestiona el almacén de manera uniforme y la sucursal no necesita asumir las responsabilidades de almacenamiento; de esta forma de gestión de almacenamiento El más bajo, pero los costos de transporte y distribución pueden ser los más altos, y es menos probable que se garantice la puntualidad de la distribución;
*El centro de almacenamiento de tránsito que lleva las cuentas de la sede es responsable de las responsabilidades de logística y almacenamiento del área más grande, y la sede lo implementa de manera uniforme. Se ha logrado un equilibrio adecuado entre los costos de gestión de almacenamiento y los costos de transporte y distribución, y la puntualidad de la entrega también se ha mejorado en comparación con; el formulario anterior;
* Registre la cuenta del almacén local de la sede, que la sede asigna uniformemente. Esta forma de distribución tiene la mejor puntualidad y los costos de transporte y distribución son relativamente fáciles de controlar, pero cuantos más almacenes, mayores serán los costos de almacenamiento;
* El almacén local donde se guarda la cuenta de la empresa es administrado por la sucursal. Este modelo es diferente del anterior. Un patrón similar. Dado que la sede no es responsable de la asignación unificada, es fácil provocar un retraso en un lugar y una escasez en otro.
4. Gestión de transporte y distribución
Es decir, la gestión de flotas de transporte y distribución en las empresas tradicionales generalmente asume la responsabilidad del transporte fuera del sitio, y cada sucursal asume la responsabilidad. para la tendencia de desarrollo de distribución local O se entrega a una empresa de logística de terceros, o su propia flota solo garantiza capacidades básicas de transporte y distribución, y el resto se entrega a una empresa de logística de terceros.
5. Gestión minorista y de venta directa
Incluye cuatro modalidades:
* Venta directa, pero no terminal minorista por el momento, solo necesita la sucursal; enfrentar algunas ventas directas a clientes importantes;
*Establecer terminales minoristas operados directamente, incluidas tiendas minoristas operadas directamente y mostradores de centros comerciales operados directamente.
* Establecer terminales minoristas independientes, incluidas tiendas franquiciadas y mostradores de centros comerciales.
*Operación conjunta: En la misma zona se establecen tanto terminales minoristas de operación directa como terminales minoristas independientes.
6. Servicio postventa
Incluye dos formularios:
Tipo de contabilidad independiente
En este formulario las sucursales utilizan la tarifa del servicio. los ingresos cubren sus gastos operativos normales y deben ser responsables de sus propias pérdidas y ganancias; los estándares de cobro generalmente los establece la sede, pero la asignación de recursos de servicio la determina cada sucursal. Esta forma de servicio es más fácil de entregar a un tercero y los costos del servicio posventa de la empresa son más fáciles de controlar, pero la puntualidad y la calidad del servicio no son fáciles de controlar.
Tipo de contabilidad subordinada
En esta forma, los gastos de las sucursales corren a cargo de la casa matriz, y los ingresos por servicios también son ingresos de la casa matriz y no tienen nada que ver con el sucursales La asignación de recursos de servicio la determina la sede. Esta forma de servicio cuesta más, pero es fácil garantizar una calidad de servicio uniforme y un servicio oportuno.
Cinco u ocho modelos de gestión del canal de distribución en China basados en la división funcional del trabajo.
UFIDA es el proveedor líder de soluciones de gestión de distribución de China y tiene cientos de usuarios de sistemas de distribución en China, muchos de los cuales son empresas líderes en sus industrias, como Yili, Mengniu, Taichi y Bosideng. Después de años de exploración, UFIDA llevó a cabo una investigación en profundidad sobre los principales modelos de gestión de distribución de empresas nacionales en diversas industrias y resumió ocho modelos de gestión de canales de distribución nacionales basados en las funciones de las sucursales corporativas. Creemos que estos ocho modelos han cubierto básicamente los modelos operativos de los canales de distribución existentes en China.
5 Haga un balance de ocho modelos de gestión de canales de distribución en China.
1. Modo Oficina
Características: negocio remoto, liquidación centralizada. La oficina completa los procesos comerciales y la logística en ventas, y los clientes liquidan directamente con la sede.
Ventajas: La sede controla estrictamente el inventario, tiene menos fondos y menores costos de transporte.
Desventajas: altos costos de almacenamiento, ciclo de liquidación largo y disputas fiscales fáciles de generar.
Casos típicos: Aucma y Taifang
2. Modelo de sucursal
Características: liquidación remota, negocio remoto, logística remota, liquidación directa entre sede y sucursales, sucursal. la entrega se considera ventas y la sucursal puede completar de forma independiente el flujo de negocios, la logística y el flujo de capital de los clientes extranjeros.
Ventajas: mercado regional eficiente, bajos costos de distribución.
