Preguntas sobre negocios internacionales y normas de la OMC
Después de estudiar cuidadosamente las razones de las diferencias de desempeño entre las dos partes, Carrefour China obtuvo una posición favorable en la primera ronda de competencia de apertura limitada, mostrando una mejor comprensión y adaptación a las necesidades del mercado local.
Muchos años de operación en el mercado de Taiwán ciertamente han ayudado mucho, pero una respuesta flexible requiere el apoyo del poder de toma de decisiones. Un alto grado de descentralización es una característica importante de la gestión de Carrefour. El director del departamento de planificación y marketing de Carrefour dijo una vez: "Cada vez que Carrefour ingresa a un nuevo lugar, solo envía una persona para desarrollar el mercado. Carrefour en Taiwán solo envía una persona y China continental solo envía una persona". Esta afirmación es un poco exagerada, pero también es obvio que los Forerunners están totalmente autorizados. Carrefour es muy parecido a un minorista que conoce el mercado local. Aunque sus tiendas están muy distribuidas, casi solo cuenta con una.
La ubicación correcta es la mitad de la batalla.
Cuando Carrefour entró por primera vez en China, primero se apoderó de los bulliciosos distritos comerciales en los centros de las ciudades de primer nivel, mientras que Wal-Mart inicialmente permaneció en un rincón del sur de China por varias razones. Las tres ciudades compradoras más competentes de China, Beijing, Shanghai y Guangzhou, han sido retrasadas por Wal-Mart, mientras que Carrefour ha estado merodeando durante mucho tiempo.
Como condición necesaria para el éxito de la industria minorista, la selección de la ubicación de las tiendas ha demostrado su papel que no se puede ignorar. Una vez que la experiencia madura de los gigantes internacionales explote el potencial de consumo de las ciudades de primer nivel, la energía liberada será asombrosa. Sólo las seis tiendas de Carrefour en Shanghai contribuyeron con casi 3 mil millones de yuanes en ingresos por ventas al año. Walmart no quedará indiferente.
Sin embargo, las oportunidades suelen ser fugaces. Cuando se intensifica la competencia minorista en las ciudades más importantes, surge la regulación gubernamental. En Shanghai, donde Wal-Mart aún no ha entrado, primero anunció que celebraría una audiencia sobre la apertura de grandes tiendas, y luego, en el plan de negocios de 2003, restringió la apertura de grandes tiendas dentro del anillo interior, planeando ampliar 65.438+100.000 metros cuadrados de grandes superficies El número se controla dentro de 60. El número de hipermercados existentes en Shanghai es similar a este número. Todo esto es como el diseño del juego de secuencia Go. El énfasis en el campo desde el principio, si se pasa por alto la emergencia, puede pagar el precio más adelante.
Incluso en las ciudades donde Wal-Mart ha entrado, su elección de ubicación ha sido cuestionada. En Estados Unidos, la ubicación está en los suburbios, lo que coincide con la realidad de que la sociedad estadounidense está relativamente dispersa y la gente generalmente viaja en coche. Pero en las ciudades chinas la población está relativamente concentrada. Incluso en varias megaciudades, las ciudades satélite todavía están en proceso de formación. Los automóviles aún no han llegado a la mayoría de los hogares urbanos, y el consumo de compras de la gente se concentra principalmente en lugares a poca distancia o con transporte conveniente. Los suburbios preferidos de Wal-Mart a menudo no están cerca de grandes áreas residenciales y carecen de transporte público conveniente, lo que limita el flujo de clientes a la tienda.
Por el contrario, la ubicación de Carrefour es más adecuada para las actuales actividades comerciales de los residentes urbanos chinos. Quizás la historia haya creado algunas coincidencias. Carrefour significa cruce de caminos en francés. En los nueve años transcurridos desde que Carrefour entró en el mercado chino, siempre ha optado por quedarse en este próspero lugar comercial. La situación en Chongqing es relativamente típica. Las tiendas Carrefour están ubicadas en las populares Jiefangbei y Guanyinqiao, mientras que Wal-Mart está ubicada en la impopular Third Village en los suburbios del oeste (esto puede mejorar después de que se abra el tren ligero urbano).
Walmart puede ser consciente de este problema y las nuevas tiendas que planea abrir en Shenyang, Guiyang y Nanning están todas ubicadas en el centro de la ciudad. Los dos hipermercados que Walmart planea abrir en Beijing el próximo año también están ubicados cerca de Zhichun Road en el distrito de Haidian y los grandes almacenes Sogou en el distrito de Xuanwu.
