¿Cuáles son los temas contables en la industria de servicios?
De hecho, los controles de gestión son más eficaces que los registros contables a la hora de eliminar el desperdicio causado por materias primas sobrevaloradas e ingredientes inadecuados.
Este desperdicio suele ser más grave que el desperdicio causado por ventas incompletas.
Es mejor que los registros contables de todos los aspectos los complete el personal de la oficina.
Aunque los cajeros y trabajadores de oficina no están obligados a trabajar a tiempo completo, los cajeros y contables a tiempo parcial son esenciales.
Para diversas cuestiones contables, lo mejor es que los gerentes de restaurantes consulten a un contador profesional.
Descripción general del sistema contable 1. Organización funcional Debido a que los restaurantes varían en tamaño y estilo de administración, no es posible diseñar un diagrama funcional unificado para esta industria.
Por ejemplo, a la hora de comprar materias primas, algunos directivos las compran ellos mismos, mientras que algunos chefs o compradores profesionales las compran.
Algunos gerentes hacen poca o ninguna gestión de la comida y se centran en cambio en la recepción de clientes y el servicio de bar.
Aunque se suele distinguir entre el personal de cocina y el personal de servicio, en los restaurantes de pequeña escala no se suelen distinguir las funciones de ambos, en cambio, en la prestación de servicios de vinos, delicatessen y otros servicios en los restaurantes; Las funciones de estos servicios suelen distinguirse por separado.
Un organigrama funcional sólo es necesario cuando una actividad empresarial es lo suficientemente grande como para analizar las funciones de servicio de varias funciones.
El establecimiento de diversas funciones en este momento se basa en la contratación de personas que estén cualificadas para diversos puestos.
Por lo general, en un restaurante en crecimiento, cuando se rompe el "cuello de botella" o la falta de personal de servicio provoca el buen funcionamiento de toda la operación, es necesario determinar un organigrama funcional detallado.
Dos. Diversos tipos de personal y sus responsabilidades1. El control de los alimentos cocinados por parte de inspectores de alimentos es una parte importante para prevenir la pérdida de ingresos debido a cosechas insuficientes o incorrectas.
Una buena gestión consiste en utilizar métodos sencillos para comprobar uno a uno los platos entregados a los clientes por el terminal del sistema para ver si son los que los clientes solicitaron.
Aunque mejorar este vínculo provocará un retraso en la prestación de servicios a los clientes, mejorar los registros contables es necesario.
Los inspectores de alimentos deben tener buen criterio.
Cuando los camareros y los inspectores de alimentos son responsables del cobro final del efectivo, existe la posibilidad de fraude, por lo que los inspectores de alimentos deben elegirse con cuidado.
Dado que este paso debe completarse en el menor tiempo posible, el buen criterio es fundamental.
Al final de las operaciones de cada día, los registros del inspector de alimentos deben registrarse en los libros como control de la cuenta de ingresos brutos y conciliarse con las facturas del servidor.
Las habilidades culinarias de primera clase del chef dependen de la artesanía del chef.
Debido a los estándares alimentarios y las horas punta, el trabajo de un chef a menudo implica servir menús, cocinar y supervisar en general.
Los chefs no sólo deben ofrecer menús relevantes en función del clima, la temporada y los diferentes eventos, sino también conocer costes y precios competitivos.
3. Si el bartender permite que el bartender compre bebidas alcohólicas, él debe ser responsable del exceso de existencias y las malas ventas de la marca, así como de la falta de marcas que gusten a los clientes.
Tres. Principios del Sistema Contable 1. Los ingresos generalmente se dividen en tres categorías: alimentos, bebidas y otros artículos diversos.
El último artículo puede incluir cigarrillos, dulces, artículos en consignación, etc.
Si el importe de un artículo entre otros artículos diversos aumenta cada vez más, se debe crear una columna separada para ello en el libro de cuentas.
2. Los servicios de costo directo son costos directos y deben incluirse en todos los proyectos relacionados.
Para evitar un sistema contable demasiado complejo, se ha formado una * * * cultura en la industria que consiste en utilizar el salario del camarero como elemento de este cálculo.
