¿Cuál es la diferencia entre modelo de negocio y estrategia de océano azul?
La "Estrategia del Océano Azul" cree que centrarse en el Océano Rojo equivale a aceptar los factores limitantes de la guerra empresarial, es decir, ganar en un terreno limitado y negar la posibilidad de abrir nuevos mercados en el negocio. mundo. Utilizando la estrategia del océano azul, la visión irá más allá de los competidores hacia las necesidades de los compradores, cruzará los límites de la competencia existente, seleccionará y reordenará los elementos de valor del comprador en diferentes mercados y pasará de la selección de posicionamiento bajo la estructura establecida a cambiar la estructura del mercado misma.
Seis principios de la estrategia del océano azul
La estrategia del océano azul**** presenta seis principios, a saber, los cuatro principios de la formulación de estrategias: reconstruir las fronteras del mercado, centrándose en la situación general en lugar de que números, ir más allá de las necesidades existentes y seguir una secuencia estratégica razonable para la ejecución de la estrategia: superar los obstáculos organizacionales clave y hacer de la ejecución de la estrategia una parte integral de la estrategia;
Uno de los principios de la estrategia del océano azul: reconstruir los límites del mercado
Desde la competencia feroz hasta la creación de un océano azul, se utilizan seis caminos para reconstruir los límites del mercado.
1. Industria: observe el mercado en la industria de su elección.
Pensamiento del Océano Rojo: tome la nube humana como límite de la industria y quiera ser el mejor entre ellas. a ellos.
Perspectiva del océano azul: una empresa debe competir no sólo con sus propios rivales de la industria, sino también con otros rivales de la industria que ofrecen productos o servicios alternativos.
Ejemplo: el operador de telecomunicaciones japonés NTT DoCoMo lanzó un servicio de acceso a Internet con un solo clic en su teléfono móvil i-mode en 1999, convirtiendo a los clientes que sólo utilizaban servicios de voz a utilizar servicios de voz y datos (música, fotos, información) clientes.
2. Agrupación Estratégica: Examinar el mercado a través de diferentes grupos estratégicos dentro de la industria.
Pensamiento del Océano Rojo: Ubícate en conceptos de agrupación estratégica ampliamente aceptados (como lujo, económico, tipo familiar). ) e intentar superar a otras empresas del grupo.
Perspectiva del océano azul: rompa con la visión estrecha y descubra los factores que determinan la elección del cliente, como los bienes de consumo de alta gama y los bienes de consumo de gama baja.
Por ejemplo: Curvy Fitness es un gimnasio específico para mujeres que abandona las instalaciones de lujo y miniaturiza sus establecimientos comunitarios. Los miembros pueden utilizar un conjunto de equipos de fitness por turnos, tres veces por semana, cada media hora. hora, sólo $30 por mes.
3. Grupo de compradores: redefinir el grupo de compradores de la industria.
Pensamiento de Red Ocean: centrarse únicamente en un único comprador, no en el usuario final.
Perspectiva del océano azul: Los compradores son una cadena de compradores, usuarios e influencers.
Por ejemplo: el fabricante de insulina Novo Nordisk integra insulina y plumas de inyección para crear el dispositivo de inyección NovoLet que los pacientes pueden llevar consigo cómodamente.
4. Alcance del producto o servicio: observar el mercado en busca de productos y servicios complementarios.
Pensamiento del Océano Rojo: determinar el alcance de los servicios del producto a la velocidad del rayo.
Perspectiva del océano azul: Los productos o servicios complementarios contienen necesidades sin explotar. Un enfoque sencillo es analizar las necesidades del cliente antes, durante y después de utilizar el producto.
Por ejemplo: Northern Bus descubrió que al gobierno de la ciudad no le importaba el precio del autobús en sí, sino el costo de mantenimiento del autobús, por lo que adoptó una carrocería de fibra de vidrio, lo que aumentó el precio del autobús. pero redujo el costo de mantenimiento, creando así una situación beneficiosa para todos con el gobierno de la ciudad.
5. Orientación emocional funcional: posicionamiento funcional y emocional de los vendedores en todas las industrias.
Pensamiento del Océano Rojo: aceptar la orientación emocional funcional solidificada de las industrias existentes.
Blue Ocean View: La retroalimentación de la investigación de mercado es a menudo el resultado de la educación industrial. Las empresas pueden descubrir nuevos espacios desafiando funciones y orientaciones emocionales existentes. Si hay competencia a nivel emocional, qué elementos se pueden eliminar. para hacerlo funcional? viceversa.