Desventajas: los derechos están muy dispersos, no es fácil formar una ventaja general y la rotación de capital es lenta.
Caso típico: Pan Ling
3. Modelo de sucursal
Características: una combinación de modelos de sucursal y oficina. El negocio se extiende hacia abajo; debajo de la sede, coexisten sucursales y oficinas, y se instalan oficinas debajo de las sucursales. Este es un modelo de gestión de marketing multinivel.
Ventajas: Estrategias específicas para mercados específicos, mercados locales eficientes.
Desventajas: Muchos niveles de gestión, frecuentes ajustes organizativos y lento retorno de fondos.
Caso típico: dibit
4. Modelo de división de productos
Características: La empresa divide varias unidades de negocio según las características y categorías del producto, y múltiples unidades de negocio. se dividen en Una plataforma de ventas se utiliza a nivel nacional, es decir, la sucursal es responsable del flujo de negocios, la logística y el flujo de liquidación de todos los productos de la unidad de negocio. La relación entre la sucursal y la unidad de negocio es de liquidación interna. El desempeño de la unidad de negocio se evalúa en función de los productos, y también se evalúa el desempeño de cada sucursal.
Ventajas: El uso de canales, el personal y la escala de gastos se controlan a un nivel bajo.
Desventajas: los productos profesionales tienen una alta capacidad de servicio profesional y una alta presión sobre el servicio posventa.
Caso típico: desarrollo de pastizales
5. Modelo de departamento comercial independiente
Características: cada canal es de construcción propia, liquidación independiente y contabilidad unificada. En otras palabras, cada departamento de ventas establece canales de venta en la misma área en función de las características de su propio producto y del mercado para realizar acuerdos con los clientes. Cuando dos o más divisiones comerciales establezcan sucursales en la misma región, la empresa establecerá sucursales en la región para ser responsables de administrar la contabilidad financiera y la contabilidad de productos básicos del departamento financiero y la oficina de la división comercial local, así como del trabajo diario. de cada oficina de división de negocio.
Ventajas: clara división profesional del trabajo, implementación precisa de la estrategia de producto de una sola unidad de negocio
Desventajas: gran tamaño de personal, altos gastos de ventas y dificultad para formar sinergias.
Caso típico: Yili
6. Modelo de monopolio de cadena manufacturera
Características: Las empresas producen sus propios productos y establecen sucursales según las regiones. Las sucursales son responsables del desarrollo y gestión de establecimientos minoristas de cadena y de operación directa local. En las zonas donde no hay sucursales, el departamento profesional de la sede se encarga de la gestión de la franquicia. El flujo de negocios, la logística y el flujo de capital entre la sede y las sucursales, y entre las sucursales y los clientes forman un circuito cerrado completo. Las tiendas operadas directamente y los mostradores operados directamente son equivalentes a sucursales, y el flujo comercial, la logística y el flujo de capital están controlados por la sucursal.
Desventajas: la amplia distribución del inventario genera retrasos, las ventas directas y las franquicias coexisten, y las estrategias de precios son difíciles de unificar.
Casos típicos: Bosideng, Aokang
7. Modelo de cadena minorista de la industria de circulación
-Características: cadena farmacéutica y cadena de comunicación
Características: La empresa unifica adquisiciones y lleva a cabo logística y distribución a distribuidores, tiendas franquiciadas y tiendas operadas directamente en todo el país a través del centro de distribución regional de la sede. Las tiendas franquiciadas y las tiendas operadas directamente son administradas directamente por la sede, mientras que las sucursales u oficinas solo son responsables del desarrollo y gestión de los canales locales. La logística la completa el centro de distribución de la sede y la liquidación la realizan las sucursales y los clientes. En este modelo, los canales minoristas y de distribución están estrictamente divididos y la función logística de la sucursal se debilita enormemente.
Ventajas: Diferenciar los modelos de canales según los tipos de negocio para garantizar la calidad de la expansión del canal, reemplazar la logística mixta con distribución profesional y ahorrar costos de adquisición, almacenamiento y transporte.
Desventajas: Adecuado para la gestión de un número reducido de tiendas franquiciadas y cadenas de tiendas. Después de alcanzar cierto nivel, las capacidades de distribución del centro de distribución y las capacidades de gestión de la sede enfrentarán grandes desafíos.
Casos típicos: Jiangyin Pharmaceutical y Chongqing Mobile.
8. Un modelo de oficina que separa el flujo de negocio y la logística.
Características: El flujo de negocios, la logística y el flujo de capital están completamente separados. Según las diferentes características del producto, se establecen respectivamente empresas de venta. Cada empresa de ventas tiene una empresa de ventas regional local para completar el flujo comercial. El departamento de gestión externa tiene una oficina local responsable de la logística, y la liquidación con los clientes la realiza el centro de liquidación en la sede.