Economías racionales de escala y beneficios de la experiencia perceptiva
En el vasto mercado de China, la competencia entre las dos partes será una carrera de larga distancia y es demasiado pronto para predecir El resultado se basa en la velocidad inicial. Demasiado pronto, especialmente aquellos que están rezagados son buenos para hacer esfuerzos en la etapa posterior, y Wal-Mart tiene esta capacidad.
Wal-Mart es un competidor líder en costos. Su ventaja de costos proviene de la alta eficiencia creada por los sistemas de información avanzados y el uso efectivo de economías de escala en la industria minorista. El eficiente y líder sistema de información de Wal-Mart es muy respetado en la industria. Con la ayuda de su propio satélite comercial, Wal-Mart ha logrado convenientemente la creación de redes globales de sistemas de información. A través de esta red, más de 4.000 tiendas en todo el mundo pueden realizar un inventario del inventario, los lineales y las ventas de cada producto en una hora. La estrecha conexión entre los sistemas de información internos y externos permite a Wal-Mart intercambiar información diaria sobre ventas, transporte y pedidos de mercancías con los proveedores para mantener sincronizadas las ventas, los pedidos y la distribución de la tienda.
En Estados Unidos, el eficiente sistema de información y el sistema logístico altamente automatizado de Wal-Mart le ayudan a minimizar el inventario de productos y el tiempo de transporte, reduciendo efectivamente los costos operativos. Su centro de distribución solo tarda 2 días desde que se recibe el pedido en la tienda hasta que se compra y se envía al fabricante. En los diez años comprendidos entre 1989 y 1998, las ventas de Wal-Mart aumentaron de 25.800 millones de dólares a 137.600 millones de dólares, un aumento del 433%, mientras que el valor del inventario en tiempo real durante el mismo período sólo aumentó de 4,7 millones de dólares a 1,75 millones de dólares. , un aumento de sólo el 272%.
A finales de la década de 1980, Wal-Mart comenzó a utilizar EDI para conectar sus sistemas de información y proveedores. En Estados Unidos, Wal-Mart declara: "No vengan a mí sin EDI". El actual entorno empresarial de China ha restringido las ventajas del eficiente sistema de información de Wal-Mart. En la actualidad, el entorno de red nacional es muy inferior al de Estados Unidos. La mayoría de los proveedores aún no han digitalizado completamente sus actividades comerciales y sólo pueden realizar intercambios de datos simples con Wal-Mart. Además, debido a restricciones políticas, el sistema de comunicaciones por satélite de China Wal-Mart no puede funcionar, lo que hace imposible que Wal-Mart de China disfrute efectivamente del sistema global de adquisiciones y del sistema logístico global. También impide todos los aspectos del sistema logístico back-end. cooperar tan estrechamente como lo hacen en el extranjero y no pueden desempeñar el papel que les corresponde.
El uso eficaz de las economías de escala es otra arma mágica para el liderazgo en costos de Wal-Mart, incluidas las economías de escala en adquisiciones y las economías de escala en logística. En términos de selección de productos, elegir marcas de renombre nacional o marcas internacionales e implementar adquisiciones centralizadas puede aprovechar mejor las economías de escala en las adquisiciones. En el entorno actual del mercado chino, su aplicación es limitada. La concentración industrial de la industria de bienes de consumo de mi país generalmente no es alta. La mayoría de los fabricantes son pequeños y la mayoría de sus marcas son regionales. Wal-Mart se adhiere al principio de comprar productos directamente a fabricantes de todo el mundo, pero actualmente sólo puede aceptar el hecho de que haya agentes de los fabricantes en China.
Las economías de escala en logística se consiguen mediante la distribución centralizada en centros logísticos. El poderoso centro de distribución puede albergar 120 tiendas y atender tiendas dentro de un radio de 500 kilómetros. Por tanto, la densidad de tiendas dentro del rango de servicio efectivo del centro de distribución es la clave para reducir costos. En Estados Unidos, la densa distribución de Wal-Mart en muchas ciudades pequeñas puede aprovechar eficazmente las economías de escala de los centros logísticos. Las economías de escala y los sistemas eficientes en logística han reducido conjuntamente los costos logísticos de Wal-Mart. Sus costos de distribución son menos del 3% de las ventas, mientras que los competidores alcanzan el 4,5%-5%. Por lo tanto, Wal-Mart puede persuadir a los proveedores para que paguen subsidios logísticos, transfieran las actividades logísticas a su sistema logístico y obtengan ganancias logísticas de él.
