¿Cómo analizar los problemas de casos en la gestión? ¡Por favor dame algún consejo!

La fábrica de cigarrillos Kunming pasó de ser un "jefe líder" desconocido, luego pasó de la prosperidad a la decadencia y luego resurgió, formando el "fenómeno Yan Kun". Este "fenómeno Yan Kun" nos ha dado una profunda iluminación: la innovación audaz, ponerse al día con los fuertes jugadores extranjeros, dio origen a una generación de pioneros en la industria tabacalera de China, la lenta innovación, las oportunidades perdidas y la toma de decisiones equivocadas también son desfavorables; factores como el entorno de apoyo, que pueden hacer que cualquier negocio próspero esté en problemas. Las antiguas empresas deben aprovechar al máximo las ventajas de sus marcas, utilizar nuevos productos como avances, "despertar" la imagen de antiguas marcas famosas a través de nuevos productos y luego remodelar la imagen de las antiguas empresas, para que el glorioso camino bajo sus pies continúe. ampliar...

En la historia de la industria tabacalera de China, la fábrica de cigarrillos Kunming es una empresa que hace época. En las llamas de la Guerra Antijaponesa hace más de medio siglo, la primera generación del pueblo yankun escribió una historia empresarial épica de resistencia a los cigarrillos extranjeros y revitalización de la industria nacional ". Después de la fundación de la Nueva China, la segunda generación del pueblo Yankun creó famosos cigarrillos chinos después de ponerse al día con los cigarrillos extranjeros como el "Chelik". Después de la reforma y apertura, la tercera generación del pueblo yankun ha ostentado con orgullo el título de "Fábrica de tabaco número uno de China" durante muchos años. Se atrevieron a tomar la iniciativa en la introducción de tecnología, lo que hizo que la fábrica de cigarrillos Kunming fuera conocida como "la primera fábrica de cigarrillos que se atreve a tomar la iniciativa". A lo largo de los años, las diversas marcas de cigarrillos de Kunming Cigarrillos han brillado en el Salón del Tabaco de China, y Kunming Cigarrillos ha ganado honores para la industria tabacalera china. En 1995, la fábrica de cigarrillos de Kunming produjo 1,23 millones de cajas (cajas estándar) de cigarrillos, con un valor de producción industrial total de 765,43863 millones de yuanes y ganancias e impuestos de 5,28 mil millones de yuanes. Ocupa el puesto 46 entre las 500 empresas industriales con mayores ventas en China. Ocupa el puesto 11 entre las 500 principales empresas industriales del país en términos de ganancias e impuestos totales. Ocupó el séptimo lugar entre las 500 principales empresas de evaluación integral de China y ganó el título de "Top 12 Best". Ocupa el puesto 123 entre las 500 principales empresas estatales en términos de activos netos en el ranking "China Backbone". Desde finales de los años 1980, el desarrollo de Yan Kun ha experimentado algunos reveses. Sin embargo, más de 6.000 yankun no han inclinado la cabeza ante las dificultades y no tienen la tradición de retirarse a pesar de las dificultades. En la reforma interna de "sentar las bases y construir la imagen", gritaron la ambición de "colgarse de la viga para estimular el stock, comer con valentía y crear brillantez juntos" y comenzaron su tercera empresa comercial. A finales de 1996, cuando se lanzaron uno tras otro "nuevos tres paquetes de cigarrillos", el pueblo yankun marcó el comienzo del tan esperado "amanecer".

La historia del desarrollo de la fábrica de cigarrillos Kunming invita a la reflexión. También podríamos llamar a su trayectoria de desarrollo un fenómeno: el "fenómeno Yan-Kun".

