Principios de los mandos intermedios
El desarrollo y crecimiento de una empresa no puede depender únicamente de uno o unos pocos directivos, sino que debe depender de los esfuerzos activos de los empleados, confiando en sus talentos y sabiduría para trabajar juntos para impulsar gradualmente la empresa hacia adelante. A continuación se presentan algunos principios de los mandos intermedios. ¡Bienvenidos a leer!
Principio 1 de los mandos intermedios, efecto bagre: activar a los empleados.
Análisis: El pesquero noruego regresó al puerto, pero las sardinas capturadas por los pescadores estaban todas muertas. Sólo quedaban vivas las sardinas capturadas por Hans. Resulta que Hans puso varios de los enemigos naturales de la sardina, el bagre, en un contenedor de envío. Debido a que el bagre es un pez carnívoro, ponerlo en una pecera pondrá nerviosas a las sardinas. Para evitar ser devoradas por enemigos naturales, las sardinas naturalmente nadarán más rápido para mantener una fuerte vitalidad y sobrevivir. A esto se le llama "efecto bagre" en economía.
De hecho, lo mismo ocurre con los profesionales. Si el personal de una empresa está fijo durante mucho tiempo y carece de vitalidad y frescura, es fácil desarrollar inercia. Por lo tanto, necesitamos encontrar algún "bagre" extranjero que se una a la empresa y cree algo de tensión. Cuando los empleados vean que hay demasiados "asesinos profesionales" en sus puestos, tendrán una sensación de urgencia y sabrán que es hora de acelerar el paso, de lo contrario serán asesinados. De esta forma, la empresa estará naturalmente llena de vitalidad.
2. Efecto tábano: Estimular el sentido de competencia de los empleados.
Análisis: Sin la picadura del tábano, el caballo sería lento y se detendría; con la picadura del tábano, el caballo no se atrevería a descuidarse y correría muy rápido. Este es el efecto tábano. Lo que nos enseña el efecto tábano es que sólo cuando una persona es mordida no puede atreverse a relajarse, trabajar duro y progresar continuamente.
3. Efecto Rosenthal: utilizar las expectativas para motivar.
Análisis: el psicólogo Rosenthal inspeccionó una escuela, seleccionó al azar a 3 estudiantes ***18 de cada clase, lo escribió en un formulario y se lo entregó al director, muy seriamente dijo: "Estos estudiantes de 18 años- Todos los antiguos estudiantes son talentos orientados al coeficiente intelectual científicamente determinados ". Medio año después, Luo volvió a la escuela y descubrió que estos estudiantes de 18 años estaban realmente por encima del promedio y habían hecho un gran progreso. Posteriormente, todos estos compañeros de 18 años lograron logros extraordinarios en diferentes puestos. Este efecto es el fenómeno * * * en la psicología de la expectativa.
Aplicado a la gestión, requiere que los líderes pongan sus sentimientos, esperanzas e incentivos especiales en sus subordinados, para que éstos puedan ejercer su iniciativa, entusiasmo y creatividad. Por ejemplo, cuando un líder asigna tareas, también podría decirles a sus subordinados: "Creo que pueden hacerlo bien" y "Encontrarán la manera". De esta manera, sus subordinados se desarrollarán en la dirección que usted espera y se generarán talentos según las expectativas. Si las propias habilidades de una persona no son muy buenas, pero mediante el estímulo, puede aprovechar al máximo sus habilidades y convertirse en una buena persona.
4. Principio de Peter: La promoción es el peor incentivo.
Análisis: Toda organización está compuesta por varios puestos, rangos o jerarquías, y todos pertenecen a un determinado rango. El principio de Peter es una conclusión a la que llegó el académico estadounidense Lawrence Peter después de estudiar los fenómenos relacionados con la promoción del personal en las organizaciones: en diversas organizaciones, los empleados siempre tienden a ser ascendidos a puestos para los que son incompetentes. El principio de Peter a veces se denomina principio de "ascenso".
Para una organización, una vez que un número considerable de personal es empujado al punto de ser incompetente, hará que el personal de la organización sea superfluo e ineficiente, lo que conducirá a la mediocridad y al desarrollo estancado. Por lo tanto, esto requiere cambiar el mecanismo de promoción de los empleados corporativos simple "promoción basada en la contribución". El hecho de que una persona haga un buen trabajo en un puesto determinado no significa que estará calificada para un puesto de nivel superior. Ascender a un empleado a un puesto en el que sus talentos no pueden aprovecharse plenamente no sólo es una recompensa para él mismo, sino también una pérdida para la empresa.
