Un resumen de la teoría básica del control de costos de demostración de tesis de graduación.

Capítulo 2 La teoría básica del control de costos

2.1 La importancia y el papel del control de costos

El control de costos se refiere Con base en los objetivos de gestión de costos establecidos previamente para un período de tiempo, la entidad de control de costos propios adopta una serie de medidas preventivas y de ajuste para controlar diversos factores y condiciones que afectan los costos antes y durante el proceso de producción para asegurar que los diversos costos Los indicadores alcanzan los valores objetivo, logrando así el comportamiento de gestión de los objetivos de gestión de costes [11].

(1) El control de costos puede mejorar los beneficios económicos de una empresa y mejorar su competitividad. La ocupación y el consumo de recursos humanos, financieros y materiales de una empresa pueden reflejarse en el costo de la empresa. Si una empresa controla los costos, puede comprender más claramente la ocupación y el consumo de recursos humanos, materiales y financieros de la empresa, controlando así el proceso de formación de costos del producto a través del control de costos.

(2) El control de costos es una parte importante de la gestión de costos. La gestión de costos incluye siete enlaces, a saber, previsión de costos, toma de decisiones sobre costos, planificación de costos, contabilidad de costos, control de costos, análisis de costos e inspección de costos. Estos siete vínculos están estrechamente relacionados y se promueven entre sí, y el control de costos es el más importante de estos siete vínculos. La previsión de costos, la toma de decisiones y la planificación deben desempeñar un papel a través del control de costos, por lo que es el más importante de estos siete pasos.

(3) El control de costos puede mejorar la gestión de producción y operación de las empresas. Para producir un producto, una empresa necesita inversión suficiente y decisiones correctas de producción y operación, buen diseño del producto y excelente nivel técnico, estricta planificación y organización de la producción, y disposiciones razonables de personal y gestión de materiales. Todo lo anterior se puede reflejar en los costos de los productos. A través de la supervisión y el control de costos, se pueden descubrir a tiempo los desperdicios en las operaciones de producción y los problemas de gestión, de modo que se puedan formular rápidamente medidas correctivas. Por tanto, el control de costes debería convertirse en la máxima prioridad de la gestión empresarial. Un buen control de costos puede ayudar a las empresas a minimizar el desperdicio, reducir los costos y al mismo tiempo mejorar el nivel de gestión de todos los aspectos de la empresa.

2.2 Métodos de control de costos

(1) Gestión presupuestaria integral

“La gestión presupuestaria integral es la gestión de las actividades de inversión, operaciones y actividades financieras que están relacionadas para la supervivencia de la empresa. Comportamientos de gestión y arreglos institucionales para predecir y controlar las condiciones futuras. "La gestión presupuestaria integral se basa en los objetivos estratégicos de desarrollo establecidos por la empresa, vincula estrechamente las actividades operativas de la empresa con los objetivos estratégicos de la empresa y, en última instancia, expresa. las operaciones de la empresa en forma monetaria. Objetivos de toma de decisiones [12].

El sistema integral de gestión presupuestaria se puede dividir verticalmente en cinco enlaces: creación de una organización presupuestaria, determinación de objetivos presupuestarios, preparación de presupuestos, ejecución de presupuestos y evaluación de presupuestos.

①Establecer una organización presupuestaria es la base de todo el sistema presupuestario y la premisa de todo el trabajo presupuestario. La gestión presupuestaria requiere que una agencia de gestión especializada independiente, estratégica y autorizada sea plenamente responsable de la coordinación, supervisión, control y evaluación del trabajo presupuestario corporativo.

(2) La determinación de los objetivos presupuestarios es el punto de partida de toda la gestión presupuestaria y es la clave del papel del mecanismo presupuestario. Los gerentes deben ser coherentes con la situación real al formular los presupuestos, a fin de garantizar la operatividad y orientación del presupuesto. Las buenas metas favorecen el buen progreso de la gestión presupuestaria, la realización final de los objetivos estratégicos corporativos y el desarrollo coordinado del trabajo diario; por el contrario, las malas metas impedirán que el trabajo diario se desarrolle de manera ordenada y la eficacia y la eficacia; La eficiencia de la gestión presupuestaria se reducirá. Los grandes descuentos obstaculizan el desarrollo sostenible de las empresas. Generalmente se cree que los indicadores presupuestarios son indicadores de ganancias, pero no es así. En términos generales, los objetivos presupuestarios se pueden dividir en dos tipos:

Índice de efectividad e índice de escala.