En cierto sentido, la historia de la fábrica de cigarrillos Kunming es una historia de lucha para desafiar los cigarrillos extranjeros y revitalizar la industria tabacalera nacional. En 1922, Yu Jinhou, originario de Yunnan, rompió el asedio de los cigarrillos extranjeros como Laodao, Sanbaobao y los bandidos, fundó la primera fábrica de cigarrillos hechos a máquina en Yunnan, Asia Tobacco Company, y lanzó los cigarrillos de la marca "Nine-Nine". . "Asia" pronto desapareció entre el humo de la pólvora extranjera, pero la marca nacional "Chongjiu" sobrevivió porque representaba un espíritu nacional. En 1942, se estableció la "Fábrica de cigarrillos de Yunnan", predecesora de la Fábrica de cigarrillos de Kunming, lo que marcó el comienzo del boicot del pueblo Yankun a los cigarrillos extranjeros y la revitalización de la industria nacional. Durante la Guerra Antijaponesa, el "Festival Doble Noveno" fue muy popular como "cigarrillo patriótico". Después de la fundación de la Nueva China, el pueblo Yankun lanzó una vez más un ataque contra los cigarrillos extranjeros como el "Chelik" británico. A finales de la década de 1950, los cigarrillos Clase A de Yan Kun se hicieron populares en todo el país, dejando atrás la leyenda de "una nube, dos tés y tres chinas". En la década de 1980, el pueblo yankun apuntó a cigarrillos extranjeros famosos como Marlboro y 555, y comenzó un difícil viaje de desafíos. Es este espíritu nacional de osadía para desafiar lo que se ha convertido en un sentido de responsabilidad que promueve el vigoroso desarrollo de la industria tabacalera de Kunming. El pueblo Yankun cree que el emprendimiento comienza con desafíos y se basa en desafíos. Sólo si apuntamos constantemente a marcas de renombre internacional tendremos un flujo constante de motivación para alcanzar nuestros objetivos.

En 1965, el camarada Deng Xiaoping, entonces secretario general del Comité Central del Partido Comunista de China, inspeccionó la fábrica de cigarrillos de Kunming. Dijo a los líderes de la fábrica de cigarrillos de Kunming que el desarrollo de "Yunyan" depende de la transformación tecnológica y la mecanización. El pueblo de Yankun tendrá en cuenta el mandato del camarada Xiaoping. En 1973, el pueblo de Yankun tomó una decisión que marcó una época.

Importaron un conjunto de máquinas para fabricar cigarrillos MK8D de la empresa británica Moleyns a un precio de 1,84 millones de yuanes. No sólo son la primera empresa de fabricación de cigarrillos en la provincia de Yunnan, sino también en el país, en introducir equipos extranjeros avanzados. La industria tabacalera llama al pueblo yankun "gente que se atreve a comer cangrejos". La importancia de esta medida ha ido mucho más allá de la introducción del equipo en sí. El primero es un avance conceptual. En una época en la que lemas como "Prefiero tener pasto socialista que plántulas capitalistas" y "Oponerse a adorar a los extranjeros y favorecer a los extranjeros" volaban por todas partes, la introducción de equipos extranjeros entrañaba sin duda grandes riesgos políticos. La innovación de conceptos suele ser más significativa que la actividad de innovación en sí. En segundo lugar, marcó el comienzo de la modernización de la industria tabacalera de China. La introducción de la tecnología de la fábrica de tabaco de Kunming ha permitido que el nivel de maquinaria de cigarrillos de China supere paso a paso la brecha histórica de medio siglo y también puso fin a la historia de la provincia de Yunnan, el "Reino del Tabaco" de China, que no podía producir cigarrillos con filtro. En tercer lugar, ha acumulado una experiencia valiosa para que otras empresas nacionales introduzcan tecnología y equipos a mayor escala y a un nivel más alto en el futuro. En este sentido, la introducción de equipos del pueblo Yankun tiene un significado trascendental. Kunming Cigarrillos Factory ha establecido su posición en la industria tabacalera nacional en virtud de su "ventaja de ser el primero en actuar" de "atreverse a comer cangrejos". El ascenso de Yan Kun ha cambiado enormemente el patrón de la industria de "volar hacia el cielo". Desde entonces, Yan Kun ha introducido sucesivamente varios equipos avanzados de Gran Bretaña, Alemania, Italia y otros países, ingresando así a las filas de las compañías tabacaleras de clase mundial. El comportamiento de Yan Kun de "atreverse a ser el primero en el mundo" le dice a la gente que sólo atreviéndose a desafiar lo desconocido podemos disfrutar de la "ventaja del primero en actuar". Por supuesto, sólo innovando continuamente e invirtiendo sus "ventajas de ser el primero en actuar" originales en nuevas actividades de innovación podrán las empresas mantener sus ventajas en la competencia durante mucho tiempo.

