Casos, anécdotas, gestión, innovación y conceptos culturales de Haier.

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Haier Group

Haier Group es una gran empresa nacional que integra investigación científica, producción, comercio y finanzas. Hace unos años, la predecesora de Haier era una empresa colectiva que sufrió una pérdida de 14.700 yuanes, era insolvente, estaba atrasada en el pago de los salarios de los trabajadores y tenía una gestión extremadamente caótica. En 1998, Haier había logrado ingresos por ventas industriales de 16,2 mil millones de yuanes, ganancias e impuestos de más de mil millones de yuanes, exportó sus productos a 87 países y regiones y ganó 76,65 millones de dólares estadounidenses en divisas. El desarrollo de Haier ha atraído la atención de la Universidad de Harvard, la revista Fortune, el Financial Times y el Wall Street Journal.

La principal fuerza impulsora del rápido desarrollo de Haier es el espíritu de innovación, que se refleja en las cuatro palabras "dedicación a servir al país y búsqueda de la excelencia".

Haier Group posee actualmente más de 1.700 patentes y es la empresa con el mayor número de solicitudes de patentes en China. Desde 65438 hasta 0998, Haier desarrolló en promedio un nuevo producto cada día hábil, solicitó dos patentes cada día, completó 262 nuevos productos y nuevas tecnologías a lo largo del año y comercializó 236 resultados, con una tasa de comercialización del 90% y una ciencia y Tasa de contribución de tecnología del 90%. Alcanzó 63.

Hoy, con el desarrollo del Grupo Haier, nos damos cuenta profundamente de que la innovación tecnológica es la base para el desarrollo rápido, estable y sostenible de la empresa, y también es la piedra angular de la internacionalización de Haier. La estrategia de marca es portadora del espíritu innovador de Haier, y el proceso de implementación de la estrategia de marca de Haier es el proceso de innovación tecnológica.

Situación

De 65438 a 0985, Haier introdujo una línea de producción de refrigeradores de clase mundial desde Alemania. Un año después, algunos usuarios informaron que los refrigeradores Haier tenían problemas de calidad. Después de que Haier reemplazó los refrigeradores para los usuarios, inspeccionó todos los refrigeradores de la fábrica y descubrió que los 76 refrigeradores en stock no afectaban la función de enfriamiento, pero tenían rayones en la apariencia. El entonces director, Zhang Ruimin, decidió destrozar los frigoríficos en público y afirmó que "los productos defectuosos son productos defectuosos", lo que provocó una gran conmoción en la sociedad.

Anécdotas e innovación en el modelo de gestión

Zhang Ruimin resumió el modelo de gestión de Haier en 12 palabras: “Ecléctico, innovador y único”. En la teoría del círculo pendiente de Haier, la gestión básica que lleva el nombre de OEC es el poder de frenado de la gestión y el desarrollo empresarial. Muchas empresas visitan Haier y esperan aprender del modelo de gestión de OEC, pero pocas lo consiguen. La razón es que estas empresas sólo aprenden sistemas de gestión y no se dan cuenta de que el éxito de los sistemas de gestión OEC debe basarse en los valores culturales corporativos.

El sistema de gestión OEC de Haier es un ejemplo exitoso de gestión corporativa in situ y gestión de detalles, que encarna la esencia de la gestión científica occidental. Este sistema de gestión requiere que los empleados respeten estrictamente el sistema y obedezcan absolutamente a la dirección. Debido a las diferencias entre las culturas china y occidental, y basándose en los principios psicológicos de la interacción social, el cumplimiento absoluto y la implementación del sistema OEC por parte de los empleados deben basarse en una gestión "basada en la benevolencia".

El sistema de gestión OEC de Haier no es independiente, se combina con otras prácticas que encarnan los valores confucianos "basados ​​en la benevolencia" para garantizar que el monótono, aburrido y estricto sistema de gestión OEC pueda implementarse y funcionar. mantenido.

En Haier, las prácticas que encarnan los valores “basados ​​en la benevolencia” incluyen los siguientes puntos.

