¿Cómo afrontar la relación entre agentes?
En primer lugar, garantizar plenamente los márgenes de beneficio de los distribuidores. El beneficio es la raíz del interés. Para garantizar los márgenes de beneficio de los distribuidores, los fabricantes pueden empezar por los siguientes aspectos: en primer lugar, a través de incentivos trimestrales, incentivos de fin de año y otras políticas, no sólo pueden movilizar el entusiasmo de las ventas de los distribuidores, sino también generar beneficios adicionales para los distribuidores, pero también deben Prestar atención a la adopción de medidas de apoyo correspondientes para evitar que los distribuidores acaparen grandes cantidades de productos en busca de incentivos; en segundo lugar, al ofrecer sugerencias razonables sobre la combinación de productos, se pueden aumentar los márgenes de beneficio de los distribuidores evitando al mismo tiempo el impacto adverso de los productos competidores sobre los fabricantes. Por ejemplo, los márgenes de beneficio de las tiendas 4S se han reducido durante un tiempo y los agentes están obligados a buscar otras fuentes de beneficio. Entonces, ¿cuál es la tienda 4S más rentable para operar al mismo tiempo? La respuesta definitivamente no es productos de la competencia. Por el contrario, los fabricantes pueden sugerir agentes para vender algunos productos auxiliares, como cerveza sin alcohol, chicles antiestrés, etc. Esto no perjudicará las ganancias del fabricante, pero también aumentará las ganancias del distribuidor. Finalmente, los fabricantes también pueden establecer alianzas estratégicas con distribuidores para formar intereses consistentes y cooperar entre sí para generar más beneficios.
En segundo lugar, adoptar medidas de incentivo eficaces para movilizar plenamente el entusiasmo de los distribuidores. Métodos tradicionales como reembolsos, descuentos y condiciones de cuenta. , por un lado, reducirá las ganancias del fabricante o aumentará los riesgos del fabricante. Por otro lado, también puede hacer que los distribuidores se abastezcan de grandes cantidades de productos para cumplir el objetivo, lo que tendrá efectos adversos. Pero los incentivos indirectos que satisfacen las necesidades de los fabricantes en lugar de las ganancias tienden a funcionar mejor. En primer lugar, los fabricantes pueden celebrar reuniones periódicas con los distribuidores, visitarlos con frecuencia, comprender sus necesidades y ayudar a resolverlas a través de la comunicación. Por ejemplo, se estipula que el representante de ventas SR debe ir al concesionario al menos cuatro veces por semana, reunirse con el representante de ventas DSR del concesionario, guiar y supervisar las visitas de los clientes de DSR y resolver los problemas de los clientes. En segundo lugar, los fabricantes deberían ofrecer periódicamente formación específica a los distribuidores y establecer un sistema de formación completo. En tercer lugar, los fabricantes deberían prestar la mayor atención posible a las necesidades individuales de los distribuidores, como las tutorías extraescolares para los hijos de los distribuidores y otras cuestiones de la vida. Si los fabricantes pueden prestar cierta atención, pueden aumentar efectivamente la lealtad de los distribuidores. Finalmente, en términos de evaluación, además de establecer indicadores desafiantes y prácticos, los fabricantes también deben realizar evaluaciones periódicas, como estipular que los contratos con los distribuidores se firmen cada seis meses. Por un lado, puede crear una atmósfera competitiva; por otro, puede cancelar rápidamente las calificaciones de los distribuidores no calificados y mejorar el nivel general de los distribuidores.
En tercer lugar, reducir los conflictos mediante una gestión eficaz de la comunicación y la coordinación. En primer lugar, existen conflictos jerárquicos entre distribuidores y los fabricantes necesitan formular precios unificados y actividades de promoción para equilibrar las diferencias regionales. En segundo lugar, en el caso de conflictos verticales en el pago entre fabricantes y distribuidores, los fabricantes pueden otorgar diferentes puntos de deducción según el tiempo de pago para fomentar. los distribuidores deben devolver el dinero lo antes posible; finalmente, los fabricantes pueden evitar eficazmente conflictos entre distribuidores controlando el número de distribuidores. Por ejemplo, un conocido fabricante de productos de baño estipula que, por lo general, utiliza la distribución exclusiva en la misma ciudad. Si el negocio se desarrolla rápidamente y es necesario cubrir nuevos canales, el fabricante debe darles a los distribuidores originales tres meses para desarrollarse. Si no se logran los objetivos esperados, el fabricante considerará agregar distribuidores para cubrir los nuevos canales. Esto evita efectivamente la invasión entre distribuidores. Por el contrario, un ejemplo típico es Unilever, que alguna vez introdujo la experiencia de gestión india y desarrolló vigorosamente sus distribuidores en China para aumentar la cobertura del mercado. En una ciudad se establecían como máximo siete comerciantes, lo que con el tiempo provocó constantes conflictos entre los comerciantes y una gestión caótica.
En cuarto lugar, gestionar bien los clientes fuera de línea del distribuidor ayudará a la gestión del distribuidor. Prestar atención a los clientes fuera de línea de los distribuidores puede ayudar a los fabricantes a encontrar las razones de los aumentos y disminuciones de las ventas, así como el grado de integración entre los productos y el mercado, proporcionando así sugerencias de marketing a los distribuidores. Empresas reconocidas como Procter & Gamble, Unilever y Unicar han establecido sistemas de información para gestionar los canales de distribución, logrando una gestión integrada eficiente de bienes, información y flujos de capital en el sistema de distribución. Al establecer un sistema operativo asociado entre empresas y distribuidores, el intercambio de recursos y las operaciones colaborativas entre empresas y distribuidores se pueden realizar en una plataforma de información unificada, y se puede comprender la información de los clientes fuera de línea de los distribuidores, mejorando efectivamente el nivel de gestión de los distribuidores. Creo que ningún distribuidor se atreve a competir fácilmente con fabricantes que conocen bien a sus clientes fuera de línea.
En resumen, los distribuidores, como intermediarios entre las empresas y el mercado, son indispensables en el proceso de realización de valor. Además de fortalecer su propia gestión, los fabricantes también deben prestar atención y hacer todo lo posible para satisfacer las necesidades de los distribuidores, a fin de lograr una situación * * beneficiosa para todos los fabricantes y distribuidores.