¿Cómo deberían las empresas cultivar nuevos tipos de talentos?

¿Cómo deberían las empresas cultivar nuevos talentos?

¿Cómo deberían las empresas cultivar nuevos talentos? El desarrollo de las empresas es inseparable del talento, por eso muchas empresas conceden gran importancia al cultivo de talentos, pero También hay algunas empresas que no lo hacen. Si sabes por dónde empezar a cultivar talentos, echemos un vistazo a los siguientes artículos sobre cómo las empresas deberían cultivar nuevos tipos de talentos.

Tácticas, prácticas y técnicas para cultivar talentos

Intervención temprana

Principalmente las empresas ofrecen puestos de prácticas y prácticas para estudiantes universitarios. Elija estudiantes que estén interesados ​​en los suyos. puestos, o estudiantes que estén interesados ​​en puestos corporativos. En cuanto al "reclutamiento en el campus", el "reclutamiento en el campus" es un modelo de "reclutamiento en el campus"; Los modelos de reclutamiento universitario que simplemente seleccionan el talento disponible no son muy efectivos.

Valorar los talentos proactivos

Prestar más atención a aquellos talentos que son proactivos, dispuestos a asumir responsabilidades, dispuestos a comunicar problemas y dispuestos a compartir experiencias en varias ocasiones. Esto suele estar relacionado. a la capacidad de estos estudiantes en la sociedad se relaciona con un mejor desempeño en términos de experiencia práctica y participación social. Muchos profesionales de recursos humanos han descubierto que, al comparar cuadros estudiantiles formales con organizadores de sociedades voluntarias, estos últimos tienen un espíritu de servicio e iniciativa más fuertes, y los primeros tienen mayores habilidades de comunicación con los líderes.

Desempeño de talentos en tareas

Los nuevos talentos a menudo muestran diferencias en ciertas tareas. Se debe permitir que los talentos asuman con valentía la presión de la tarea, y la capacidad del talento y los requisitos reales de la tarea deben ser La distancia. Les da el poder y los recursos adecuados. La unidad debe estar preparada para pagar por esta brecha y adoptar el mecanismo de mentores y mentores y maestros que guíen a los aprendices para reducir las pérdidas causadas por esta brecha. La unidad debe estar preparada para pagar por esa brecha y hacer buen uso del mecanismo mentor y maestro para reducir las pérdidas causadas por dicha brecha. En el proceso de seguir presionando por tareas, algunos talentos pueden destacarse.

Talentos comunicativos

Para la nueva generación de talentos, su experiencia social, su mundo laboral, sus habilidades laborales, etc., deben ser cultivados y comprendidos de forma suficiente, regular, interesante y rica. Para enseñar, debes aprender a dar el significado necesario y suficiente a las asignaciones de tareas, y debes comunicar frecuente y adecuadamente las situaciones del lugar de trabajo, y debes ser más suegra que suegra. También se debe prestar especial atención al descubrimiento y fomento de talentos de nueva generación que sean buenos en comunicación, para que puedan desempeñar un papel como socios a la hora de influir, defender e impulsar el grupo de talentos de nueva generación.

Dar a la nueva generación de talentos voz y voto en la cosecha de talentos.

Dar a la nueva generación de talentos la oportunidad de opinar en cosas que no conocen o que enfrentan por primera vez. , y tratar de pensar, preparar, planificar y Participar para que tengan más presión y oportunidad de cambiar sus roles, y reconocer y alentar rápidamente a la nueva generación de talentos, incluso si hacen el más mínimo aporte.

Cuando la misma cultura y exigencias se expresen en el lenguaje de la nueva generación de talentos, los temas culturales en el espacio corporativo se expandirán sutilmente.

El dilema de la formación de talentos clave

Hay muchas formas de formar talentos estratégicos. Aunque el modelo de universidad corporativa parece bonito, muchas empresas que adoptan este modelo no han aliviado la "actualización del talento". "La estructura del talento cambia" los problemas empresariales. Por lo tanto, en el proceso de formación de talentos, las empresas deben "centrarse estrechamente en el desarrollo profesional de los empleados". "Centrarse estrechamente en el desarrollo profesional de los empleados" significa "centrarse estrechamente en el desarrollo profesional de los empleados". Sólo si nos posicionamos "centrándonos de cerca en el desarrollo profesional de los empleados y los requisitos de capacidad" podremos resolver el dilema de la formación universitaria empresarial y lograr el efecto de "si quieres uno, te daré dos".

Las empresas excelentes no sólo conceden importancia al cultivo y desarrollo de talentos clave, sino que también establecen mecanismos eficaces de formación de talentos para ofrecer continuamente talentos destacados para el desarrollo sostenible de la empresa. Sin embargo, la formación de talentos es un tema muy problemático para muchos empresarios y responsables de formación. Cuando se menciona, se afirma y valora, pero cuando se mueve, suele ser como "un puño golpeando un algodón", que es suave e impotente. . La formación del talento abarca un amplio abanico de áreas y tiene una larga duración de vigencia. La profesionalidad y el carácter vocacional de la formación requieren una planificación unificada desde una perspectiva estratégica.