6 Haga un balance de ocho modelos de gestión de canales de distribución en China.
Ventajas: estricto sistema de seguimiento, alta división profesional del trabajo y procesos comerciales unificados.
Desventajas: la enorme escala de organizaciones y personal hará que los gastos se disparen, y una división de negocios demasiado detallada inducirá operaciones ineficientes.
Caso típico: Medicina Tai Chi
Verbo intransitivo Tendencia futura de desarrollo del canal: separación del flujo de negocio y la logística.
La separación del flujo comercial y la logística generalmente significa que una empresa establece dos sistemas de sucursales diferentes para manejar el flujo comercial y el negocio logístico respectivamente, al tiempo que logra una gestión unificada de arriba hacia abajo para cada pedido de ventas, los dos sistemas Todos; Las agencias relevantes en el proceso deben cooperar entre sí, supervisarse mutuamente e implementar juntas.
La logística comercial en sí no incluye todos los eslabones de procesamiento del negocio de ventas, sino solo los dos primeros eslabones del negocio de ventas. También hay aspectos como la liquidación y el servicio postventa. En términos generales, cuando se realiza un pedido, se ejecuta la logística y se completa la liquidación y el pago, se completa el comportamiento de ventas. Después de que diferentes sucursales realicen la gestión de la logística comercial, los enlaces de liquidación posteriores serán realizados por instituciones de logística comercial y agencias de logística. El modelo operativo típico es: la organización de logística empresarial inicia la liquidación y la organización de logística emite facturas para realizar la liquidación, la organización de logística cobra el pago y lo transfiere a la sede;
Dado que la gestión logística en sí es muy fácil de estandarizar, básicamente no hay problema de que diferentes líneas de productos requieran soporte de diferentes organizaciones, y hay pocos problemas relacionados con la confidencialidad comercial, como las negociaciones de precios. Por lo tanto, muchas empresas subcontratan completamente la gestión logística a empresas de logística externas, lo que permite que sus sucursales se concentren en tareas clave como el soporte de ventas y el soporte de marketing. Esta es una manifestación típica de la estrategia internacionalmente popular de "subcontratación de negocios no esenciales".
¿Qué beneficios puede aportar a las empresas la separación del flujo empresarial y la logística? Esto al menos puede reflejarse en los siguientes aspectos:
Reducir el riesgo de ocupación ilegal
Cuando la escala comercial de la sucursal se desarrolla hasta cierto punto, es difícil para la sede controlar cada negocio, y por supuesto no es posible determinar a qué negocio corresponde cada negocio. De esta forma, algunas personas con malas intenciones pueden aprovechar la situación y malversar bienes corporativos. Luego de la separación del flujo de negocios y la logística, la ejecución de cualquier negocio debe completarse mediante la operación conjunta de al menos dos instituciones con sistemas diferentes. Las dos instituciones no están afiliadas entre sí, se supervisan mutuamente y realizan auditorías periódicas, lo que aumenta en gran medida la dificultad de la apropiación ilegal por parte de cualquiera de las partes.
Reducir el riesgo de malversación de pagos
Del mismo modo, después de la separación del negocio y la logística, el cobro de pagos requiere la participación conjunta de dos tipos de instituciones. El resultado de la supervisión mutua aumenta considerablemente. el riesgo de que alguna de las partes se apropie indebidamente de la dificultad.
Aumentar la tasa de rotación de inventario y reducir la presión del capital de inventario.
Después de la separación del flujo de negocios y la logística, se puede lograr una gestión descentralizada del flujo de negocios y una gestión centralizada de la logística, optimizando así la estructura de configuración del almacén, despachando centralmente los bienes del inventario y, en última instancia, garantizando la entrega oportuna al tiempo que se reduce el seguridad general de la empresa en stock.
Reducir el transporte ineficaz
La gestión de la logística centralizada puede reducir significativamente el fenómeno del transporte repetido causado por la competencia por los productos por parte de las agencias de ventas, reducir los costos de flete y reducir las pérdidas de transporte.
Reducir costes de gestión logística
Si se subcontrata el negocio logístico y se aprovechan las ventajas de especialización y escala de empresas de logística de terceros, el coste medio de gestión logística de un solo producto puede ser se reduce considerablemente; esto es más obvio para empresas con productos obvios fuera de temporada o empresas con un volumen logístico general pequeño.
La separación del flujo de negocios y la logística tiene beneficios evidentes, pero también plantea nuevos desafíos a la gestión empresarial, principalmente en los siguientes aspectos:
*Requiere coordinación interinstitucional La colaboración empresarial La capacidad es muy alta, de lo contrario la puntualidad del suministro se verá seriamente afectada. Es difícil lograr esto sin el apoyo del sistema de información, o el sistema de información no admite el modelo de procesamiento empresarial colaborativo remoto.