Con base en los casos anteriores, responda las siguientes preguntas: 1. ¿Cómo entiendes el "fenómeno Yan Kun"? 2. ¿Discutir la iluminación del "fenómeno Yan Kun"?

Respuesta de referencia: 1. Los puntos básicos para entender el “fenómeno Yan Kun” son los siguientes: (1) La experiencia de que la fábrica Yan Kun haya llegado a convertirse en la “fábrica de tabaco número uno” de China es típica. (2) Después de mediados de la década de 1980, el desarrollo de la fábrica de cigarrillos Kunming se desaceleró y, finalmente, a finales de la década de 1980, renunció al título de "Fábrica de cigarrillos número uno de China", que se había mantenido estable durante muchos años. Después de 1994, la fábrica de cigarrillos Kunming experimentó una dolorosa depresión, con una acumulación de productos pendientes, una imagen de marca dañada y una fuerte caída de los precios. La gente exclamaba: "¿Qué pasó con el 'Gran Hermano' de la industria tabacalera en aquel entonces? (3) 1996 fue un punto de inflexión histórico para Yan Kun. Durante la mayor parte del año, el pueblo de Yan Kun experimentó cambios dolorosos y, finalmente, al final del año Deshazte de la situación, recupera fuerzas y gana la primera batalla en el "contraataque estratégico"

2 La inspiración del "fenómeno Yan Kun" es la siguiente: (1) Todo-. Introducción dinámica circular (2) A través de la "tecnología de cultivo". La transformación cambia la "transfusión de sangre" por la "producción de sangre". (3) Tome el camino del "desarrollo tecnológico" y concéntrese en el desarrollo tecnológico.

16 ¿Cómo encuentra Dah Sing Company a los pocos clave?

Daxin Company es una empresa que produce autopartes y tiene más de 1.000 empleados. En los últimos dos años, la empresa estaba en auge. Salió de una situación relativamente difícil y logró un rápido desarrollo. Los pedidos llegaron uno tras otro, muy ocupado. En la actualidad, el mercado tiende a relajarse. La empresa está buscando activamente el mercado, adaptándose a la diversificación del mercado. diversificación, construir una marca con calidad y excelente servicio, y lograr ciertos resultados. Al mismo tiempo, la empresa también ha logrado grandes logros para fortalecer la gestión interna, especialmente la gestión de costos. y el mercado en auge han ocultado los problemas del sistema de gestión interna, especialmente la gestión de costos.

El director general Wang de la empresa se puede ver en la información relevante que se compara con varias empresas de la misma industria, Daxin Company. El inventario es demasiado alto y su consumo es alto. En los últimos años, la proporción del consumo de inventario en el valor de producción de la empresa ha aumentado lentamente. El gerente general Wang convocó a varias personas responsables del departamento de suministros para discutir este asunto. , pidiéndoles que analizaran el problema y brindaran soluciones.

El ministro Li del Departamento de Suministros solía estar a cargo de una pequeña empresa estatal con poca eficiencia y numerosos problemas. El secretario del partido estaba a cargo. En ese momento, el Ministro Li era un viejo camarada. El Ministro Li sintió que no se podía decir que la cooperación con él fuera exitosa, pero la sensación general era que tenía muchas ideas para resolver problemas, tenía fuertes habilidades de coordinación y encontró muchos problemas. También apoya mucho el trabajo del ministro Li. Recuerda el lema de Liu Shuji: “Aprovechen la minoría clave”.

Hoy en día, los problemas de inventario a menudo le recuerdan el mantra de Liu Shuji. Al mismo tiempo, todavía recordaba que aprendió un método de gestión de clasificación en la capacitación en gestión empresarial organizada por la Comisión Económica y Comercial hace unos años. Parecía tener sentimientos en ese momento, pero no los pensó detenidamente y no los aplicó a problemas prácticos, por lo que gradualmente se olvidó de ellos. Reconsideró el problema, encontró la clasificación ABC que había aprendido antes, verificó sus antecedentes familiares con varios miembros clave del departamento y volvió a examinar las reglas y regulaciones pertinentes. A juzgar por los "antecedentes familiares", existe cierta confusión. La razón principal es que en los últimos años hemos estado ocupados con el desarrollo y descuidado la gestión. Las reglas y regulaciones han cobrado vida, pero están colgadas en la pared con mucho polvo, contenido generalizado y mala implementación.