1. El "incidente de Fan Ping" y la regla 80/20

El 12 de julio de 1995, Haier Washing Machine Co., Ltd. anunció una decisión: el inspector de calidad Fan Ping había falta de sentido de responsabilidad, lo que provocó que el interruptor selector se insertara incorrectamente y no se detectara, lo que resultó en una multa de 50 yuanes. Los ejecutivos de Haier son muy conscientes de la propuesta filosófica revelada por la omisión de Fan Ping: la contingencia incluye la inevitabilidad. La inspección fallida de Fan Ping fue accidental, pero si la calidad del producto fuera tan buena como la de los productos estadounidenses de GE, este accidente no habría ocurrido. ¿Y qué es "inevitable"? La respuesta es: ¡vulnerabilidades de gestión! Haier News tomó la iniciativa para generar impulso en julio de 1995 y mencionó: "¿Qué responsabilidad deben asumir los superiores de Fan Ping?" Este incidente causó una gran conmoción en toda la empresa. Todos comentaron uno tras otro y finalmente llegaron al entendimiento de que era la clave. el desarrollo de la empresa radica en La clave del talento y las personas radica en el nivel y estilo de los cuadros. ¿Qué es el liderazgo? "Un líder debe asumir la responsabilidad del liderazgo."

Asumir responsabilidades de liderazgo no son sólo palabras, ni una autocrítica trivial, es algo real y se siente como un dolor personal. Al final de este incidente, el gerente de calidad le impuso una multa de 300 yuanes y realizó una inspección escrita en profundidad, lo que estableció además un principio importante en la cultura Haier: el principio 80/20 (es decir, si la empresa comete algún error, los gerentes debe asumir el 80% de la responsabilidad); para la gran cantidad de trabajadores, conceptos como "tú estás en mí y yo soy tú", "cooperación" y "sostenibilidad" en las operaciones empresariales también han ganado imagen. y comprensión esencial.

La minoría crítica restringe la mayoría secundaria. Los directivos representan el 20%, lo que es una minoría y una minoría crítica. La dirección debe centrarse en unos pocos clave, pero también en el sistema, para que toda la empresa pueda funcionar de forma eficaz. ¿Cómo gestionar realmente del 80 al 20? Lo más importante es que cuando los empleados tienen responsabilidades, los directivos también deben asumir el 80% de las responsabilidades. A través de la "comunicación", los directivos siempre vigilan de cerca a sus subordinados.

En la serie de televisión "Interpreting Haier", Yang Mianmian, entonces vicepresidente ejecutivo de Haier Group, fue entrevistado en la película. Explicó que “los trabajadores cometen errores y los cuadros son castigados”. Ella dijo: "Cuando no esté de acuerdo con la opinión del gerente Zhang, lo escucharé; de manera similar, mis subordinados y yo, como Chai Yongsen, a veces no estamos de acuerdo. Como subordinado, cuando no pienso en ello, todavía hago lo que Si algo sucede, el superior será responsable. Si no asumo la responsabilidad, ¿cómo hará lo que hago en el futuro? Siempre lo culpo a él si un líder empuja a sus subordinados hacia abajo. , entonces lo que ha hecho no significa nada. "

Debido al interaccionismo de la comunicación social en la cultura confuciana, a menudo ocurre un cambio de culpa en el proceso de trabajo. El enfoque general es "jugar 50 tableros cada uno". El principio "80/20" de Haier exige que los directivos asuman el liderazgo y las responsabilidades principales y no sólo sean derrotados, sino también 80 veces. Dado que los mandos intermedios de Haier tienen que asumir mayores responsabilidades y afrontar más incertidumbres (causadas por culpa de los empleados subordinados), los empleados no se resistirán a la estricta gestión OEC de Haier.

2. "Tres corazones y una mente" y "resolver problemas"

Un viejo dicho que le gusta citar a Zhang Ruimin es: "El que quiere hacer lo mismo gana". "Los líderes empresariales deben trabajar duro para pensar y preocuparse por las personas. Haier presta atención a los "tres corazones y una sola mente": "resolver problemas con entusiasmo, criticar sinceramente los errores y realizar un trabajo ideológico reflexivo", a cambio del "corazón de hierro" de los empleados para la empresa.