(3) La preparación del presupuesto es el núcleo de todo el sistema de gestión presupuestaria, e incluye tres partes: Presupuesto financiero: es el foco del presupuesto integral de la empresa. Durante un período presupuestario, los ingresos y gastos de efectivo esperados de la empresa, los resultados operativos y la situación financiera se reflejan en el presupuesto financiero. Es el monto total del presupuesto integral de la empresa y puede reflejar las diversas operaciones comerciales y planes de inversión de la empresa. Todo el proceso de preparación del presupuesto descompone y ejecuta científica y meticulosamente varias partidas presupuestarias integrales, que involucran costos de adquisición, costos de producción, costos de ventas, costos de inventario, costos de capital, ganancias y muchos otros aspectos, incluido el presupuesto estimado del balance, el presupuesto de efectivo, el efectivo. La preparación del presupuesto de flujo y del presupuesto del estado de resultados proporciona una garantía importante para la realización final de los objetivos comerciales de la empresa.

Preparación del presupuesto de inversión: el presupuesto de la empresa para actividades de inversión de capital dentro de un período presupuestario, que incluye principalmente la preparación del presupuesto de inversión en activos fijos, el presupuesto de inversión en capital social y el presupuesto de inversión en bonos [13]. El presupuesto de inversión registra específicamente el monto, el momento, el período de recuperación, el reconocimiento de ingresos y el flujo de caja de la inversión de la empresa. Al mismo tiempo, el presupuesto de inversión en activos fijos también puede reflejar el estudio de viabilidad de la empresa sobre la adquisición, ampliación, renovación y renovación de activos fijos, así como operaciones de capital.

Elaboración del presupuesto empresarial: Al preparar el presupuesto de ventas, el presupuesto de compras, el presupuesto empresarial, el presupuesto de producción y otros presupuestos, se refleja el presupuesto de cobros y pagos de efectivo que la empresa puede formar durante un período presupuestario.

(4) La ejecución presupuestaria es la clave de todo el sistema presupuestario. No importa qué tan bueno sea el presupuesto, si no se puede implementar de manera efectiva, son sólo palabras sobre el papel. Al aclarar las responsabilidades, la entrega de los bonos y la aprobación del programa durante el proceso de ejecución del presupuesto se controlan y supervisan. Una supervisión sólida también es una garantía importante para lograr la eficacia del presupuesto.

⑤ La evaluación presupuestaria es el último eslabón de todo el sistema de gestión presupuestaria. Sólo una evaluación presupuestaria eficaz puede garantizar que el sistema de gestión presupuestaria sea verdaderamente eficaz. Los gerentes deben analizar y evaluar periódicamente la implementación del presupuesto, combinar la gestión presupuestaria con mecanismos de incentivos, recompensar a los departamentos que hayan cumplido las metas y castigar a los departamentos que no las hayan cumplido. De esta manera, en la siguiente etapa de implementación, el departamento de ejecución del presupuesto debe analizar de manera realista la brecha entre lo real y el presupuesto, analizar cuidadosamente las razones, encontrar soluciones y completar mejor los objetivos presupuestarios.

(2) Costeo basado en actividades

El cálculo de costos basado en actividades es un método de control de costos desarrollado aún más sobre la base del método de gestión presupuestaria. Al medir el costo de un trabajo, no solo debemos considerar el costo del producto en sí, sino también considerar la totalidad del trabajo analizando los recursos, mano de obra, materiales y recursos financieros consumidos en cada eslabón de trabajo en función del proceso de fabricación. el presupuesto del producto, previendo así de forma más razonable los costes e implementando métodos de control eficaces.

(1) La ideología rectora del costeo basado en actividades es: "Los objetos de costo consumen actividades y las actividades consumen recursos" [14]. En la fórmula de cálculo del método de costeo basado en actividades, los costos directos y los costos indirectos (incluidos los costos del período) del producto o servicio deben tratarse por igual, es decir, deben tratarse como el costo de actividad del producto o servicio. para que el costo calculado del producto o servicio sea más preciso y real. Debido a que se amplía el rango de cálculo de costos, se tiene en cuenta el costo consumido por toda la operación.