Por ejemplo: Kuaifa Salón está dirigido a hombres, eliminando elementos emocionales como masajes y bebidas, sustituyendo el "lavado con agua" por "lavado con aire", centrándose en los cortes de pelo, acortando el tiempo de corte a 10 minutos, y el corte de pelo costó de 3.000 yenes bajó a 1.000 yenes.
6. Tiempo: participar en la configuración de tendencias externas a lo largo del tiempo
Pensamiento del Océano Rojo: centrarse únicamente en las amenazas competitivas actuales al formular estrategias.
Perspectiva del Océano Azul: una perspectiva empresarial sobre cómo las tendencias tecnológicas y políticas cambian el valor que reciben los clientes e impactan los modelos de negocio.
Por ejemplo: Apple ofrece descargas de música autorizadas a través de iPod e iTunes, mejorando bibliotecas de música masivas, alta calidad, descargas únicas y tarifas bajas ($0,99/canción).
Principio 2 de la estrategia del Océano Azul: centrarse en el panorama general, no en los números
Las empresas nunca deben subcontratar sus ojos en otros; límites de la competencia. La estrategia del océano azul recomienda dibujar un mapa de diseño estratégico para reflejar visualmente la posición estratégica existente de la empresa en el mercado, desbloqueando así la creatividad de todo tipo de personas en la organización y fijando su mirada en el océano azul.
Principio tres de la estrategia del océano azul: superar la demanda existente
Normalmente, los esfuerzos por retener y ampliar los clientes existentes con el fin de ampliar la participación de mercado conducirán a una segmentación del mercado más granular, pero para maximizar la Dado el tamaño de sus océanos azules, las empresas deben hacer lo contrario y centrarse no sólo en los clientes sino también en los no clientes. En lugar de centrarse en satisfacer las diferencias de los clientes a través de la personalización y la segmentación, las empresas deberían buscar similitudes entre los compradores, anteponiendo a los no clientes antes que a los clientes, las similitudes antes que las diferencias y las similitudes entre los compradores antes que las subdivisiones de varios niveles.
Los no clientes se pueden dividir en tres niveles.
El primer nivel son los "cuasi no clientes", que flotan en el borde del mercado de la empresa, listos para cambiar el rumbo en cualquier momento.
Estos "cuasi no clientes" utilizan los productos y servicios existentes mínimamente hasta que encuentran mejores opciones, y luego cambian de barco una vez que hay mejores opciones disponibles. Por ejemplo, para los trabajadores de oficina que no tienen nada que hacer para el almuerzo, el restaurante de comida rápida Prêt A Manger en el Reino Unido se centra en las mismas necesidades de los trabajadores de oficina para el almuerzo****: rápido, fresco y saludable, ofreciendo comida preparada fresca y deliciosa. preparó sándwiches, eliminando la necesidad de comer en el lugar, acortando el proceso de compra a 90 segundos y vendiendo 25 millones de sándwiches al año en el Reino Unido.
El segundo nivel: "Rechazar a los no clientes" que evitan deliberadamente el mercado.
El segundo nivel: "Rechazando a los no clientes", evitan deliberadamente el mercado.
Los no clientes no utilizan los productos o servicios ofrecidos en el mercado porque son inaceptables o están fuera de sus posibilidades económicas.
En 1964, el Grupo JCDecaux propuso el concepto de "mobiliario urbano". En aquel momento, JCDecaux creía que la publicidad exterior (anteriormente vallas publicitarias en las carreteras y anuncios de tráfico) tenía un ciclo de vida más corto, pero JCDecaux se dio cuenta de que faltaba publicidad fija en los centros urbanos. JCDecaux se dio cuenta de que la falta de espacios publicitarios fijos en los centros de las ciudades era la razón de la impopularidad de la industria y, en respuesta, JCDecaux obtuvo hasta un 40% de ganancias sobre la venta de espacios publicitarios proporcionando mobiliario urbano y su mantenimiento de forma gratuita a los municipios. .
El tercer nivel: "no clientes sin explotar" y alejados del mercado.