Según el método de clasificación ABC, primero limpian el almacén y hacen cola según el valor de las materias primas y piezas. A la hora de fijar el precio de los productos, el problema no parecía complicado, pero después de varias reuniones no se llegó a ninguna conclusión. Hay dos opciones que reúnen las opiniones de todos: una se basa en el peso, porque el precio original refleja el pasado, y el cálculo basado en el precio original no es adecuado para fortalecer la gestión, mientras que se debe decir el cálculo basado en el precio actual o el precio de reemplazo. por ser más razonable; el otro método de valoración aboga por el precio de reposición de referencia, el "precio" se calcula en función de la importancia del bien en la producción. Por supuesto, este "precio" es un "precio" relativo virtual o una medida de importancia. Las ventajas de este enfoque son obvias. La gestión de la clasificación requiere una gestión diferenciada de la importancia de los elementos, pero las desventajas también son muy obvias: es demasiado difícil medir la "importancia". Alguien sugirió cómo considerar las dos opciones juntas. "Completo" es bueno, pero es bastante difícil lograr "completo", nada menos que la medida de "importancia".

Después de la investigación y el análisis, el Departamento de Suministros obtuvo datos específicos, primero clasificó ABC según el método de precio de reemplazo relativamente fácil y básicamente razonable, e hizo algunos ajustes correspondientes en las normas y regulaciones. La situación ha mejorado. Los resultados después de dos meses mostraron que el inventario disminuyó en 5 y las pérdidas disminuyeron en 1, pero se consideró que todavía había potencial por aprovechar. ¿Dónde está el potencial?

Temas de discusión: 1. ¿Existe alguna diferencia entre el Ministro Li y "apoderarse de la minoría clave"? ¿Dónde se refleja principalmente?

2. Al clasificar ABC, ¿cuántos métodos de fijación de precios existen en el caso de * * * *? ¿Cuáles son los pros y los contras de estos métodos de fijación de precios? ¿Qué valoración crees que es más adecuada? Explíquelo utilizando un ejemplo de su empresa o algo que le resulte familiar.

3. Una vez finalizado el caso, aún queda potencial por explotar. ¿Cuáles son las principales direcciones de búsqueda en las que ve potencial?

4. Según su empresa o los antecedentes que conoce, investigue los datos y realice una clasificación ABC.

5. ¿Cuál es la relación entre la clasificación ABC y la curva de Lorenz?

Requisitos: 1. Profundizar la investigación de datos, la agrupación de datos y la comprensión de la curva de Lorenz, y profundizar el análisis ABC.

2. En combinación con la unidad o antecedentes familiares, analice todo el proceso del análisis ABC, incluidos los cuatro enlaces, los puntos clave y los requisitos de gestión.

Informe de análisis de caso

1. El ministro Li y ambos propusieron la política de "captar a la minoría clave", pero son diferentes. Liu Shuji tiene una rica experiencia en gestión y el mantra que utiliza con frecuencia es en realidad un resumen de su experiencia en el manejo de situaciones que ocurren a menudo en la práctica de gestión. Porque la forma original de manejar objetos administrados suele ser administrar todos los objetos con contramedidas que manejan la gran mayoría o las situaciones más frecuentes. A primera vista, este método parece resolver la mayoría de los problemas y debería ser eficaz. Pero con el tiempo, la influencia de la "minoría crítica" se hizo evidente. Aunque puede que no represente la mayor parte de los objetos de gestión en términos de cantidad, el impacto en el valor global es enorme. Liu Shuji se dio cuenta en su práctica de gestión a largo plazo de que es eficaz tratar con una pequeña cantidad de objetos de gestión que tienen un impacto significativo en la situación general, no solo con una gran cantidad. Con el ejemplo del estilo de gestión y a través de una capacitación gerencial sistemática, el Ministro Li tiene una comprensión más profunda de este estilo de gestión combinado con las prácticas de gestión existentes. El método de Liu Shuji aún se mantiene en el nivel cualitativo y tiene una comprensión descriptiva de las principales contradicciones. Sin embargo, debido a la falta de análisis cuantitativo y métodos de clasificación específicos, cuando se trata de problemas específicos, a menudo se basa en la experiencia y la estimación subjetiva, lo que hace que el manejo sea muy duro.