El objeto central y básico del cálculo de costos son las operaciones [15], por lo que el costo de un producto o servicio es la suma de todas las operaciones relacionadas con el producto o servicio, y es también el punto final del consumo real de todos los recursos de la empresa.

②Los principales procedimientos del cálculo de costos basado en actividades son los siguientes: recopilar datos y enumerar los datos estadísticos de los elementos relevantes; resumir y organizar estadísticas; clasificar y preparar tablas de análisis ABC; según el modelo de gestión de situaciones de clasificación y organizar su implementación.

2.3 Teoría de la cadena de valor

“Cada empresa es un conjunto de actividades en el diseño de su producto, producción, ventas, entrega y procesos auxiliares. Todas estas actividades pueden estar representadas por la cadena de valor. Para expresar: “Las empresas necesitan crear valor a través de una serie de actividades [16].

Estas actividades realizadas por las empresas para crear valor se pueden dividir en dos categorías: actividades básicas y actividades auxiliares. Entre ellas, la producción, la comercialización y los servicios son actividades básicas; las adquisiciones, el desarrollo de tecnología, la gestión de recursos humanos y la infraestructura empresarial son actividades auxiliares. La cadena de valor es un proceso dinámico de creación de valor que consta de todas estas actividades de producción y operación diferentes pero interrelacionadas.

La cadena de valor no solo existe en las actividades de producción dentro de la empresa, sino también en la relación entre las diversas unidades de negocio de la empresa, y también existe entre empresas relacionadas upstream y downstream. El valor de un producto no sólo depende de la capacidad de producción de la propia empresa, sino que también depende en gran medida de los proveedores de materias primas y de los vendedores de la cadena de valor.

La teoría de la "cadena de valor" de Porter también revela que la competencia entre productos, e incluso entre empresas, no es sólo la competencia de la propia fuerza de las empresas, sino la competencia integral de toda la cadena de valor. En palabras de Porter: "El valor en la mente de los consumidores se compone de una serie de actividades específicas y ganancias de la empresa en materiales y tecnología. Cuando se compite con otras empresas, en realidad es una competencia entre muchas actividades internas, no competencia de una actividad. "

2.4 Teoría de los generadores de costos

Los generadores de costos se refieren a las causas de los costos.

El costo de una actividad determinada está determinado por la combinación de múltiples factores de costo, que también es la premisa del costeo basado en actividades [17]. Para mejorar las actividades de valor de una empresa y mejorar su control de costos, es necesario aclarar el estado de los costos de cada actividad de valor y, en consecuencia, descubrir los impulsores de costos de esta actividad de valor y las razones de su formación y cambio. Los generadores de costos se pueden dividir en dos categorías:

(1) Realizar un análisis de los generadores de costos. El análisis de los factores de costo de ejecución incluye el análisis de los factores de operación y de recursos de cada actividad de producción y operación [18]. Estos dos impulsores representan dos dimensiones diferentes de las actividades de producción y operación: Los impulsores de actividad se refieren a cómo y por qué las actividades contribuyen al producto final, es decir, cómo se completa el producto final, como por ejemplo el número de órdenes de compra emitidas. La motivación de recursos se refiere a cómo y por qué varias operaciones consumen recursos, es decir, cómo completar varias operaciones. Por ejemplo, la motivación de recursos para las operaciones de adquisiciones es la cantidad de empleados involucrados en esta actividad.

(2) Análisis de los generadores de costos estructurales: La mayoría de las empresas han determinado gran parte de sus costos antes de realizar actividades de producción y operación. Tomando este artículo como ejemplo, la red de comunicaciones de la empresa de telecomunicaciones se construyó antes de que la empresa de telecomunicaciones comenzara a operar. Sin una red de interconexión global completa, la comunicación es imposible. Este es un factor de costo estructural. Porter cree que los diez principales factores de costos estructurales que afectan las actividades de valor corporativo son las economías de escala, el aprendizaje, los patrones de utilización de la capacidad de producción, las conexiones, las interrelaciones, la integración, el calendario, las políticas independientes, la ubicación geográfica y los factores institucionales [19]. El control de costos de una empresa se ve profundamente afectado por los factores estructurales de los costos de la empresa. Una vez que se determinan los factores estructurales de los costos, estos determinan los bajos costos a largo plazo de la empresa.

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