Introducción básica a Bruce Henderson.
Se graduó de la universidad con una licenciatura en ingeniería y entró en la Harvard Business School. Sin embargo, en 1941 decidió dejar la escuela y unirse a Westinghouse, sólo 90 días antes de graduarse. En Westinghouse, se convirtió en uno de los vicepresidentes más jóvenes en la historia de la empresa.
En la segunda mitad del siglo XX, pocas personas tuvieron un impacto tan profundo en los negocios internacionales como el fundador de Boston Consulting Group. Este es Bruce Henderson, Financial Times, 20 de julio de 1992. Una descripción de. El legado intelectual póstumo de Japón. Bruce debe estar profundamente satisfecho con este epitafio: influir en el mundo es el objetivo de toda la vida del Sr. Bruce.
Bruce ha sido poco convencional desde que era un niño, abandonando viejas reglas y costumbres. Como ingeniero de formación, no se cansa de citar a Arquímedes para animar a los empleados ambiciosos: "Dadme una palanca y un punto de apoyo, y moveré la tierra". Bruce es un apasionado y hambriento de conocimiento, le gusta discutir y tiene hambre. para diversas prácticas e ideas. Tiene una capacidad asombrosa para aprender de las fortalezas de los demás, resumir y sintetizar conceptos originalmente independientes y luego elaborar sus implicaciones para la gestión empresarial. Desarrolló sus ideas hasta los límites de la lógica, obtuvo de ellas una gran vitalidad y se mostró extremadamente entusiasmado. Le gusta citar a Jay Forrest: “La mayoría de la gente sólo entiende los efectos de primer orden, y sólo unos pocos piensan bien en los efectos de segundo y tercer orden. Desafortunadamente, lo realmente interesante en los negocios es, de hecho, lo existente. en un efecto de cuarto orden o superior”. El éxito de Bruce también puede atribuirse a su visión única. Durante mucho tiempo había anticipado los desafíos que planteaban las empresas japonesas, pero no fue hasta la última década de su vida que la industria estadounidense comenzó a darse cuenta de ello.
Bruce ha estado rodeado de "diferencia" durante toda su vida. Su comportamiento es rebelde, le gusta hacer de abogado del diablo y le apasiona el cambio. En el apogeo de McKinsey en la década de 1960, ninguna empresa consultora podía competir con ella. Bruce fundó Boston aquí. Parece que estuvo luchando contra este misionero consultor desde el principio, siempre posicionando a Boston como el centro intelectual de los negocios, decidido a cambiar la forma en que la gente pensaba sobre la competencia. La estrategia corporativa que creó es mundialmente famosa y asestó un duro golpe a McKinsey, que sólo se estaba expandiendo a ciegas y avanzando basándose en la experiencia. McKinsey tuvo que reexaminarse y hacer ajustes estratégicos. Por lo tanto, aunque McKinsey es generalmente reconocido como el actor dominante en el campo de la consultoría estratégica, BCG es en realidad la primera verdadera firma de consultoría estratégica. Creó el segundo hito en la historia de la consultoría. Bruce cambió la forma en que la gente pensaba sobre la estrategia. Boston no sólo fue la primera consultora puramente estratégica, sino que también fue la primera en lograr un gran éxito con la impresión.
Una empresa exitosa ha pasado de ser una empresa unipersonal a una organización global con 3.000 empleados en la actualidad. A partir de la biología, la economía, la ideología y la estrategia militar, las ideas de Bruce delinearon por primera vez las líneas básicas de la estrategia que vemos hoy. Sus acciones fueron rebeldes y trastocaron muchas prácticas aparentemente sacrosantas en la práctica financiera, como llenar declaraciones de ingresos y declaraciones de retorno de capital (la última de las cuales consideraba no sólo engañosa sino también peligrosa). El 80% de la estrategia de Bruce se puede resumir en las siguientes líneas: La competencia y la cooperación son el núcleo de la estrategia. Si no puede ser el primero o el segundo mejor en su industria, cambie de carrera o vaya a la quiebra.
El valor de la cuota de mercado es ilimitado, pero se subestima fácilmente. Que una empresa pueda cambiar su cuota de mercado depende principalmente de la posición y determinación de sus competidores.
En términos generales, sólo cuando el mercado es inmaduro o se desarrolla rápidamente, es más fácil para las empresas salir adelante y obtener los mayores retornos, pero depende de si las empresas que están al frente son lo suficientemente estúpidas como para renunciar a esto. posición ventajosa.
El coste depende de la producción acumulada. La producción acumulada (participación de mercado) es la mayor y el costo de la música instrumental es, naturalmente, el más bajo. La mejor manera de reducir costos es ampliar la participación de mercado.
El objetivo de una empresa no es maximizar los beneficios, sino ampliar su cuota de mercado. En las primeras etapas de operación, las ganancias pueden ser negativas y luego se irán obteniendo ganancias gradualmente. Las empresas deberían crear cada vez más valor para los clientes (este concepto revolucionario dio dolor de cabeza a la mayoría de los operadores a finales de los años 1960) y reducir continuamente costos y precios.
La única garantía fiable del rendimiento operativo es el crecimiento de la cuota de mercado y del efectivo.
De hecho, el efectivo es más importante que las ganancias, porque las ganancias son sólo una promesa de cuánto efectivo habrá disponible en el futuro (que a menudo no se materializa). La gestión y reasignación de efectivo son las principales tareas del director ejecutivo.
Los directores ejecutivos y el mercado de valores no deben confundir el desempeño financiero a corto plazo con el rendimiento de las inversiones. Si la industria estadounidense sigue demasiado centrada en estos aspectos, perderá cuota de mercado frente a las empresas japonesas. Porque las empresas japonesas no están sujetas en absoluto a estas limitaciones y están decididas a ocupar el primer puesto en el mercado mundial.
La competencia diferenciada es la única forma de obtener altos rendimientos. Debemos esforzarnos en diferenciarnos y encontrar un espacio vital único. De lo contrario, a medida que la competencia se intensifique, los rendimientos reales serán cercanos a cero o incluso negativos.
Los políticos deberían mantenerse alejados de las empresas, porque las reglas y regulaciones rígidas traerán golpes inesperados y devastadores a los mecanismos del mercado y la creación de riqueza.
Mejorar la cultura corporativa. Imitar el enfoque de Japón para transformar las relaciones trabajo-capital de la confrontación a la solidaridad y la cooperación, transformar los sindicatos en asociaciones de empresas, abolir los sistemas de trabajo y reducir el tamaño de las empresas. Generalmente, el número de empleados se controla en 500, con un equipo de 10 a 25 personas.
Bruce siempre estuvo a la vanguardia de los tiempos y había predicho durante mucho tiempo los desafíos que plantearían las empresas japonesas. Pero no fue hasta la última década de su vida que la industria estadounidense empezó a darse cuenta de ello. Como admitió otro reformador: "Aún queda mucho trabajo por hacer".