Sin embargo, en la fase piloto de apertura, la industria minorista de China sólo ha abierto unas pocas ciudades grandes dispersas. Para utilizar eficazmente la enorme inversión en centros logísticos, Wal-Mart tuvo que abrir tiendas alrededor de Shenzhen en los primeros días. Después de mudarse al norte, confió deliberadamente en el centro logístico de Tianjin. La mayor parte de los alimentos que se venden en las 39 tiendas se compran localmente. Las capacidades de procesamiento de los dos centros de logística y distribución no pueden utilizarse plenamente y las economías de escala de la logística también están restringidas. Por lo tanto, el número de tiendas es de gran importancia para Wal-Mart en su búsqueda del liderazgo en costos.
“¡Lo que más le interesa a Wal-Mart es eliminar las restricciones geográficas! Esto significa que, además de las capitales de provincia, podemos ir a más ciudades secundarias”, dijo Li Chengjie, vicepresidente de Wal-Mart. Porcelana. Entrar en ciudades secundarias significa aumentar la densidad de establecimientos. Obviamente, esta será la primera buena noticia que traerá a Walmart la apertura total de la industria minorista de China.
A diferencia de Wal-Mart, Carrefour se ha adaptado bien a la realidad del mercado chino actual y ha aprovechado al máximo las ventajas de su modelo de negocio. Carrefour es bueno en la gestión de tiendas y valora la popularidad de las mismas, y muchos minoristas han imitado sus métodos.
Carrefour persigue la satisfacción del cliente y opera la actividad de compra como una experiencia. Utiliza hábilmente una variedad de factores de marketing, como la combinación de productos, la estrategia de precios, los métodos de promoción, el diseño de la exhibición, etc. , convirtiendo las aburridas tareas de compra en una agradable experiencia de compra.
Al seleccionar productos, se da prioridad a los productos más vendidos que son populares en el mercado. La liquidez de las materias primas se controla periódicamente. Si un producto no tiene un buen desempeño en los estantes, su espacio en los estantes se reducirá. Si no mejora, será retirado de los estantes. Los artículos muy vendidos junto con precios bajos pueden crear un impulso de compra más fuerte. A diferencia del honesto precio bajo diario (EDLP, por sus siglas en inglés) de Wal-Mart, el llamado precio bajo diario de Carrefour es en realidad una estrategia de precios altos y bajos (altos y bajos). Los productos que los clientes compran con frecuencia y comparan precios con frecuencia tienen precios muy bajos, y es probable que los precios normales de otros productos sean más altos que los de los competidores (como Wal-Mart) que realmente adoptan precios bajos todos los días. Los grandes descuentos ofrecidos en promociones de precios suelen ser mucho más bajos que los bajos precios cotidianos de la competencia. Los productos promocionados se renuevan cada semana o incluso todos los días. Dentro y fuera de la tienda, las noticias de compras, los anuncios en la tienda, las banderas que cuelgan en la tienda y las etiquetas de los estantes utilizan letras rojas llamativas para recordarle qué productos están en oferta. Al entrar en la tienda, los exhibidores frontales son vívidos y atractivos, y los nuevos productos, productos promocionales y productos recomendados están claramente marcados con precios, brindando a los clientes la emoción y el impulso de una búsqueda del tesoro. El recibo de pago recuerda a los clientes: ¿Cuánto dinero depositaste hoy? Antes de salir, se intercambian y sortean obsequios frecuentemente renovados, lo que nuevamente aumenta la sensación de ganancia de los clientes.
Si Carrefour está atrayendo clientes experienciales, entonces Wal-Mart se está centrando en la racionalidad. A diferencia de Carrefour, los exhibidores de la tienda no están cuidadosamente organizados ni cambian constantemente, ni existen promociones tan animadas en la tienda. Es fácil para los clientes encontrar productos en lugares familiares. Las características de las actividades de marketing se reflejan en la selección de productos y la implementación de precios bajos diarios. Walmart elige la mejor combinación de categorías para los clientes: "Si no puede encontrarla en Walmart, tal vez no la necesite en absoluto" para satisfacer las necesidades diarias de la mayoría de los clientes y facilitar su "ventanilla única". Es el fundador de Everyday Low Prices (EDLP), que insiste en mantener precios bajos para diversos productos básicos durante mucho tiempo, lo que permite a los clientes reducir los gastos de consumo generales sin preocuparse por los precios. Esta estrategia reduce los requisitos de mano de obra de la tienda para realizar recuentos, cambios de precios y responder a las fluctuaciones de la demanda. Ayuda a lograr una alta liquidez y estabilidad del flujo de productos y economías de escala en las adquisiciones, y está en línea con el énfasis constante de Wal-Mart en el control de costos.
