Una breve discusión sobre cómo controlar los costos y maximizar las ganancias en la industria de la restauración.
Obviamente, hay muchas maneras de aumentar las ganancias corporativas, algunas legales y otras ilegales. Porque China tiene muchos tipos de impuestos y tasas impositivas altas. Muchas empresas evaden impuestos para aumentar sus ganancias. Por supuesto, los impuestos también pueden evitarse por medios legales para reducir la carga sobre las empresas. De lo que estoy hablando aquí es de cómo las empresas pueden controlar los costos para aumentar las ganancias. El costo en control de costos en este artículo no solo se refiere a materias primas, mano de obra, depreciación de activos, etc. Esto puede atribuirse directamente al costo del producto o a un concepto más amplio que el costo del producto. es el costo total de producir un producto. En la actualidad, entre las empresas que cotizan en China, muchas empresas han perdido el control de sus costos y solo se centran en el control de los costos de producción ignorando el control de otros gastos.
Una empresa bien administrada y sin evasión fiscal al menos demuestra que el mecanismo interno de control de costos de la empresa es bueno. Sólo maximizando el ahorro de costos las empresas pueden obtener más ganancias. Ésta es la condición fundamental para que las empresas sobrevivan y se desarrollen. Sin esta condición, las empresas perderán su competitividad y eventualmente no tendrán más remedio que retirarse de este escenario social.
En la actualidad, la mayoría de las empresas en mi país tienen muchos defectos en la gestión y el control de costos, que se reflejan principalmente en los siguientes puntos:
(1) La teoría y el contenido de los costos empresariales. la gestión es rígida y los métodos están envejeciendo.
Muchas empresas solo prestan atención a la gestión de costos en el proceso de producción e ignoran la gestión de costos en el proceso de suministro y ventas; solo prestan atención a la gestión de costos después de la producción y; Ignore la gestión de costos del diseño del producto y la racionalidad de los factores de producción antes de organizar la producción. Algunas empresas tienen una gestión de costos ex ante deficiente. La previsión de costos y la toma de decisiones sobre costos carecen de estandarización y sistematicidad y son prescindibles. La planificación de costos carece de cientificidad y seriedad y puede aumentarse o disminuirse, lo que resulta en ceguera en la gestión de costos durante y después del evento. En la contabilidad de costos específicos, solo se enfatiza la contabilidad de costos financieros, y falta la contabilidad de costos de gestión, mientras que se ignora la contabilidad de costos de diseño del producto y de ventas; En cuanto a los métodos de gestión de costes, todavía se encuentran en la fase manual y carecen de métodos de gestión modernos. Un requisito básico de la gestión de costos moderna es la puntualidad, exhaustividad y precisión de la información sobre costos, y es difícil cumplir estos requisitos manualmente.
(2) La gestión de costos tradicional depende demasiado del sistema de contabilidad de costos existente y no puede satisfacer las necesidades de las empresas de implementar una gestión de costos integral.
Los sistemas tradicionales de gestión de costos no adoptan métodos de costos flexibles y diversos, lo que hace que la gestión de costos caiga en un ciclo de reducción de costos simplemente por reducir costos. No pueden proporcionar la información correcta necesaria para tomar decisiones. -making y no puede reflejar los procesos de negocio en profundidad, incapaz de proporcionar la información de costos de cada enlace de operación, así como la relación causal de los costos de cada enlace. A veces, incluso quienes preparan informes de costos tienen dificultades para explicar claramente los componentes de costos de sus "productos", lo que induce a error en la formulación de estrategias comerciales. Además, los objetos tradicionales de gestión de costos se limitan a información financiera de productos y no pueden proporcionar información no financiera como recursos, operaciones, productos, materias primas, clientes, mercados de ventas y canales de ventas que los gerentes necesitan, lo que dificulta proporcionar suficiente información. para la gestión estratégica.
(3) La información de costos está seriamente distorsionada
El sistema de contabilidad de costos tradicional se basa en el supuesto de que el volumen de negocios es el único factor que afecta los costos, y el proceso de contabilidad de costos está demasiado simplificado . En el pasado, en empresas con un uso intensivo de mano de obra, este simple supuesto contable (es decir, asignar gastos generales en función de las horas de mano de obra directa o la producción) generalmente no distorsionaba significativamente los costos de los productos. Sin embargo, en el entorno manufacturero moderno, la proporción de los costos laborales directos se reduce considerablemente y la proporción de los gastos de fabricación aumenta considerablemente. No sería razonable utilizar el método tradicional de cálculo de costos: 1. Utilizar costos laborales directos que representan una pequeña proporción del costo del producto para asignar una gran proporción de los gastos de fabricación 2. Asignar cada vez más gastos operativos que no tienen nada que ver; con horas de trabajo; 3. Ignorar diferentes lotes en el consumo real de subproductos. El uso de métodos tradicionales de contabilidad de costos provocará una grave distorsión de la información de costos de los productos, lo que hará que las empresas elijan incorrectamente las direcciones de gestión de productos.