La universidad corporativa es una herramienta estratégica que, a través de la implementación de actividades, puede cultivar el aprendizaje, el conocimiento y la sabiduría de individuos u organizaciones, y ayudar a las empresas a completar su misión de cultivar talentos clave.

Desde que Motorola introdujo la "Universidad Corporativa" como un nuevo concepto y modelo de capacitación corporativa en China en 1993, las empresas chinas se han mostrado cada vez más entusiasmadas con el establecimiento de la "Universidad Corporativa". Han surgido universidades corporativas como Baosteel Talent Development College, Zhongliang (COFCO), State Grid Management College, China Mobile Management College, China Telecommunications College, Haier University, UF University y otras universidades. El Libro Blanco de la Universidad Corporativa de Kellogg muestra que entre las 153 empresas grandes y medianas que participaron en la encuesta, más de una cuarta parte de las empresas declararon que han establecido sus propias universidades corporativas, y otro 34% planea establecer una universidad corporativa. dentro de dos años.

Sin embargo, las universidades corporativas de China no han podido deshacerse del concepto tradicional de formación de talentos y siguen estancadas en el mismo dilema: los empleados no están muy motivados para participar en la formación, el efecto de la formación no es Obviamente, la conexión entre la capacitación y la estrategia organizacional es débil, y la organización no reconoce el valor de la característica de capacitación. ... Kellogg cree que las universidades corporativas desempeñan un papel en el cultivo de talentos clave. La opinión de Kellogg es que las universidades corporativas primero deben innovar el concepto de formación de talentos, remodelar el sistema de formación, formar profesores, centrarse en la formación, métodos de formación y deshacerse de The. dilema de cultivar talentos clave.

De la plataforma de cursos a la formación sistemática

Una encuesta sobre el estado actual del sistema de formación de las empresas chinas mostró que el 67,1% de las empresas encuestadas aún no han establecido un sistema de cursos de formación sistemático . La mayoría de los departamentos de formación adoptan un modelo de "plato de cursos" a la hora de implementar planes clave de desarrollo de talentos, combinándolo con cursos e instructores "famosos" del mercado.

El problema resultante es que la formación no es específica ni continua. Esto suele preocupar al departamento de formación: "Se han realizado todos los cursos 'buenos' del mercado, ¿cómo podemos sustituirlos por otros nuevos? ¿Qué pasa con el modelo? "

Las universidades corporativas enfatizan la planificación sistemática de rutas de capacitación y la elaboración de "mapas de aprendizaje" específicos que se centren en el desarrollo profesional de los empleados y la mejora de sus capacidades. GE es una conocida empresa Fortune 500 que es la cuna de la formación de directores ejecutivos. Su famosa Universidad Corporativa de Croton ha creado un mapa de aprendizaje de liderazgo que cubre de manera integral la carrera en torno al proceso de desarrollo de los líderes de GE.

Por ejemplo, el curso NMDC es para nuevos gerentes de todo el mundo, y el curso AMC es para gerentes a nivel de gerente general o director, ayudando a los ejecutivos no solo a ser competentes en un solo trabajo de gestión, sino también para manejar con mayor habilidad las adquisiciones y la producción, el marketing y otros temas en diferentes aspectos. El curso MDC está dirigido a CEOs o CEOs de respaldo de cada segmento de negocio para lograr un salto en capacidades de gestión. El proyecto BMC está dirigido a directivos de nivel CEO de una determinada empresa en un determinado continente, seleccionando ejecutivos de todo el mundo para participar en la formación. Los cursos sistemáticos y específicos han ayudado a GE a establecer un canal completo de desarrollo del liderazgo, asegurando la pertinencia y continuidad de la capacitación gerencial y la uniformidad del lenguaje gerencial.

En términos de desarrollo del talento profesional, el enfoque de Cathay Pacific es trazar un mapa de aprendizaje integral de los talentos en cada línea de negocio para ayudar a los empleados a desarrollarse. Por ejemplo, los empleados del departamento del aeropuerto recibirán capacitación de inducción para nuevos empleados cuando se unan a la empresa. Después de ingresar al departamento del aeropuerto, recibirán una capacitación de inducción después de ser asignados a un trabajo y recibirán una certificación de evaluación y aprendizaje de habilidades laborales. Durante el período de pasantía de medio año, recibirán capacitación para mejorar sus excelentes habilidades de servicio. De esta manera, a medida que avancen las carreras de los empleados, sus niveles de capacidad mejorarán continuamente y mejorarán de manera específica, permitiendo que el cultivo del talento atraviese todos los eslabones importantes del crecimiento de los empleados.