A partir de la experiencia adquirida en la práctica, el Ministro Li también aprendió métodos de gestión científicos y sistemáticos y cómo realizar análisis cuantitativos adicionales sobre problemas específicos para hacer que los problemas sean más claros, el procesamiento más eficiente y controlable, y los beneficios de los insumos y los resultados puedan definirse claramente. .

2. Existen dos métodos de valoración. Uno es una valoración basada en el precio de reposición, que es más razonable basándose en el precio actual o el precio de reposición; el otro método de valoración aboga por hacer referencia al precio de reposición y calcular el "precio" en función de la importancia del producto en la producción. Por supuesto, este "precio" es un "precio" relativo virtual o una medida de importancia. La ventaja de este método es que se implementa una gestión diferente según la importancia del elemento. La desventaja es que la "importancia" es demasiado difícil de medir. Alguien sugirió cómo considerar las dos opciones juntas. "Completo" es bueno, pero es bastante difícil lograr "completo", nada menos que la medida de "importancia". Creemos que es muy importante combinar las ventajas de los dos métodos de fijación de precios e introducir adecuadamente el método de fijación de precios por importancia, es decir, clasificar algunas piezas según su importancia, como equipos altos, grandes, finos, raros, etc. Por lo tanto, la clasificación ABC debe considerarse de manera integral con otros métodos de gestión de clasificación y no debe limitarse a un único método de gestión.

3. La dirección principal debe ser implementar la gestión de clasificados, esforzarse por gestionar bien la Categoría A, crear condiciones para la gestión informática y mejorar la eficiencia y eficacia de la gestión. Además, también es necesario proporcionar un análisis en profundidad de los datos de Clase A de acuerdo con los principios de gestión y prestar atención a procesar y reflejar rápidamente sus cambios dinámicos.

4. Valioso 9.3, 1.02, 6.1, 8.0, 7.8, 9.8, 8.9, 1.02, 9.5, 9.3, 9.3, 8.7, 7.4, 9.6, 9.5, 9.7.

Intervalo de clasificación anual

Frecuencia

Frecuencia acumulada

Frecuencia

Frecuencia acumulada

Por debajo de 70.000

1

1

6,25

6,25

Siete u ochenta mil

2

Tres

12,5

18,75

80.000 a 90.000

Tres

Seis

18,75

37,5

90.000~654,38 millones

Ocho

14

50

87,5

Más de 65438 millones

2

16

12,5

100

∑

16

El método de clasificación ABC tiene el mismo principio que la curva de Lorenz al dibujar la curva. El principio de dibujo es la base y la aplicación del método de clasificación ABC.

Análisis de casos de gestión empresarial e ideas de soluciones (1)

1. Decisión de inversión de Antong Company

Antong Company es una empresa de fabricación de maquinaria especial. La empresa cuenta con 10 fábricas profesionales ubicadas en 10 provincias y ciudades de todo el país, con activos de 2.000 millones y 80.000 empleados, incluidos 200 empleados en la sede. Los más de 60 directores técnicos de este departamento son básicamente especialistas en maquinaria especial. Los productos producidos por las empresas afiliadas de la empresa son comprados por los departamentos gubernamentales pertinentes y suministrados al mercado nacional.

Desde la reforma y apertura, la producción y operación de Antong Company han mostrado una buena situación. A pesar de la crisis general en la industria de la maquinaria, Antong Company todavía insiste en que todas las fábricas tienen productos relativamente saturados. Pero después de entrar en la década de 1990, el mercado interno comenzó a mostrar una tendencia de exceso de oferta. La persona a cargo del departamento gubernamental correspondiente reveló una vez que si no se compran productos Antong durante tres años, aún se puede mantener la producción y las operaciones normales. Ante esta nueva situación, los dirigentes de Antong Company mantuvieron dos reuniones consecutivas para analizar la situación y estudiar contramedidas.