Este rubro suele representar el 30% de las ventas, pero puede fluctuar entre el 25% y el 35%.
3. Costos indirectos Muchas autoridades dividen los costos indirectos en tres categorías: preparación de alimentos, servicio de alimentos y otros rubros.
El objetivo de esta división es proporcionar un estándar unificado para la comparación entre restaurantes.
Sin embargo, esta división dará como resultado un énfasis en las relaciones porcentuales entre varias categorías y pronósticos de ventas.
No es apropiado centrarse demasiado en este punto.
De hecho, el control de diversos gastos debe estar relacionado con la satisfacción del cliente.
Además, si los gastos generales se expresan como un porcentaje de las ventas, algunos artículos son demasiado pequeños para controlarlos individualmente.
Agrupar diferentes proyectos también ayuda a eliminar la tendencia a analizarlos a un nivel más profundo.
Para mantener ganancias promedio, debemos revisar cuidadosamente los costos indirectos y determinar si exceden los estándares de gestión.
Los directivos deben plantearse si una mejora en un determinado servicio ayudará a mejorar los beneficios.
Eliminar mejoras innecesarias en el servicio reducirá algunos costos a niveles adecuados sin perder clientes.
Al mismo tiempo, esta consideración en la gestión conduce a la mejora de los servicios que los clientes esperan y a la eliminación de aquellos que no contribuyen a mejorar los beneficios.
En cuarto lugar, se recomienda utilizar la base de efectivo. Debido a que los servicios en la industria de la restauración son relativamente simples, sus libros y registros se basan en cobros y pagos en efectivo.
Si bien algunos clientes no pagarán sus ingredientes, los restaurantes también lo harán. Sin embargo, basta con un libro de caja debidamente registrado, registros de nómina separados y un diario.
Las cuentas por cobrar y las cuentas por pagar se pueden procesar a través de otras cuentas de control.
Los diarios registran las actividades operativas diarias, que en última instancia se reflejan en la cuenta de resultados y el balance.
Programa de procesamiento de datos 1. Contabilidad de los ingresos por ventas Si los ingresos por ventas se clasifican según artículos diversos, como alimentos y bebidas, utilice una factura diferente para cada categoría o especifique la categoría de ventas al notificar al contable.
Los recibos de efectivo diarios se registran en el diario de caja y se concilian con los totales de efectivo informados por el cajero.
2. Cuentas por cobrar Las cuentas por cobrar deben registrarse en la columna de cuentas por cobrar en el libro de ingresos en efectivo, y su monto total debe registrarse en los ingresos por ventas diarios.
Al final de cada mes, transfiera esta columna a cuentas por cobrar.
Cuando se cobran las cuentas por cobrar, los recibos de efectivo se registran en el diario de caja y se registran en la otra columna de varios.
Las facturas de ventas reales deben conservarse como herramienta para controlar las deudas incobrables.
Dado que registrar las cuentas por cobrar en la columna de ventas aumentará la precisión de los registros de ventas, las pérdidas causadas por deudas incobrables también deben reflejarse mediante las entradas adecuadas.
3. Los procedimientos de compra y pago suelen tener dos formas de compra: pagar en efectivo y luego recibir la mercancía;
En este último caso, el proveedor emite una factura y exige el pago en efectivo en una fecha determinada.
Las compras impares y otros gastos varios se pagan con cargo al fondo de reserva.
Las funciones deben segregarse en los procedimientos de adquisiciones y desembolsos para minimizar la malversación de efectivo.
Esta regla básica a menudo se pasa por alto en las organizaciones de pequeñas empresas.
El comprador no puede ser el destinatario, y el responsable del pago en efectivo no debe ser el comprador ni el destinatario.
Siempre que sea posible, se debe pagar a los proveedores de productos agrícolas mensualmente.
Este método ayuda a determinar el volumen de compra mensual y el precio de compra mensual.
Para aquellos proveedores que no puedan aceptar pagos mensuales, los pagos se pueden reducir a pagos semanales.
Costes de producción y ventas. El sistema de contabilidad de control interno de los costos de producción debe integrarse con el proceso de producción.