5. Efecto bolos: la diferencia entre aprecio y crítica.
Análisis: Dos entrenadores de bolos entrenan a los jugadores por separado. Todos sus jugadores derribaron siete botellas con una sola bola. La familia del entrenador les dijo a los jugadores: "¡Está bien! Voy a anotar 7". Sus jugadores se sintieron muy animados por los elogios del entrenador y quisieron trabajar más duro la próxima vez para derribar a los tres restantes. El entrenador B dijo a sus jugadores: "¡Qué diablos! Aún quedan tres que no han sido derrotados". Tras escuchar la acusación del entrenador, los jugadores no se mostraron convencidos. De esta forma, el rendimiento de los jugadores entrenados por el Entrenador A va mejorando, mientras que los jugadores entrenados por el Entrenador B no son tan buenos como los demás jugadores. Este es el efecto bolos.
Esperar ser reconocido y apreciado por los demás es una necesidad psicológica normal para todos.
Ante las acusaciones, defenderse inconscientemente también es un mecanismo de defensa psicológico normal. Un gerente exitoso se esforzará por satisfacer las necesidades psicológicas de sus subordinados, los tratará bien, los alentará a utilizar su espíritu creativo y los ayudará a resolver sus dificultades. Por el contrario, un gerente al que sólo le gusta encontrar fallas en sus subordinados y usar su poder para intimidarlos puede realmente ser capaz de derrotar a sus subordinados, pero ¿qué tipo de causa puede liderar un león enojado con un rebaño de ovejas?
6. La última regla de eliminación (curva de vitalidad): sacar a relucir la capacidad máxima de las personas a través de la eliminación competitiva.
Análisis: Divida a los empleados en diferentes categorías y trátelos de manera estrictamente diferente. Ésta es exactamente la “curva de vitalidad” defendida por Welch. El eje horizontal es el desempeño (disminuyendo de izquierda a derecha) y el eje vertical es el número de empleados de la organización que han logrado ese desempeño (aumentando de abajo hacia arriba). Utilizando este gráfico de distribución normal, podrá distinguir fácilmente el 20% superior de los empleados (Categoría A), el 70% medio de los empleados (Categoría B) y el 10% inferior de los empleados (Categoría C).
Como sugiere el nombre, la "última regla de eliminación" es "eliminar a los empleados con bajo desempeño". Su esencia es que, para satisfacer las necesidades de la competencia en el mercado, las empresas realizan evaluaciones científicas del desempeño de los empleados, los clasifican o clasifican y transfieren o despiden a los últimos empleados según una determinada proporción.
7. Ley de Murphy: Aprende de tus errores.
Análisis: Se originó a partir de la investigación sobre "El efecto de la desaceleración rápida en los pilotos" realizada por la Fuerza Aérea de los EE. UU. en 1949. Los voluntarios del experimento fueron atados a un trineo propulsado por cohete y monitoreados cuando el trineo de rápido movimiento se detenía abruptamente. El instrumento de monitoreo es una armadura diseñada por el Capitán de la Fuerza Aérea Eddie Murphy y equipada con electrodos. Un día, los técnicos se sorprendieron mucho al ver que durante las pruebas la armadura no registraba ningún dato que normalmente se consideraría correcto. Más tarde, Murphy descubrió que todos los electrodos de la armadura estaban mal colocados, por lo que improvisó: si algo se puede lograr de dos o más maneras, y una de ellas conducirá a un error catastrófico, entonces este tipo de error ocurrirá con frecuencia.
Las palabras de Murphy posteriormente circularon ampliamente y se resumieron como la Ley de Murphy: si algo malo es posible, no importa cuán probable sea que suceda, siempre sucederá y puede causar mayores pérdidas.
8. Teoría del "bote de basura": resuelve eficazmente el problema de la pereza de los empleados durante el trabajo.
Análisis: Para resolver el problema de la basura, una ciudad de los Países Bajos compró botes de basura, pero como la gente no estaba dispuesta a usarlos, el fenómeno de tirar basura seguía siendo muy grave. Las autoridades sanitarias de la ciudad han propuesto varias soluciones al problema. Primero, está bien, el impacto no es grande. El segundo método consiste en aumentar las patrullas callejeras, pero el efecto no es evidente. Más tarde, alguien diseñó un bote de basura eléctrico con sensores. Cada vez que se tira basura al contenedor, el sensor reacciona y activa la grabadora para reproducir una historia o un chiste, cuyo contenido cambia cada dos semanas. Este diseño es tan popular que todas las personas, independientemente de la distancia, tiran su basura al cubo de la basura, dejando así la ciudad limpia.