Sujetas a las limitaciones del entorno del mercado chino, las ventajas de Wal-Mart son limitadas durante el período de adaptación del mercado. Sin embargo, a medida que el mercado minorista de China se vuelva más abierto, las limitaciones sobre Wal-Mart disminuirán gradualmente y su poder explosivo se hará cada vez más evidente. Por el contrario, los puntos fuertes de Carrefour están siendo lentamente suprimidos y una manifestación evidente es la imitación de sus competidores. Muchos minoristas que codician el tráfico de clientes de Carrefour están asediando a Carrefour. En Shenyang, Dalian y Shanghai, los supermercados taiwaneses están desviando el flujo de clientes de Carrefour.
Esta realidad también refleja las deficiencias inherentes al modelo de Carrefour. Siendo el marketing la principal competitividad, inevitablemente dependerá demasiado de los recursos humanos, y la rotación de personal puede reducir fácilmente el umbral para que los competidores imiten. En contraste, Wal-Mart, que tiene la infraestructura de información y logística como su principal competitividad, ha levantado barreras a la alta imitación con enormes inversiones. Aunque la centralización de la gestión es inflexible y no adaptable, también puede reducir el impacto de la rotación de personal en los niveles medio y básico.
Para los dos gigantes que compiten por este juego, el juego acaba de comenzar.
Localización de tiempo, ubicación, personas y personas.
La orientación política del gobierno es un buen momento que ninguna de las partes puede ignorar. En la primera ronda, ambos bandos tuvieron ganancias y pérdidas, por lo que tuvieron que aprovechar la oportunidad.
Carrefour se dio cuenta desde el principio de las sutiles diferencias en las orientaciones políticas del gobierno central y los gobiernos locales de China, y abandonó el país en violación de la política de apertura limitada. En sólo cinco años, Carrefour amplió rápidamente sus tiendas hasta 25. El gobierno central no permite que operen empresas minoristas de propiedad totalmente extranjera. Carrefour robó tiendas valiosas en ciudades clave a través de "empresas conjuntas falsas", pero también obtuvo un fuerte control del gobierno central. En 2002, las autoridades estatales ordenaron a Carrefour, que ocupaba el primer lugar entre los minoristas ilegales, llevar a cabo una rectificación integral y le exigieron que vendiera el 35% de sus 27 tiendas en China a empresas chinas. Además de reducir su participación, Carrefour también pagó el precio de retrasar la entrada de su tienda de descuento Dia y de Supermercado Champion, y el ritmo de apertura de tiendas se vio muy ralentizado por la rectificación. Sólo entonces Carrefour se dio cuenta del poder de las reglas, y sólo "ganó libertad" después de vender parte de sus acciones y anunciar el establecimiento de 10 centros regionales de adquisiciones globales en China.
Wal-Mart no es tan flexible como Carrefour. No sólo se adhiere cuidadosamente a las políticas del gobierno central sino que también se adhiere estrictamente a sus propias reglas comerciales. Aunque Carrefour negoció con Shanghai antes de abrir una tienda, se negó a "acomodarse" al gobierno de Shanghai, trasladó el centro de distribución a Shanghai e insistió en la liquidación centralizada y el pago de impuestos en Shenzhen, lo que duró 8 años.
Sin embargo, una bendición disfrazada es una bendición disfrazada. Mientras que a Carrefour China se le ordenó hacer correcciones debido a violaciones, Wal-Mart recibió más aprobaciones de apertura de tiendas del Ministerio de Comercio. Después de ajustar las políticas fiscales según lo exigieron los gobiernos locales, la expansión de Wal-Mart se aceleró significativamente.