(4) La gestión de costos empresariales carece de concepto de mercado
El costo es un reflejo integral de la eficiencia de producción y operación de la empresa, y es la relación comparativa entre los insumos y la producción internos de la empresa. Bajo costo significa proporcionar más productos y servicios con menos inversión en recursos, lo que significa alta eficiencia, pero no necesariamente alta eficiencia.
Muchas empresas de nuestro país dividen y calculan los costos de los productos según los hábitos de costos. Al aumentar la producción, se pueden reducir los costos fijos por unidad de producto. De esta forma, cuanto mayor sea la producción, menor será el costo unitario del producto y mayores serán las ganancias de la empresa manteniendo el mismo volumen de ventas. Esta práctica lleva a las empresas a reducir unilateralmente los costos de los productos aumentando la producción independientemente de la demanda de productos del mercado, y a transferir u ocultar los costos incurridos durante el proceso de producción en el inventario a través de la acumulación de inventario, aumentando así las ganancias a corto plazo. La razón de este fenómeno es que las empresas carecen de conceptos de mercado en la gestión de costos, lo que conduce a una mala comprensión de la información sobre costos en las decisiones de gestión. Parece que cuanto mayor es la producción, menor es el costo y mayor es el beneficio.
Porque la reducción de costes tradicional se consigue básicamente ahorrando costes, es decir, intentando no desperdiciar recursos en la obra y mejorando los métodos de trabajo para ahorrar costes. Los principales métodos son ahorrar consumo energético, prevenir accidentes y. mediante licitación La compra de materias primas o equipos es una mejora táctica para las empresas y una forma principal de reducción de costos. Sin embargo, esta reducción de costos no es una solución permanente, sino una forma mejorada de gestión de costos. Las empresas modernas necesitan encontrar nuevas formas de reducir costos y tratar de evitar fundamentalmente la aparición de costos. Casi todos los costos de reparación y otros costos causados por productos de calidad inferior se evitan con cero defectos. La idea de evitar costos es aprovechar el potencial de reducción de costos desde una perspectiva de gestión, creyendo que la prevención de antemano es más importante que el ajuste posterior para evitar costos innecesarios. Esta forma avanzada de reducción de costos requiere que las empresas logren el control de costos reorganizando el proceso de producción durante la etapa de desarrollo y diseño del producto para evitar vínculos de producción innecesarios. Es un cambio estratégico avanzado.
Tomemos como ejemplo la conocida empresa japonesa Toyota para ilustrar cómo las empresas extranjeras se deshacen del modelo tradicional y se embarcan en un nuevo modelo de gestión de costes corporativos. Para mejorar la competitividad en el mercado mundial y esforzarse por reducir costos, la empresa comenzó primero con los costos de inventario y propuso el concepto de inventario cero. Es decir, nos esforzamos por reducir el inventario de la empresa a cero, completar las tareas a tiempo y enviar los productos a tiempo. Cuando la compañía japonesa Toyota entró por primera vez en el mercado chino, se encontró con fuertes competidores como Estados Unidos y Alemania, y la competencia era feroz. Pero al final, la japonesa Toyota ganó reduciendo costos. En primer lugar, la compañía japonesa Toyota eligió una ciudad en China como agente de la oficina central, y hay diferentes proveedores en los alrededores a no más de cien millas de distancia. A la empresa matriz le llevó tres años desarrollar un entendimiento tácito entre agentes y proveedores. Por ejemplo, la cantidad de automóviles que se producirán este mes no es 2500 o 2000. Para ser precisos, es 2047. Un automóvil no es demasiado y uno es muy poco. ¿Por qué se puede lograr este efecto? Primero, el supervisor llamará al proveedor de llantas y solicitará 2047 juegos de llantas para automóviles, 2047 juegos de vidrios para automóviles al proveedor de vidrios para automóviles y 2047 juegos de carcasas para automóviles al proveedor de carcasas para automóviles. Y todos acordaron un período de tiempo específico. Cuando todos los proveedores estén aquí, descargaremos la mercancía, nos pondremos manos a la obra y montaremos las piezas del coche en el lugar, completando así 2.047 coches. Quizás tengas preguntas, ¿cómo garantizar la calidad del coche? Porque el agente cuenta con inspectores de calidad en la fábrica de cada proveedor para comprobar los problemas de calidad de los productos hasta que queden satisfechos. Debido a la excelente calidad del producto, los precios justos y la buena reputación, la rotación de activos de la empresa es rápida y los fondos se retiran rápidamente. Esto optimiza la posición de caja de la empresa, reduce los riesgos de inversión y mejora aún más la capacidad de endeudamiento de la empresa. Los fondos corporativos forman un círculo virtuoso que genera enormes beneficios para la empresa.