*Si elige la subcontratación de logística, se requiere que el sistema de información también pueda intercambiar datos con el sistema de la empresa de logística de terceros o utilizar billetes antifalsificación como base para la liquidación con el tercero. empresa de logística.
*La gestión global de la empresa debe estar estandarizada e institucionalizada. La persona responsable de todo debe estar claramente definida, de modo que "alguien debe ser responsable de todo" (famosa afirmación de Haier), de lo contrario, múltiples agencias. se configurará. Esto puede llevar a una transferencia de responsabilidad grave.
Como dice el refrán, todo tiene ventajas y desventajas, y la separación de negocios y logística también tiene desventajas, que se reflejan principalmente en:
* Es necesario establecer múltiples instituciones en misma zona, lo que conlleva directamente mayores costes de gestión.
*Los procesos comerciales se vuelven más largos una vez que hay una mala coordinación entre las agencias o no hay un fuerte apoyo del sistema de información, afectará seriamente la puntualidad de la entrega, poniendo en peligro la estabilidad de todo el canal.
7. Cinco requisitos del sistema de información de gestión de distribución
Basado en el enorme valor y la influencia de gran alcance del sistema de información en la gestión del canal de distribución, UFIDA cree que un excelente sistema de información de gestión de distribución debe simultáneamente Solo cumpliendo las siguientes condiciones las empresas pueden respaldar una rápida expansión y operaciones seguras en el entorno ferozmente competitivo actual.
7 Haga un balance de ocho modelos de gestión de canales de distribución en China.
Diseño orientado al negocio, no diseño orientado a la operación
El software de gestión de contabilidad tradicional está diseñado para operadores, asumiendo que el personal de la empresa registra los resultados de las operaciones comerciales en documentos en papel, el operador luego los ingresa. documentos al sistema. Este modo requiere que la operación del sistema sea lo más conveniente posible para los operadores y proporcione funciones como la entrada completa de documentos con el teclado y soporte de procesamiento por lotes para la aprobación de documentos, lo que ayuda a mejorar la velocidad de operación.
Sin embargo, para las sucursales distribuidas por todo el país, los datos estadísticos de este modelo no son lo suficientemente precisos y oportunos, lo que puede deberse a errores de entrada del operador, entradas repetidas e incapacidad de ingresar a tiempo. Una mejor manera es permitir que el personal comercial maneje los negocios relevantes directamente en el sistema de información, de modo que la información pueda ingresar al sistema en la etapa inicial y evitar por completo los errores causados por la entrada secundaria manual posterior.
Datos remotos, gestión centralizada
Si todas las sucursales necesitan gestionar y mantener la base de datos localmente, el coste de utilizar este sistema será muy alto. Un cliente de UFIDA sufrió una vez una gran pérdida: un departamento de TI con más de una docena de personas tenía la tarea de mantener el sistema para casi cien sucursales en todo el país, una vez que ocurría una falla en el sistema en una organización, el departamento de TI necesitaba enviar gente de inmediato; en un avión para resolver el problema. Si una empresa desea ampliar una determinada función del sistema, el departamento de TI a menudo necesita desplazarse a varias sucursales para actualizar el sistema. Si el disco duro del servidor de una sucursal se daña, se perderá una cantidad considerable de datos comerciales originales porque nadie localmente hará una copia de seguridad de los datos. Después de utilizar UFIDA para transformar el sistema, esta serie de problemas se resolvió y el costo de administración del sistema se redujo en casi un 50%: los datos comerciales de todas las sucursales se almacenan en servidores dedicados alojados por Telecom y casi todas las fallas del sistema pueden solucionarse. solucionado mediante mantenimiento remoto. Una persona puede completar la actualización del sistema en una noche, los datos se pueden guardar en una matriz de discos dedicada y se puede hacer una copia de seguridad de los datos todos los días. No hay necesidad de preocuparse por que el jefe lo regañe por perder el original. datos comerciales.
Gestión empresarial en tiempo real
La gestión en tiempo real es una condición necesaria para la competencia futura de las empresas. Las reglas de competencia han cambiado gradualmente de "los peces grandes se comen a los peces pequeños" a "los peces rápidos"; comer pescado lento". Sin un seguimiento en tiempo real y una respuesta rápida, las empresas se reducirán gradualmente en la competencia del mercado. Que un sistema de información pueda brindar gestión en tiempo real a una empresa depende de si el sistema puede expandirse gradualmente a cada eslabón de operación comercial de la empresa y, en última instancia, lograr un intercambio de datos oportuno con los sistemas relevantes de los socios de la cadena de suministro de la empresa.