Entusiasmo

Haier tiene un sistema operativo para ayudar a los empleados a resolver dificultades prácticas de la vida de manera oportuna. La empresa organizó equipos de rescate en modalidad de autorrescate y rescate mutuo. Los empleados tienen un manual de solución de problemas. Si tiene alguna dificultad, simplemente complete una tarjeta o haga una llamada telefónica y el equipo de resolución de problemas enviará a alguien para resolverlo en cualquier momento.

Sinceridad

Durante más de 10 años, Haier ha implementado un sistema de tarjetas rojas y amarillas para cuadros de nivel medio y superior. En la reunión mensual de evaluación de cuadros de nivel medio se debe juzgar a los cuadros con mejor y peor desempeño, la mejor tarjeta roja (elogio), la peor tarjeta amarilla (crítica), y se debe analizar la situación en detalle para que los cuadros criticados claro ¿Dónde te equivocaste y por qué deberías esforzarte? En Haier las relaciones interpersonales son transparentes y el sistema de evaluación es abierto.

Intimidad

La intimidad se refleja en el establecimiento de varios sistemas y la comprensión de lo que piensan los empleados y lo que quieren que haga la empresa.

(1) El sistema de conferencias de representantes de los empleados se lleva a cabo cada seis meses. Permitir que los empleados comprendan la empresa, expresen plenamente sus opiniones y participen en la gestión y supervisión democrática de la empresa. Las decisiones importantes que afectan a los intereses vitales de los empleados deben ser discutidas y aprobadas por el congreso de empleados antes de que puedan implementarse. Los empleados participan en la evaluación de los cuadros dirigentes. Para cada evaluación de cuadros, la proporción de trabajadores entre los jueces no debe ser inferior a 1/3.

(2) Diversas formas de sistemas de foros. El grupo estipula que cada departamento comercial realiza simposios dos veces al mes, y en cualquier momento se realizan simposios en la empresa, sucursales y talleres. Los empleados y líderes deben ser abiertos y honestos y hablar libremente.

③"Proyecto Puente Corazón". Utilice a la gente de Haier para crear una columna "Proyecto Heart Bridge" y utilice esta columna para reflejar lo que no quiere decir en público.

Los conceptos y prácticas de Haier de “tres mentes, una mente” y “resolver problemas” tienen características sobresalientes de los valores culturales confucianos orientales y son una expresión típica de la cultura familiar.

3. Cultura de la vergüenza y huella 6S

La "6S Big Footprint" es el método original de Haier para fortalecer la gestión del sitio de producción. Hay dos grandes huellas en el taller de producción de Haier, llamadas "6S Big Footprints", antes y después de la reunión de clase. Si alguien viola cualquiera de las 6S (clasificar, rectificar, barrer, limpiar, seguridad, alfabetización), debe pararse sobre estas dos huellas frente a todos en la reunión después de salir del trabajo, reflexionar sobre sí mismo y asumir la responsabilidad. Hay que explicar la situación, educar y criticar. Después de la reunión, todos se irán y la persona que representa a 6S debe obtener el permiso del responsable para salir. Este sistema de gestión basado en la psicología cultural de la vergüenza regula eficazmente el comportamiento de los empleados mediante incentivos negativos.

La mejora del nivel de gestión empresarial depende del desempeño y la calidad de los directivos y personas dirigidas. Además de centrarse en la calidad de los cuadros de acuerdo con la regla 80/20, 6S ​​Big Footprint Management también promueve en gran medida la estandarización del comportamiento profesional de los empleados, la mejora de la calidad de los empleados y el fortalecimiento de la gestión empresarial básica. Este método de gestión es eficaz porque el sistema se basa en la psicología cultural única de los empleados chinos.

Concepto Cultural

El presidente de Haier, Zhang Ruimin, cree que la principal tarea de los líderes empresariales no es encontrar talentos, sino establecer un mecanismo que pueda generar talentos y mantener un mecanismo sano y duradero. . correr. Este mecanismo de talento debería brindar a todos las mismas oportunidades para competir, convertir lo estático en dinámico, convertir las carreras de caballos en carreras de caballos y aprovechar al máximo el potencial de todos. Los talentos en todos los niveles deben ser supervisados, la presión y la motivación deben coexistir y satisfacer las necesidades del mercado.