La primera reunión se dedica a analizar la situación. El director general Liu presidió la reunión. Dijo que si Antong Company quiere mantener una buena tendencia de desarrollo y obtener beneficios estables, primero debe analizar la situación y reconocerla claramente antes de poder adaptarse a ella. Nuestros productos ya están saturados en el mercado interno. Sin la intervención de los departamentos gubernamentales y las adquisiciones centralizadas, nuestra capacidad de producción se habría reducido en un 30% o más.

Debemos tener una comprensión clara de esto. El subdirector general Li, que está a cargo de las operaciones, dijo que desde la reforma y apertura, el margen de beneficio de la empresa ha alcanzado aproximadamente el 8, lo que es superior al nivel medio de la industria nacional de maquinaria. Pero ahora los productos son únicos y hay una tendencia al exceso de oferta. Será difícil mantener este nivel de desarrollo en el futuro. En la actualidad, la sede y las fábricas de la empresa cuentan con abundantes fondos y personal, y es necesario tomar nuevas decisiones. El subdirector general Zhao, responsable del trabajo técnico, dijo que los productos de la oficina central y las fábricas, especialmente algunos productos, pueden satisfacer básicamente las necesidades actuales del mercado interno mediante la introducción de tecnología avanzada extranjera en los últimos años. La solidez profesional y técnica de la oficina central y la fábrica es muy sólida. Si no continuamos desarrollando nuevos productos, será difícil que la industria se desarrolle en gran medida dependiendo únicamente de productos antiguos existentes, y también se perderán talentos profesionales. Otros vicepresidentes también analizaron la situación que enfrenta Antong Company desde sus propias perspectivas. Todos consideraron que la reunión fue oportuna y necesaria.

La segunda reunión todavía estuvo presidida por el Gerente General Liu. Dijo que en nuestra última reunión se analizó exhaustivamente la situación, lo que nos hizo a todos más claros y más coherentes en nuestra comprensión. Es por ello que la central debe estudiar su propia estrategia de desarrollo para adaptarse a la nueva situación. El vicepresidente Li, a cargo de las operaciones, dijo que es necesario aprovechar al máximo el personal y los fondos excedentes para encontrar nuevas formas de desarrollar operaciones diversificadas. Atrévete a incursionar en productos distintos a la industria de maquinaria. ¿No aboga ahora el país por el desarrollo de la industria terciaria? Debemos aprovechar las políticas preferenciales del país para implementar operaciones diversificadas y lograr mejores beneficios económicos. El Sr. Zhao, que está a cargo de la tecnología, dijo que aunque los productos de Antong se han mejorado mediante la introducción de tecnología extranjera avanzada, todavía existe una brecha considerable en comparación con el nivel avanzado internacional. Ahora debemos aprovechar al máximo la fuerza técnica y los fondos para seguir introduciendo tecnología, desarrollar nuevos productos y hacer algunas reservas para el mercado interno para satisfacer las necesidades futuras del mercado. Al mismo tiempo, debemos esforzarnos por vender productos en el mercado internacional. Otros empresarios también coinciden en que la empresa Antong debe desarrollarse y no puede quedarse quieta. Todo el mundo piensa que Antong Company es una empresa altamente profesional. Aunque la oferta de los principales productos supera la demanda, todavía existe un mercado relativamente estable, especialmente en el futuro. Este negocio principal no debe relajarse, pero es imposible hacerse rico simplemente confiando en este negocio principal. Es necesario explorar continuamente nuevas áreas de negocio y realizar operaciones diversificadas. A partir de este entendimiento, Antong Company propuso una nueva estrategia de negocio para adaptarse al mercado: "Una industria como negocio principal, operaciones diversificadas, basadas en la industria, de cara al país y al mundo".