Un "mapa de aprendizaje" sistemático que sigue de cerca el desarrollo profesional y los requisitos de competencia de los empleados es la base para garantizar el desarrollo de talentos clave. Ya sean talentos gerenciales o talentos profesionales, las universidades corporativas han pasado de ser "monjes extranjeros" a líderes para enseñar. "Los monjes extranjeros no pueden cantar sutras" se ha convertido en un punto débil en la capacitación corporativa: después de que se presenta una gran cantidad de profesores externos, las empresas. Cada vez más sentimos que esta medida es "Sólo araña la superficie". Lo que está "fuera de contacto" es que estas capacitaciones no pueden tocar el negocio real de la empresa; los gerentes y empleados clave han escuchado demasiados casos clásicos como la "Guerra de la Coca-Cola" y palabras de moda familiares como "Estrategia del Océano Azul", y han esperado. uno tras otro.

En empresas de talla mundial como Procter & Gamble y Toyota, los instructores internos representan más del 50% de los recursos de instructores de formación.

Ahora, cada vez más empresas chinas están empezando a darse cuenta de que la carga de impartir conocimientos y experiencia dentro de la empresa debe recaer en los "profesores internos" e incluso en los líderes de la empresa. Sólo así se podrá precipitar y difundir el valor único de la empresa. Una de las tareas importantes de las universidades corporativas es establecer un equipo de formadores internos. Su importancia ha superado la formación en sí y se ha convertido en un paso importante en la realización de las estrategias corporativas.

Un desafío común al construir una facultad interna es la paradoja de la educación laboral, en la que los instructores carecen de la motivación, el tiempo o la voluntad para participar en la enseñanza interna. El papel central de la universidad corporativa es promover una cultura interna de compartir y enseñar, en la que el comportamiento de los líderes es crucial. Los máximos líderes de empresas excelentes forman personalmente talentos, dedicando 1/3 de su tiempo cada año a la formación de talentos, e incluso imparten clases presenciales hasta por 30 días. Las universidades corporativas pueden desarrollar cursos complementarios, diseñar actividades de enseñanza y proporcionar entornos de aprendizaje basados ​​en el pensamiento estratégico de los líderes, maximizando la capacidad de la gerencia para cumplir con sus responsabilidades de cultivar empleados.

El Grupo COFCO, principal proveedor de alimentos de China y empresa Fortune 500, defiende que “el primer responsable de cada unidad es el primer formador”. Ning Gaoning, presidente del Grupo COFCO, es el formador número uno del Grupo COFCO y participa personalmente en el diseño del curso, la enseñanza en el aula y el alojamiento de la Academia COFCO (Universidad Corporativa COFCO). COFCO cree que la capacitación es una forma de trabajo en equipo, pensando constantemente en qué problemas existen, cómo solucionarlos y qué métodos utilizar para solucionarlos, promoviendo así el desarrollo de la organización. En este proceso, la dirección en todos los niveles actúa como conferenciante, introduciendo a todos en un entorno a través de la orientación organizacional, estimulando la sabiduría, resumiendo y condensando, y formando pensamientos unificados. Bajo el liderazgo del presidente Ning Gaoning, el presidente, los vicepresidentes y los gerentes de todos los niveles de la compañía a menudo participan en conferencias y educación, formando una cultura animada de predicación, intercambio y aprendizaje en equipo dentro del grupo.

Del aprendizaje individual al aprendizaje en equipo

El éxito de una empresa no reside en cuántos empleados "estrella" altamente cualificados tenga, sino en tener un "equipo" excelente que trabaje bien juntos. La formación tradicional puede mejorar las habilidades personales de los empleados "estrella" a través de actividades docentes cuidadosamente diseñadas, pero rara vez considera cómo ayudar a formar un "equipo" de alto nivel.

La mejora de las capacidades de una organización se basa en el desarrollo personal de los empleados, a través del dominio y aplicación de reglas de funcionamiento pertinentes, y a través de la educación, inculcando los mismos objetivos y valores, para que el equipo en su conjunto puede mostrar comprensión y coherencia, pensar y actuar como "una sola persona". Desde la mejora de las capacidades personales de los empleados hasta el dominio de la colaboración y las reglas, pasando por el cultivo de la identidad y la filosofía, logramos el desarrollo paso a paso de las capacidades organizativas. Por lo tanto, si bien la escuela se centra en cultivar las habilidades de los empleados, también presta más atención al aprendizaje organizacional en equipo y al cultivo de la comprensión tácita y la coherencia entre los equipos.