En la competencia futura, Carrefour tiene una ventaja geográfica. Entrar en el mercado chino antes que Wal-Mart (entrar en el mercado de Taiwán en 1989) allanó el camino para que Carrefour reservara talentos locales y comprendiera las necesidades de los consumidores. Su ventaja es que puede expandirse rápidamente tan pronto como ingrese al mercado continental. Pero también es un arma de doble filo. Muchos ejecutivos de supermercados de propiedad taiwanesa que compiten ferozmente con Carrefour en el mercado continental son de Carrefour. Estos supermercados son exactamente iguales a Carrefour en términos de ubicación de tiendas y métodos de comercialización. Se puede describir como "aprender de los extranjeros y desarrollar habilidades para derrotar a los extranjeros". Cualquier promoción de Carrefour será rápidamente imitada por sus competidores. Los supermercados de Carrefour, propiedad de Taiwán, suelen contar con muchos investigadores de mercado. En Shanghai y otros lugares, los supermercados de propiedad taiwanesa como RT-Mart, Trust-Mart y Tesco siempre abren tiendas cerca de Carrefour. El flujo de clientes generado por la ubicación de la tienda y las actividades comerciales lo comparten los competidores que ha cultivado. Con el tiempo, la ventaja geográfica de Carrefour irá desapareciendo gradualmente.
Ambas partes también tienen sus propias ganancias y pérdidas en la forma en que manejan las relaciones con las partes interesadas, y cada una tiene sus propios méritos. La relación de Carrefour con sus proveedores es demasiado tensa y Wal-Mart es demasiado testaruda en las relaciones laborales.
Carrefour sigue la filosofía de la competencia upstream y downstream y considera el origen de los bienes como sus competidores. Behe , director general de Carrefour, explicó una vez claramente el pensamiento de la empresa: "La negociación y el regateo están en nuestra vida diaria. Ésta es la motivación. La competencia es en realidad una competencia entre proveedores y minoristas. Debes esforzarte por ser el mejor todos los días. "Así es la vida "Sin negociación, no podemos avanzar". Arrastrar a los proveedores a negociaciones difíciles ha creado una relación tensa tanto ascendente como descendente. La competencia entre aguas arriba y aguas abajo puede estimular la motivación de supervivencia de ambas partes, pero la búsqueda de la maximización de ganancias por parte de aguas arriba y aguas abajo puede conducir fácilmente a una elección de juego de "doble marginación", que no conduce a maximizar el ingreso total de ambas partes. Irónicamente, fue Carrefour quien reunió a los competidores para luchar contra los mismos enemigos.
En este sentido, Wal-Mart tiene una visión más estratégica. Utiliza su propio poder de mercado para promover una cooperación profunda con los proveedores, promueve la interconexión de los sistemas de datos de ambas partes, logra la apertura mutua de la información, proporciona a los proveedores información sobre la demanda y las ventas del mercado, ayuda a los proveedores a controlar los costos y promueve la fabricación de los proveedores. y cooperación con ellos. Vinculación de instalaciones logísticas. En este sentido, Walmart lidera las actividades de creación de valor en la cadena de valor industrial.
Walmart trata a sus proveedores con una actitud cooperativa, realiza grandes compras en el mercado chino cada año y mantiene buenas relaciones con muchos proveedores. Sin duda, esto beneficiará el futuro desarrollo de la empresa en el mercado chino. Sin embargo, su manejo de las relaciones laborales ha hecho que Wal-Mart sea ampliamente criticado en el país y en el extranjero. Actualmente, Walmart China se ha negado a establecer un sindicato con el argumento de que "Walmart no tiene práctica en establecer sindicatos a nivel mundial". Desde junio de 5438 hasta finales de octubre de este año, la Federación de Sindicatos de China emitió un anuncio condenando que la imagen pública de Wal-Mart en el mercado chino se vio dañada por el revuelo por los incidentes sindicales.
El juego decisivo
El juego de China entre Wal-Mart y Carrefour acaba de entrar en la etapa intermedia. El Grupo Carrefour ha introducido en China sus otros dos formatos de negocio: las tiendas de descuento Dia y los supermercados Champion. Sam's Club de Wal-Mart y las tiendas comunitarias también han entrado en el mercado. Una vez que los hipermercados se saturan, es inevitable una guerra total entre las dos partes.
Para Carrefour, que acaba de retirarse del mercado japonés y se rumorea que será adquirida por Wal-Mart, su desempeño en el mercado interno ha disminuido. La supervivencia del mercado chino es crucial y su fuerte competidor Walmart lo sigue de cerca. La próxima competencia será difícil para ambas partes.