Acerca de cuestiones de gestión estratégica
La estrategia de liderazgo en costos es quizás la más clara de las tres estrategias. Bajo la guía de esta estrategia, la empresa decidió convertirse en un fabricante de bajo coste en su industria. El ámbito comercial de la empresa es muy amplio, atiende a múltiples sectores industriales e incluso puede operar negocios pertenecientes a otras industrias relacionadas. La gestión de una empresa suele desempeñar un papel importante en su ventaja de costes. Las fuentes de ventajas de costos varían según la estructura de la industria. Pueden incluir la búsqueda de economías de escala, tecnologías patentadas, trato preferencial a las materias primas y otros factores. Por ejemplo, en el caso de los televisores, lograr el liderazgo en costos requiere instalaciones de producción de CRT de escala suficiente, diseño de bajo costo, ensamblaje automatizado y escala de ventas global para ayudar a compartir los costos de desarrollo. En la industria de servicios de seguridad, las ventajas de costos requieren costos generales extremadamente bajos, un flujo constante de mano de obra barata y procedimientos de capacitación eficientes debido a la alta rotación de personal. La búsqueda del estatus de fabricante de bajo costo requiere no sólo avanzar en la curva de aprendizaje, sino también. buscando y explorando todas las fuentes de ventajas de costos. Los fabricantes típicos de bajo costo venden productos que están cerca del desempleo o son asequibles. Tienen que hacer un gran escándalo para obtener ventajas de costos de economías de escala o ventajas de costos absolutas de varios canales.
Si una empresa puede alcanzar y mantener una posición integral de liderazgo en costos, siempre que pueda hacer que el precio sea igual o cercano al nivel de precio promedio de la industria, se convertirá en una empresa superior en su industria. Cuando los precios de un líder en costos son iguales o inferiores a los de sus competidores, su posición de bajos costos se traduce en altos ingresos. Sin embargo, una empresa líder en costes no puede ignorar la base que hace que sus productos sean únicos. Una vez que el producto de un líder en costos no se considera comparable o aceptable a los productos de otros competidores a los ojos de sus clientes, se ve obligado a bajar su precio a precios mucho más bajos que los productos de sus competidores para aumentar las ventas. Esto podría compensar los beneficios de su favorable posición de costos. Texas Instruments (industria relojera) y Northwest Airlines (industria del transporte aéreo) son dos fabricantes de bajo costo en este dilema. El primero se retiró de la industria relojera porque no podía superar las desventajas de sus productos únicos, mientras que el segundo descubrió los problemas a tiempo y trabajó arduamente para mejorar el marketing, los servicios a los pasajeros y los servicios de las agencias de viajes para mantener sus productos a la par de sus competidores.
Aunque las empresas líderes en costos dependen de su posición de liderazgo en costos para obtener ventajas competitivas, si quieren convertirse en líderes con beneficios económicos superiores al promedio, deben aprovechar la singularidad de sus productos en comparación con sus competidores. competidores para obtener una posición ventajosa de igual o similar valor. La equivalencia basada en productos únicos permite a los líderes en costos convertir directamente las ventajas en costos en ganancias sobre los competidores; las aproximaciones basadas en la unicidad del producto significan que las reducciones necesarias para obtener una participación de mercado satisfactoria no son suficientes para compensar la ventaja en costos del líder en costos. Como resultado, las empresas con liderazgo en costos pueden obtener ingresos superiores al promedio.
Una estrategia de liderazgo en costos generalmente requiere que una empresa se convierta en líder en costos, no solo en uno de varios fabricantes que compiten por esa posición. Muchos fabricantes no se dan cuenta de esto y cometen un gran error estratégico. Cuando hay más de un fabricante que aspira a convertirse en líder en costes, la competencia entre ellos suele ser feroz, ya que cada porcentaje de cuota de mercado se considera crucial. A menos que una empresa pueda liderar los costos y "convencer" a otros fabricantes de que abandonen su estrategia, las consecuencias para la rentabilidad y la estructura industrial a largo plazo podrían ser tan catastróficas como en algunas industrias químicas. Por lo tanto, el liderazgo en costos bajos es una estrategia que depende particularmente de la prevención, a menos que cambios tecnológicos importantes hagan que una empresa altere completamente su posición de costos.
El éxito de una estrategia de liderazgo en costos depende de la habilidad de una empresa para ejecutar la estrategia día tras día. Los costos no bajan automáticamente y sí lo hacen ocasionalmente. Es el resultado de un arduo trabajo y una atención constante a los costos. La capacidad de las empresas para reducir costos es diferente, incluso si tienen escalas similares, producción acumulada similar u orientaciones políticas similares. Mejorar la posición de costos relativos requerirá más atención por parte de los gerentes que cambios importantes en la estrategia.
Muchas empresas no logran comprender completamente el comportamiento de sus costos desde una perspectiva estratégica y no aprovechan las oportunidades para mejorar su posición relativa de costos.
Algunos de los errores más comunes que cometen las empresas al evaluar y tomar medidas basadas en situaciones de costos incluyen:
1. Centrarse en los costos de las actividades de producción y no preocuparse por los demás.
Cuando se trata de "coste", la mayoría de los gerentes naturalmente pensarán en la producción. Sin embargo, una parte importante, si no la mayoría, de los costos totales proviene de actividades como marketing, promoción, servicios, desarrollo tecnológico e infraestructura, que "tienden a recibir poca atención" en los análisis de costos. Al observar toda la cadena de valor, a menudo encontramos que pasos relativamente simples pueden reducir significativamente los costos. Por ejemplo, los avances recientes en computadoras y diseño asistido por computadora han tenido un impacto significativo en el costo de la investigación científica.