A partir de este ejemplo, podemos ver cuánto impacto tienen la gestión y el control de costos en las ganancias corporativas. Obviamente, el impacto de los costos de inventario en la mayoría de las empresas industriales y comerciales también es muy obvio. Como tipo de activo circulante, el inventario desempeña un papel importante en la gestión de costos empresariales. Es un elemento básico para que las empresas participen en actividades de producción y operación y ocupa una gran proporción. Una buena gestión de inventario juega un papel importante para garantizar el buen progreso de la producción y las operaciones, acelerar la rotación de activos, mejorar la eficiencia de utilización de los activos, reducir costos y aumentar las ganancias. Para resolver el problema del inventario, conceptos de gestión como la teoría de los puntos de pedido de inventario, MRP (planificación de requisitos de materiales) básico, MRP de circuito cerrado, MRP II y ERP (planificación de recursos de fabricación) aparecieron ya en la década de 1930, pero ninguno de ellos. cumplió con los requisitos de la gente. Posteriormente, nuevas teorías como la JIT (fabricación justo a tiempo) y la fabricación ágil intentaron explicar y solucionar el problema del inventario, pero evidentemente no fueron manejadas satisfactoriamente. La teoría del inventario cero propuesta por la compañía japonesa Toyota da a la gente una sensación completamente nueva. Vale la pena aprender y promover.
Según la situación actual de las empresas chinas, lograr un inventario cero obviamente no es fácil, sino muy difícil y desafiante. La Toyota japonesa también gastó mucho material y mano de obra para lograr resultados. Por lo tanto, las empresas primero deben predecir la cantidad de fondos invertidos en inventario (es decir, la demanda), planificar la cantidad de costos de pedido, mantener reservas físicas y ocupación de capital razonables, resolver la relación entre inventario y producción y ventas, mejorar la liquidez del inventario, intentar para evitar retrasos en el inventario y reducir los costos anuales de almacenamiento. Establecer y mejorar el sistema de gestión interna de la empresa para organizar eficazmente el trabajo diario como la recepción, distribución y almacenamiento. De acuerdo con el plan y el nivel de ocupación de inventario razonable previsto, controle la escala del inventario y mantenga una proporción razonable entre varios inventarios. Al mismo tiempo, analizamos, examinamos y evaluamos de forma regular o irregular el estado y los efectos de la gestión de inventarios, identificamos problemas, resumimos experiencias y aceleramos la rotación de activos.
En la sociedad económica moderna, el control de costes debe ser, en primer lugar, el control de todo el proceso, no sólo del coste de producción del producto, sino de todo el coste del ciclo de vida del producto. La práctica ha demostrado que sólo cuando los costos del ciclo de vida del producto se controlen efectivamente, los costos se reducirán significativamente desde la perspectiva de toda la sociedad y solo así se podrá lograr verdaderamente el propósito de ahorrar recursos sociales. El éxito de la gestión financiera y el control de costos de una empresa depende sobre todo de la importancia que los líderes empresariales concedan a la gestión financiera y al control de costos; de lo contrario, por muy bueno que sea el sistema de control de costos, será difícil lograr los resultados esperados;
Para las empresas que no tienen un fuerte concepto de mercado, lo más importante es esforzarse en mejorar la sensibilidad de la empresa al mercado. Porque sólo mejorando la sensibilidad del mercado podremos aprovechar con precisión las oportunidades del mercado, liderar a los competidores, ingresar al mercado, ocuparlo y estabilizarlo. Es decir, el Arte de la Guerra de Sun Tzu dice que se ataca primero y que el segundo es controlado por otros. Los centros comerciales son como campos de batalla. Con la mayor apertura del mercado, la competencia entre empresas en la sociedad moderna se ha vuelto cada vez más feroz. Por lo tanto, en las guerras comerciales, enfatizar el "primero" y tomar la iniciativa es la clave de la victoria. Además, debemos aprovechar las oportunidades en las guerras comerciales. El lema comercial de Tao Zhugong circula entre la gente: "Puedes conocer la máquina y venderla en cualquier momento, por lo que puedes ser llamado un filósofo famoso en el arte de la guerra de Woods:" El daño de usar tropas es la mayor vacilación. y el desastre de los tres ejércitos surge de la sospecha: "En la guerra, a menudo es una condición importante atacar al enemigo sin dudarlo. La pelea tiene que ver con el tiempo y la competencia tiene que ver con el tiempo. Esta es una oportunidad que no debe perderse y las empresas deben prestarle atención para no desperdiciar oportunidades de negocio.
"Basic Accounting", publicado por Guo Huiyun, Xuan Jie, Fang Fei, Dongbei University of Finance and Economics Press, "Bingjingbai Chapter", Guangxi Nationalities Publishing House