Las empresas de la industria a menudo nunca se han dirigido a estos "no clientes sin explotar". Sus necesidades a menudo se dan por sentado como pertenecientes a otros mercados. Si supieran cuántos de estos clientes han descartado, lo serían. sorprendido. . Por ejemplo, el blanqueamiento dental nunca se consideró un negocio para los dentistas, y cuando los fabricantes de productos para el cuidado bucal se centraron recientemente en esta necesidad, el mercado se disparó.
Principio 4 de la estrategia del océano azul: seguir una secuencia estratégica razonable
Siga una secuencia estratégica razonable para construir un modelo de negocio sólido y garantizar que las ideas del océano azul se transformen en estrategias de ejecución. Para obtener ganancias del océano azul, una secuencia estratégica razonable se puede dividir en cuatro pasos: utilidad del comprador, precio, costo y aceptación.
Principio 5 de la estrategia del océano azul: superar obstáculos organizacionales clave
Los hechos han demostrado que el desafío para los gerentes de negocios a la hora de implementar la estrategia del océano azul es arduo. Se enfrentan a cuatro obstáculos: obstáculos cognitivos, es decir, la organización es adicta al status quo; base de recursos limitada, que requiere recursos significativos para ejecutar la estrategia; es decir, falta de empleados motivados; barreras políticas organizacionales, es decir, oposición de poderosos intereses creados en la "corporación". La oposición "fue derribada antes incluso de levantarse en la empresa".
La “Estrategia del Océano Azul” se basa en los cambios del Departamento de Policía de Nueva York liderados por William Bratton en los años 1990, y propone la metodología del “liderazgo de puntos críticos”. Su base teórica es: en cualquier organización, cuando el número de personas alcanza una masa crítica, toda la organización está infectada, tiene la confianza y la energía suficientes para actuar sobre una idea, y se produce un cambio fundamental. A diferencia de la teoría del cambio organizacional que se basa en cambiar al público, el enfoque del liderazgo del punto gatillo cree que cambiar al público requiere centrarse en los extremos y centrarse en aquellas personas, comportamientos y actividades que tienen un impacto trascendente en el desempeño organizacional.
Principio 6 de la estrategia del océano azul: hacer que la ejecución de la estrategia sea parte de la estrategia
Al ejecutar la estrategia del océano azul, la empresa en última instancia necesita recurrir a la base más fundamental para la acción, es decir, Las actitudes y comportamientos de los empleados en la base de la organización, deben crear una cultura de confianza y lealtad que inspire la aceptación de la estrategia por parte de los empleados. Cuando se les pide a los empleados que piensen de manera innovadora y cambien su forma de trabajar, entran en pánico y se preguntan cuáles son las verdaderas razones detrás del cambio.
Cuanto más lejos estén los empleados de la cima, es menos probable que participen en la formulación de la estrategia y más ansiosos se volverán, y es posible que se les impongan nuevas estrategias sin tener en cuenta sus pensamientos y sentimientos. les causará insatisfacción. Para generar confianza y lealtad a nivel de base e inspirar sinergia de recursos, las empresas deben hacer que la ejecución de la estrategia sea parte de la estrategia y utilizar un "proceso justo" para desarrollar y ejecutar la estrategia.
El término "proceso justo" proviene de la investigación psicológica de los científicos sociales. Se dan cuenta de que las personas no sólo se preocupan por los resultados en sí, sino también por si el proceso que produce los resultados es justo. Cuanto más se practica la justicia, la gente está más preocupada por la justicia del proceso. Como resultado, la satisfacción y el apoyo aumentarán.
Hay tres factores que determinan la equidad del proceso, que son las tres E: Compromiso, Explicación y Claridad de Expectativas, donde Compromiso se refiere a la invitación a participar, permitir opiniones y refutaciones, y expresar las opiniones de la gerencia. el respeto se refiere a permitir que todo el personal relevante comprenda por qué se toman decisiones estratégicas; la claridad de expectativas se refiere a que todo el personal relevante comprenda por qué se toman decisiones estratégicas; Las expectativas claras son una articulación clara de las nuevas reglas del juego, cómo se evaluará el desempeño y cómo se castigará el desempeño deficiente.
La clave para lograr un proceso justo no son nuevas metas, expectativas y responsabilidades, sino si se entienden claramente. Al organizar el desarrollo de una estrategia de océano azul en torno a los principios de un proceso justo e integrar la ejecución de la estrategia en el desarrollo de la estrategia desde el principio, se pueden minimizar el lobby político y el favoritismo, permitiendo que las personas se concentren en la ejecución de la estrategia.