2. Ignorar la compra.
Muchas empresas prestan gran atención a reducir los costes laborales, pero ignoran casi por completo la inversión en subcontratación. Tienden a considerar las adquisiciones como una función auxiliar secundaria y prestan menos atención a la gestión; el análisis del departamento de adquisiciones también tiende a centrarse demasiado en el precio de compra de materias primas clave. Las empresas a menudo permiten que personas sin experiencia ni entusiasmo por la reducción de costos compren muchas cosas; no se reconoce la relación entre la subcontratación de insumos y los costos de otras actividades de valor. Para muchas empresas, pequeños cambios en las prácticas de adquisiciones generarán importantes beneficios en costos.
3. Ignorar actividades indirectas o de pequeña escala.
Los programas de reducción de costos generalmente se centran en actividades de costos a gran escala y/o actividades directas como la fabricación y el ensamblaje de piezas. , y es difícil que las actividades que representan una pequeña porción de los costos totales reciban una auditoría adecuada. A menudo se pasan por alto actividades indirectas como el mantenimiento y los gastos generales.
4. Malentendido sobre los generadores de costes.
Las empresas a menudo juzgan mal sus generadores de costos. Por ejemplo, una empresa con la mayor participación en el mercado nacional y los costos más bajos puede creer erróneamente que la participación en el mercado nacional impulsa los costos. Sin embargo, el liderazgo en costos puede en realidad provenir de una mayor participación de mercado regional en las regiones donde opera la empresa. La incapacidad de una empresa para comprender el origen de su ventaja en costos puede llevarla a tratar de reducir costos aumentando su participación en el mercado nacional. Por lo tanto, puede debilitar su posición de costos al debilitar la concentración regional. También podría centrar su estrategia de defensa en los competidores nacionales e ignorar la amenaza mayor que representan los poderosos rivales regionales.
5. No se pueden utilizar los contactos
Las empresas rara vez se dan cuenta de todos los vínculos que afectan los costos, especialmente los contactos con proveedores y diversas actividades, como el control de calidad, la inspección y el servicio. La capacidad de aprovechar las redes es fundamental para el éxito de muchas empresas japonesas. Panasonic Corporation y Canon Corporation han reconocido y explotado esta conexión, aunque sus políticas contradecían las prácticas tradicionales de producción y compra. No comprender la conexión también puede conducir a errores como exigir a todos los departamentos que reduzcan los costos en la misma proporción, independientemente del hecho objetivo de que aumentar los costos en algunos departamentos puede reducir los costos totales.
6. La paradoja de la reducción de costes
Las empresas suelen intentar reducir costes de formas contradictorias. Intentan aumentar la participación de mercado y beneficiarse de las economías de escala mientras las compensan mediante la diversificación de modelos. Ubican sus fábricas cerca de los clientes para ahorrar en costos de envío, pero también enfatizan la reducción de peso en el desarrollo de nuevos productos. Los factores de costos a veces actúan en direcciones opuestas y las empresas deben abordar cuidadosamente las compensaciones entre ellos.
7. Subvenciones cruzadas no intencionales
Cuando las empresas no se dan cuenta de la existencia de algunos mercados rentables diferentes, a menudo se involucran inconscientemente en subvenciones cruzadas. Los sistemas de contabilidad tradicionales rara vez miden todas las diferencias de costos entre los productos, clientes, canales de ventas o regiones geográficas mencionados anteriormente. Como resultado, las empresas pueden sobrevalorar algunos productos en una categoría amplia de productos o para un subconjunto de clientes, al tiempo que subsidian los precios de otros productos o clientes. Por ejemplo, el vino blanco no requiere altos requisitos de envejecimiento, por lo que requiere menos barricas que el vino tinto. Si los enólogos fijaran el mismo precio para el vino tinto y el blanco basándose en el coste medio, el precio del vino blanco de menor precio subsidiaría el precio del vino tinto. Los subsidios cruzados no intencionales a menudo brindan oportunidades a los competidores que saben cómo utilizar las reducciones de costos para captar negocios y mejorar su posición en el mercado. Los subsidios cruzados también exponen a las empresas a competidores que se centran sólo en unos pocos mercados con precios excesivos.
8. Consideraciones de valor agregado
Los esfuerzos para reducir costos a menudo están dirigidos a lograr mejoras de valor agregado en la cadena de valor existente en lugar de buscar formas de reconfigurar la cadena de valor. Los aumentos en el valor agregado pueden llegar al punto de generar rendimientos decrecientes, mientras que la reconfiguración de la cadena de valor puede conducir a una fase de costos completamente nueva.
9. Daño a la imagen única
Si una empresa borra su singularidad ante los clientes en el proceso de reducción de costos, puede dañar su imagen distintiva. Si bien esto puede ser estratégicamente deseable, debería ser el resultado de una elección consciente. Los esfuerzos de reducción de costos se centran principalmente en actividades que no contribuyen a la singularidad del negocio. Además, las empresas líderes en costes también aumentarán su eficiencia al centrarse en cualquier actividad que cree una imagen única sin gastar mucho dinero.
Estrategia de diferenciación
La llamada diferenciación se refiere a proporcionar a los clientes productos y servicios diferentes a los de sus pares. Estas diferencias pueden existir en los siguientes aspectos: singularidad en variedad, calidad, empaque, servicio, tiempo de entrega, imagen de marca, singularidad técnica, características de desempeño, red comercial, etc. No sólo puede satisfacer las necesidades de los usuarios, sino que también resulta difícil reemplazar a los competidores dentro de un cierto período de tiempo. La diferenciación distingue los productos elaborados por un fabricante de los elaborados por otros fabricantes en el mercado. Esta diferencia proviene de la percepción que los consumidores tienen del producto. Puede ser una diferencia en la forma física o simplemente un cierto sentimiento en la psicología del consumidor.