China Resources Group ha introducido métodos de aprendizaje activo desde 2003. A través de la discusión y la reflexión en equipo, ha resuelto muchos problemas prácticos que son difíciles de resolver en las empresas. Desde el piloto hasta la promoción a gran escala, los principales sectores comerciales del grupo, incluidos el inmobiliario, el gas, la electricidad, el comercio minorista, el cemento y los productos farmacéuticos, y otros centros de ganancias y sucursales de todos los niveles, han llevado a cabo actividades de aprendizaje activo. Las actividades de aprendizaje activo llevadas a cabo por China Resources Enterprise University tienen características distintivas: se basan en la resolución de problemas reales de la empresa, y los temas seleccionados para las actividades de capacitación son cuestiones y problemas clave encontrados en el proceso comercial, como el control de costos.

, estrategia de producto, retrasos en el progreso del proyecto, etc., y establecer objetivos e indicadores de mejora claros, la participación del equipo de capacitación se diversifica y el equipo de aprendizaje activo debe seleccionar miembros del proyecto de diferentes departamentos y diferentes especialidades. Se requiere que los miembros del equipo de aprendizaje activo provengan de diferentes departamentos y especialidades para garantizar que las discusiones y sugerencias se basen en múltiples perspectivas y al mismo tiempo produzcan efectos positivos de cohesión del equipo y unificación cultural. Un proceso estructurado estricto, el proceso de capacitación se basa en un marco de proceso estricto; diseñado para proporcionar discusiones prácticas Herramientas para ayudar a los miembros del equipo a unificar su lenguaje de trabajo y su enfoque para la resolución de problemas. El método de aprendizaje activo de China Resources Group ha logrado un gran éxito. No solo ha reducido en gran medida los costos operativos y mejorado los beneficios económicos, sino que también ha acelerado la creación de equipos y las mejoras en la gestión, y ha fortalecido la penetración de la cultura corporativa.

De centrarse en el aprendizaje individual al aprendizaje en equipo, el concepto de formación de las universidades corporativas ha experimentado un cambio importante. El quid de la cuestión es que la formación cubre una amplia gama de áreas y el efecto de la formación es difícil de medir. A través del aprendizaje en equipo, se invita a todos los miembros a participar en la capacitación y se asume el compromiso de garantizar que las personas que han sido capacitadas de forma independiente no "recuperen su forma original" después del trabajo.

De la formación única al desarrollo diversificado

Es bien conocida la “Ley 721” de formación, es decir, el 70% de la formación y crecimiento de los empleados depende de la práctica en el puesto y ejercicio y 20% en coaching y retroalimentación en el trabajo. Solo el 10% de las clases se imparten de forma presencial. Por lo tanto, las universidades corporativas deben enfatizar la diversidad de métodos de formación a la hora de cultivar talentos clave. No sólo deben proporcionar formación, sino también proporcionar más métodos de apoyo para su desarrollo.

Muchas empresas excelentes cultivan y desarrollan científicamente talentos a través de diversos métodos, como retroalimentación de evaluación, enseñanza presencial, aprendizaje en línea, rotación laboral, entrenamiento y orientación. Por ejemplo, el curso BMC de GE suele durar cuatro semanas. Excepto la primera semana de estudio en GE Croton College, las tres semanas restantes se dividirán en diferentes grupos para realizar investigaciones y entrevistas sobre el mismo tema en diferentes países del mundo. Por ejemplo, sobre el tema de cómo mejorar el negocio de General Electric a través de las redes sociales, el proyecto reunió perspectivas de diferentes países del mundo para formular diversas soluciones.

La transformación de los nuevos ejecutivos de Bank of America incluye una serie de eventos de aprendizaje. Cada año, los nuevos ejecutivos que ascienden a uno de los 250 ejecutivos principales reciben un programa de orientación a su llegada. El plan detallará una hoja de ruta para un primer año exitoso, incluyendo en qué relaciones centrarse, qué información dominar, cuáles son los principales objetivos del trabajo, cómo desarrollarse uno mismo y qué otras partes interesadas esperan de él en las diferentes etapas. Estos recursos y herramientas de aprendizaje han demostrado ser extremadamente valiosos. Para cultivar gerentes con competencia organizacional, Novartis Pharmaceuticals ha diseñado especialmente una herramienta de plan de desarrollo de liderazgo (Leadership Standard Development Planner). Proporciona un conjunto completo de cinco categorías principales de métodos de capacitación y sugerencias para cada cualidad de liderazgo, y proporciona una gran cantidad de herramientas. La biblioteca de recursos de aprendizaje proporcionará ricos recursos específicos

Como departamento funcional de capacitación estratégica de talentos, las universidades corporativas han logrado nuevos avances y avances en el establecimiento del plan de estudios, la formación del personal docente, los objetos y métodos de capacitación, etc. ayudar a las empresas a cultivar talentos clave de manera más sistemática, eficiente y científica, y construir un poder blando único para el desarrollo a largo plazo de las empresas.