Instalar una grabadora con sensor en el bote de basura y tirar la basura para contar una historia o una broma es mucho mejor que esos métodos de castigo. Ahorra dinero y no hace que la gente se sienta disgustada. De manera similar, es difícil resolver el problema de los empleados que holgazanean durante el trabajo mediante la supervisión y el castigo, porque la eficacia del trabajo de los empleados depende principalmente de sus esfuerzos. ¿Los empleados son perezosos, deliberadamente perezosos u ocupados? ¿Se debe a los propios empleados o es un problema de gestión de la empresa? Es necesario analizar en detalle cuestiones específicas. Para afrontar el problema de la pereza de los empleados, es importante reforzar la comunicación. Cabe señalar que permitir que los empleados trabajen horas extras con restricciones es un método de gestión obsoleto; brindarles más comprensión, cuidado y consideración ayudará a aprovechar al máximo su entusiasmo y creatividad en el trabajo.
9. Efecto Bi Malone: Cómo lograr la motivación en "presión"
Análisis: Las personas esperarán que los demás tengan una buena impresión de ellos y se desempeñen bien en serio; para odiarte, te comportarás con indiferencia. Si te comparas con Jackie Chan, te comportarás como un dragón. Por el contrario, si te compararan con un caballo, reaccionarías como un caballo. Este fenómeno se denomina efecto "doble independiente".
La investigación de la ciencia de la administración moderna muestra que si una persona no puede enfrentar desafíos durante mucho tiempo, o incluso no hace nada, inevitablemente se sentirá frustrada, puede perder sus ambiciones originales e incluso desarrollar resistencia y luego abandonar el negocio. organizar el trabajo original.
Por lo tanto, cualquier organización debe brindar a los nuevos empleados la presión necesaria, brindarles oportunidades de crecimiento y ejercicio, y un escenario para mostrar sus talentos. El concepto de Panasonic de "talentos de nivel medio" y "dejar que las personas de nivel B hagan cosas de nivel A" son tanto incentivos de altas expectativas como prácticas concretas del "efecto BiMalone" en la gestión de recursos humanos.
10. Ley Hengshan: La espontaneidad es la más eficaz, anima a los empleados a trabajar de forma espontánea.
Análisis: Sólo cuando hay conciencia puede haber entusiasmo. Sin autodeterminación no hay iniciativa. En el proceso de gestión, a menudo ponemos demasiado énfasis en la "moderación" y la "inhibición". De hecho, esa gestión suele ser contraproducente. Si no se moviliza plenamente el entusiasmo de la gente, cuantas más reglas existan, mayor será el coste de gestión. Los empresarios inteligentes saben cómo trabajar duro en el "respeto" y el "estímulo", comprender las necesidades de los empleados y luego satisfacerlas. Sólo así se podrá incitar a los empleados a identificarse con la empresa y su trabajo, estimular su control espontáneo y convertir lo negativo en positivo. La verdadera gestión no es gestión.
La forma de promover la autogestión de los empleados es actuar en interés de los empleados, resolverles problemas prácticos, brindarles oportunidades para desarrollarse, respetarlos y crear una atmósfera de trabajo agradable. De esta forma, los empleados se integrarán de forma natural en la empresa y alcanzarán el autocontrol.
11. Efecto agua con jabón: sándwich de crítica con elogios.
Análisis: John Calvin Coolidge se convirtió en presidente de los Estados Unidos en 1923. Tiene una hermosa secretaria. Aunque es guapa, a menudo comete errores en el trabajo por descuido. Una mañana, Coolidge vio a su secretaria entrar a la oficina y le dijo: "El vestido que llevas hoy es tan hermoso.
Es perfecto para una dama hermosa como tú. Esta frase vino de." Coolidge, haz que la secretaria se sienta halagada. Coolidge continuó diciendo: "Pero no te enorgullezcas. Creo que puedes manejar documentos oficiales tan bien como lo haces". Efectivamente, a partir de ese día, la secretaria rara vez cometió errores al manejar documentos oficiales. Después de que un amigo se enteró de esto, le preguntó a Coolidge: "Este método es maravilloso. ¿Cómo se te ocurrió?" Coolidge dijo con orgullo: "Es muy simple. ¿Alguna vez has visto a un barbero afeitarle la barba a alguien?". Ponle un poco de agua con jabón a alguien. Pues, simplemente ráspalo y no te dolerá. ”
12. Ley de Wilson: Enseñar con el ejemplo es más importante que enseñar con palabras.
Análisis: La guía del liderazgo es el respaldo para que los empleados superen las dificultades. Método para gestionar el desempeño y guiar a los empleados. El coaching contribuye al crecimiento personal y juega un papel en el éxito de la organización. Cuando el coaching es excelente, la gestión del desempeño se convierte en un proceso colaborativo que beneficia a todos. Primera empresa en crear el modelo de "gestión ambulante", que creó un "método de gestión de viajes" único para promover que los jefes de departamento profundicen en las bases. Para lograr este objetivo, se adoptó el diseño de oficina de HP en los Estados Unidos. "Sala grande abierta", donde todos los empleados trabajan en una sala abierta, con solo mamparas bajas separando los departamentos, excepto algunas salas de conferencias y salas de recepción, sin importar el nivel de liderazgo que haya. De esta manera, siempre que haya. es un problema que debe resolverse, el jefe del departamento puede acudir al lugar lo más rápido posible y llevar a sus empleados a resolver el problema lo más rápido posible. Esto es lo que garantiza la rápida respuesta y la capacidad de resolución de problemas de HP y lo hace brillante.