Por ejemplo, cuando un almacenista envía mercancías, debe recibir un albarán de entrega firmado por el chef.
En términos generales, la cantidad recogida cada vez es relativamente grande.
El gerente también puede evaluar cualquier queja de los clientes contra el chef basándose en la lista de recogida del chef.
Si es posible, se deben analizar en detalle platos específicos para determinar la eficiencia de utilización de las materias primas y la popularidad de los platos.
Por ejemplo, los directivos pueden analizar para qué platos se utiliza la carne que trae el chef.
Si bien no se puede pedir a los chefs que proporcionen cantidades exactas para diversos usos, los gerentes al menos pueden saber si se está produciendo desperdicio o robo.
Los registros detallados de los inspectores de alimentos también podrán utilizarse para realizar análisis con este fin.
El método anterior ayuda al control de registros, pero lo más importante es que los gerentes pueden analizar el costo de los alimentos cocinados no vendidos y los platos en oferta para ver si coinciden con el gusto del cliente.
Cuando un determinado alimento se vende en grandes cantidades en la misma forma, es posible determinar el coste del alimento de antemano.
Este sistema depende principalmente de la determinación de la cantidad y coste de cada ingrediente de este alimento.
Cuando los ingredientes de este alimento cambian, los precios del menú también deben ajustarse.
2. Cuando se utiliza la base de efectivo para el costo de ventas, el costo de ventas debe ajustarse para reflejar los cambios en el inventario en el período actual.
La valoración del inventario final debe ser realista y realista para evitar la transferencia de ingresos en cada período.
Por ejemplo, las compras de algunos ingredientes alimentarios disminuirán después de que los precios suban, pero cuando los precios bajan, los inventarios finales deberían reflejar los precios más bajos.
Activos fijos - depreciación 1. Mejora de los activos arrendados Las casas en el sector de la restauración suelen estar arrendadas.
Para tener un buen ambiente para cenar, generalmente es necesario mejorar la casa de alquiler.
Una vez que expira el contrato de arrendamiento, estas casas mejoradas generalmente pertenecen a los propietarios originales, por lo que el alquiler El costo de la mejora debe incluirse en el contrato de arrendamiento. Amortizado durante el período.
Existen muchos métodos de amortización, pero el más sencillo es amortizarlo uniformemente durante todo el plazo del arrendamiento.
2. La capitalización de determinados equipos deberá distinguir los equipos o aparatos que deben depreciarse y sus costos.
Por ejemplo, la infraestructura requerida por la industria de la restauración debe tratarse como activo y depreciarse en cada período. Otros elementos deben tratarse como gasto en el momento de su adquisición.
Sistema de Reportes 1. Informes financieros y comerciales Los gerentes de restaurantes generalmente requieren los siguientes informes: Saldo de efectivo diario: informado por el contable; Recuento diario de clientes: informado por el cajero o maitre; Consumo diario de bebidas: informado por el servidor responsable de comprar y administrar el bar; Consumo diario de carne: informado por la administración del almacén para mostrar los requisitos de compra; Estado de pérdidas y ganancias mensual: informado por el Contador; Informe de pérdidas y ganancias mensual: informado por el Contador; Informe
2. Comparativa de la industria El costo de la industria de la restauración generalmente representa el 40% de las ventas, y su rango de fluctuación normal está entre el 35% y el 50%.
Debido a que los costos se ven afectados por factores como la cantidad, la calidad, el consumo, etc., es más importante para el gerente de un restaurante comparar la relación de ganancias entre los períodos temprano y tardío que la relación de ganancias entre pares. .
¿Qué cuestiones se deben considerar al comparar pares?
Primero, el tipo de restaurante.
Los restaurantes buffet no deben compararse con otro tipo de restaurantes.
En segundo lugar, el nivel de competencia.
Los restaurantes con libre competencia no deben compararse con los restaurantes con estatus de monopolio.
En tercer lugar, el entorno del restaurante.
Los hoteles tienen restaurantes, las discotecas tienen restaurantes y los grandes almacenes tienen restaurantes. Obviamente es inapropiado comparar los tres.