Los dos encuentros unificaron su pensamiento y propusieron nuevas estrategias de negocio. Todos los departamentos de la sede toman acciones activas para estudiar direcciones y objetivos de desarrollo futuros. En ese momento, Antong Company escuchó dos noticias: primero, se estaba construyendo un hotel en la provincia de Shandong y sería suspendido por falta de fondos. El hotel está situado en el centro de la ciudad con una inversión de 654,38 millones de yuanes. Se prevé que la tasa de beneficio anual pueda alcanzar más del 25% y que la inversión se pueda recuperar por completo en cuatro años. Este es un proyecto con baja inversión y resultados rápidos. En segundo lugar, hay una mina de carbón en la provincia de Liaoning con una producción anual de 400.000 toneladas. Está recaudando fondos y buscando socios. La mina promete un retorno de la inversión de al menos el 20%. Actualmente, el carbón escasea y las perspectivas del mercado son prometedoras.

Después de escuchar estas dos noticias, la oficina central envió dos equipos a las provincias de Shandong y Liaoning para comprender la situación. Unos días más tarde, los dos equipos regresaron a la sede y confirmaron que la información era verdadera y confiable. Ambos operadores eran unidades estatales con buenas perspectivas de inversión. También escribieron una carta sobre la inversión de 500.000 yuanes para construir una. un hotel en la provincia de Shandong y una mina de carbón en la provincia de Liaoning solicitan un informe. La solicitud de instrucciones fue rápidamente aprobada y los fondos se transfirieron rápidamente. Gracias a esta inyección de capital, el hotel en la provincia de Shandong se construyó e inauguró con éxito al año siguiente. Después de la apertura del hotel, importantes líderes de la Compañía Antong pasaron por allí en viaje de negocios y visitaron el hotel. El hotel parece estar bien gestionado y es moderno. Al final del tercer año, se informó que los hoteles en la provincia de Shandong habían perdido 654,38 millones de yuanes y las minas de carbón en la provincia de Liaoning habían perdido 50.000 yuanes, sin ganancias que dividir. En el cuarto año, fue la misma situación. Tanto los hoteles como las minas de carbón sufrieron pequeñas pérdidas y no tuvieron ganancias que compartir. Antong Company se sintió muy avergonzada por esto y no pudo pensar en una estrategia efectiva de inmediato.

1. ¿Es correcta la decisión de inversión de Antong? Si hay un problema, ¿cuál es el problema principal?

2. ¿Qué contramedidas debería tomar Antong Company hacia los hoteles y las minas de carbón?

Respuesta de referencia: Según el análisis FODA, la empresa Antong tiene buenas condiciones de recursos internos y ventajas obvias (personas, finanzas y materiales). Sin embargo, sus productos son únicos, la oferta supera la demanda y está amenazada por. el ambiente externo.

De esta manera, todos están preparados para el cambio y pueden llevar a cabo con estímulo los cambios necesarios en la estructura organizativa, el sistema de gestión y el estilo de gestión. Los líderes del Banco que adoptan estrategias de educación y compromiso descubren que estas formas de iniciar el cambio no sólo conducen a mejores decisiones sino también a una implementación fluida de esas decisiones. Porque los involucrados comprenden mejor a los competidores, a los clientes del mercado y a la propia cultura y capacidades operativas del banco. Una vez que una empresa toma una decisión de cambio, los gerentes e incluso los empleados ordinarios que son realmente responsables de implementar la decisión de cambio ya son miembros del equipo de cambio y están motivados para hacer lo que hay que hacer. Aun así, cuando los mandos medios y superiores comenzaron a poner en práctica los cambios que habían logrado, muchos de ellos descubrieron que no era fácil lograr que los directivos conservadores y los empleados de base cambiaran sus actitudes y comportamientos. Para comprender, confiar e implementar los cambios deseados, es cada vez más importante comunicarse estrechamente, afinar los procedimientos operativos y establecer incentivos eficaces. La cultura es el mayor obstáculo para la reforma en muchos bancos. Los empleados de estos bancos están acostumbrados a pensar que el objetivo de su trabajo es una vida mejor, y su horario de trabajo sólo puede ser estrictamente de 9 am a 5 pm. El despido era nuevo y no era bienvenido para ellos.

Respuesta de referencia: El éxito del cambio organizacional depende no sólo de elegir la solución de diseño organizacional adecuada, sino también de sus capacidades efectivas de gestión y liderazgo durante el proceso de cambio organizacional. El cambio organizacional en las organizaciones es sumamente importante y necesario, pero definitivamente no es una tarea fácil.