13. Ley de McClelland: Dar a los empleados el derecho a participar en la toma de decisiones
Análisis: Después de mucha investigación en profundidad, McClelland descubrió que lo que afecta fundamentalmente el desempeño individual es no el coeficiente intelectual, las habilidades o la experiencia, sino lo que se puede llamar calificaciones, como la motivación por el logro, la comprensión interpersonal y la influencia del equipo. Las necesidades de logro son necesidades importantes entre necesidades como el poder y la pertenencia. A veces, dar a sus empleados una etiqueta de poder puede ser de gran ayuda. mejorar su entusiasmo por el trabajo y su sentido de propiedad, y el efecto a menudo no tiene comparación con otros métodos de motivación.
14. Hacer que las cosas sucedan para los empleados. Sin presión, no hay sensación de crisis. motivación.
Análisis: La presión sólo puede transformarse en motivación cuando la gente puede soportarla. A veces inevitablemente caeremos en una trampa que nos arrojan todo tipo de "limo". El secreto para salir de estos "pozos secos" es sacudirse el "limo" y permanecer firme sobre él. Para el desarrollo de una empresa, la promoción de la presión es particularmente obvia. Para una persona exitosa, cuanto mayor es la presión, mayor. la motivación.
15. Ley de Heller: Supervisión eficaz y movilización del entusiasmo de los empleados.
Análisis: Las personas trabajarán más duro cuando sepan que se está controlando su desempeño laboral. Sin una supervisión eficaz, no hay motivación para trabajar.
En esencia, la gente es vaga. Ésta es parte de la razón por la que la gestión es necesaria. El sujeto de la gestión es humano y el objeto también es humano. Si realmente desea movilizar el entusiasmo de los empleados y mejorar su entusiasmo por el trabajo, debe hacer un buen uso del mecanismo de incentivos y supervisión que tiene en sus manos y movilizar su bastón de mando.
Las empresas no sólo deben establecer un mecanismo de incentivo científico y eficaz, sino también llevar a cabo una implementación y gestión científica para supervisar el buen progreso de diversas tareas. Un mecanismo de incentivo eficaz puede mejorar enormemente la iniciativa y el entusiasmo laboral de los empleados. Pero los incentivos por sí solos no son suficientes; es necesario establecer un mecanismo de supervisión eficaz.
16. La ley de la multiplicación de incentivos: Utilice los elogios para motivar a los empleados.
Análisis: Lo que los empleados obtienen de los elogios de los gerentes es mucho mayor de lo que los gerentes pagan. Aprenda a utilizar las palancas de la motivación y comprenderá el verdadero significado de la vida y la gestión.
17. Regla de gestión de la pirámide invertida: empoderar a los empleados
Análisis: La "gestión de la pirámide invertida" puede estimular el entusiasmo de los empleados. Una vez que se confía y se valora a los empleados, harán buenas sugerencias para el desarrollo de la empresa, mejorando así en gran medida su propia eficiencia e incluso la de toda la empresa.
1 8. Teorema de Goodison: No seas un supervisor agotado.
Análisis: Los directivos cansados son los peores directivos. La gestión es el arte de hacer que otros trabajen.
En la vida real, encontraremos que muchos gerentes a menudo están demasiado ocupados para esperar 48 horas al día o a menudo sienten que necesitan ayuda de sus empleados, pero temen no poder hacer nada; Buen trabajo, para que acaben asumiendo la responsabilidad. Hazlo todo tú mismo. Aunque los gerentes capaces son más conocidos como "sabelotodo", es posible que las personas con capacidades sólidas no necesariamente sean capaces de administrar bien un negocio. La esencia de la gestión no es exigir a los directivos que hagan las cosas ellos mismos, sino exigir a los directivos que gestionen a otros para que hagan las cosas.
Lo que los gerentes tienen que hacer no es manejar ellos mismos tareas difíciles, sino encontrar personas capaces para hacerlas. Por un lado, esto es para darle a los subordinados la oportunidad de crecer y mejorar su capacidad para hacer cosas, y por otro lado, también deben saber delegar autoridad.
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