Los objetivos corporativos normalmente se pueden dividir en tres niveles de objetivos.
Los objetivos organizacionales de alto nivel suelen ser resultados específicos y cuantificables. Los más comunes incluyen ingresos por ventas, ganancias operativas, costos operativos, satisfacción de los empleados o clientes, tasa de crecimiento del tamaño de la empresa, etc.
Los objetivos de proceso del nivel medio suelen ser lo que los procesos que desempeñan un papel clave en el logro de los objetivos organizacionales deben hacer para alcanzar los objetivos organizacionales.
Los objetivos mínimos de la tarea suelen ser los objetivos que las tareas de trabajo específicas deben alcanzar para alcanzar los objetivos del proceso.
Situación
El rendimiento operativo reciente de una gran empresa de catering ha disminuido. Después del análisis, se descubrió que el número de clientes que acudían a la tienda para consumir se redujo significativamente. Después de un análisis más detallado, se descubrió que la razón de la disminución del número de clientes era una disminución significativa en la satisfacción del cliente.
La tasa media de satisfacción del cliente de la empresa en los tres primeros años alcanzó el 95%. Pero después de que salieron a la luz los datos de la reciente encuesta, el gerente de la tienda se sorprendió. La satisfacción del cliente sólo alcanzó el 85%, una caída del 10%.
En respuesta a esta situación, el gerente de la tienda fijó un objetivo a nivel empresarial para aumentar la satisfacción del cliente del 85% al 95%.
Sin embargo, el simple hecho de establecer objetivos de esta manera no garantiza que se alcanzarán. A continuación, debemos abordar los objetivos corporativos desde un nivel de proceso.
Para ello, los responsables de rendimiento del departamento de recursos humanos y los responsables de tienda llevaron a cabo una investigación en profundidad sobre las principales razones de la baja satisfacción del cliente. Los resultados muestran que hay dos razones principales para la baja satisfacción del cliente.
1. El tiempo de servicio es largo y los clientes tienen que esperar mucho tiempo.
2. Un mismo plato tiene un sabor diferente, a veces salado, a veces soso.
En cuanto al problema de los horarios prolongados para comer, el gerente de desempeño y el gerente de la tienda descubrieron que durante los períodos pico de comidas, el tiempo promedio para los clientes en la tienda desde la selección de la comida hasta el servicio es de 30 minutos, mientras que antes, el La tienda básicamente podría servir comida en 20 minutos.
Entonces, el gerente de la tienda estableció el objetivo del proceso para este artículo como: Durante el período pico de comida, el tiempo de comida aumentará del promedio actual de 30 minutos a un promedio de 20 minutos.
¿Cómo lograr este objetivo del proceso? En este momento, se necesita el apoyo de objetivos de trabajo específicos y luego se deben descomponer los procesos específicos involucrados en los objetivos del proceso.
El proceso desde el pedido hasta el servicio de la comida: el primer paso es la recepción por parte del camarero de recepción; el segundo paso es el chef cocinando; el tercer paso es el camarero que sirve la comida. Después de analizar los problemas actuales en el proceso de tres pasos, el gerente de desempeño y el gerente de la tienda descubrieron que básicamente no había problemas con el primer y tercer paso, y que no había mucho margen de mejora. En la actualidad, el eslabón que lleva más tiempo, tiene mayor demanda y puede reducir el tiempo es la etapa de cocción por parte del chef.
Después de una investigación realizada por el gerente de desempeño y el gerente de la tienda, se descubrió que el tiempo promedio que le toma a un chef preparar un plato es de 4 minutos. Para lograr los objetivos del proceso es necesario acortar este tiempo. Entonces, el gerente quiere establecer el objetivo de esta tarea como: reducir el tiempo promedio que le toma a un chef cocinar un plato de 4 minutos a 2 minutos.
¿Cómo implementarlo específicamente?
Los gerentes de desempeño y gerentes de tienda descubrieron que el 70% de los chefs preparan productos semiacabados para todos los platos antes de la comida. Después de comunicarnos con el chef, descubrimos que, según la variedad actual de platos del restaurante y la frecuencia de pedidos todos los días, la proporción de platos semiacabados preparados con anticipación se puede aumentar al 75%.
El gerente de la tienda no estaba satisfecho con este índice de promoción, por lo que él y el chef realizaron un análisis e investigación en profundidad y descubrieron que otra razón para la actual velocidad lenta de servicio es atraer a los clientes y al restaurante a producir un nuevo lote de platos. Aunque estos nuevos platos saben mejor, su preparación lleva más tiempo que los platos tradicionales: en primer lugar, los chefs existentes no son expertos en el proceso de elaboración, en segundo lugar, el proceso de elaboración es más complicado y más largo que los platos anteriores;
Para resolver este problema, el gerente de desempeño y el gerente de la tienda profundizaron más y descubrieron que estos platos eran una serie de nuevos productos traídos por el chef después de salir a estudiar. Después de su regreso, solo enseñó técnicas y no mejoró las condiciones del restaurante para una producción a gran escala y de alta velocidad.
Después de la discusión, se descubrió que se puede mejorar la tecnología de procesamiento de 15 tipos de vegetales. Después de mejorar los platos, el director de la tienda decidió aumentar al 85% la proporción de productos semiacabados preparados con antelación.
En cuanto al sabor inconsistente de los platos, el gerente de la tienda descubrió que el problema se debía principalmente a estos nuevos platos. Entonces el gerente habló con el chef y decidió estandarizar el proceso de producción del plato al 100%. El peso de las materias primas y los condimentos para platos estandarizados debe ser exacto y la cantidad debe ser precisa para facilitar la operación del chef.
A través de la serie de trabajo anterior, el gerente de desempeño y el gerente de tienda han refinado y descompuesto los objetivos de desempeño de los tres niveles de organización, proceso y tarea, haciendo que los objetivos de desempeño sean cada vez más claros. como se muestra en la figura mostrada.
Según esta lógica, los objetivos de las tareas pueden satisfacer plenamente los objetivos del proceso. Los objetivos del proceso también pueden satisfacer plenamente los objetivos organizacionales. Para estos tres niveles de objetivos, los gerentes de desempeño pueden asignarlos a los puestos correspondientes, encontrar la persona a cargo específica y convertirse en indicadores de desempeño para el puesto y la persona a cargo durante un período de tiempo.