Análisis de seis problemas comunes en la gestión salarial corporativa

Análisis de los seis problemas comunes de la gestión salarial corporativa

El análisis de los seis problemas comunes de la gestión salarial corporativa debe ser familiar para todos. El trabajo en el lugar de trabajo es definitivamente inseparable del salario. La gestión de remuneraciones en el lugar de trabajo es un sistema muy importante para las empresas. Echemos un vistazo a los seis problemas comunes en la gestión de remuneraciones corporativas.

Síntoma 1: Bajo posicionamiento en el mercado

El nivel salarial de la empresa es razonable y atractivo en relación con la situación salarial de todo el mercado y la industria. La empresa tiene competencia para atraer talentos destacados. . Sin embargo, si los salarios de la empresa son significativamente más bajos que el nivel del mercado, por un lado provocará una grave pérdida de talento, lo que no favorece la estabilidad interna de la empresa, y por otro lado, también afectará el desarrollo de la empresa; Aquellos empleados con calificaciones académicas más altas y una calidad relativamente buena pueden cambiar fácilmente de trabajo a otras empresas si no reciben el alto salario esperado después de acumular una cierta cantidad de experiencia. Por otro lado, no favorece la entrada de talentos de alta calidad. Como resultado, las empresas continúan contratando nuevos empleados para satisfacer las necesidades operativas, mientras que los antiguos empleados continúan saliendo, formando un círculo vicioso y provocando un enorme desperdicio de recursos humanos.

Síntoma 2: Injusticia interna

Las investigaciones han descubierto que las personas a veces prestan más atención a las diferencias salariales que a los niveles salariales. Sin embargo, las diferencias en las capacidades personales y las diferencias en las responsabilidades laborales conducirán inevitablemente. a las diferencias en el salario personal ¿Cómo hacer que esta diferencia fomente el avance y sea aceptada por la mayoría de las personas? Esto requiere que la remuneración siga los principios básicos de "imparcialidad y justicia". Entre diferentes departamentos o entre diferente personal de un mismo departamento, el nivel de remuneración personal debe reflejar la diferencia en responsabilidades laborales y habilidades personales, es decir, la racionalidad de la diferencia salarial. Al comparar la situación salarial real dentro de la empresa, a menudo surgen los siguientes problemas:

1. La brecha salarial entre puestos adyacentes dentro de algunos departamentos es demasiado grande. En algunos departamentos, el salario de los superiores puede ser más de tres veces mayor que el de sus subordinados inmediatos.

2. Al contrario de la primera situación, a veces dentro de un mismo departamento, superiores y subordinados ocupan los mismos puestos directivos, pero el salario de los subordinados es mucho mayor que el de los superiores.

3. La brecha salarial entre diferentes personas en el mismo puesto es demasiado grande. Realizan el mismo trabajo o uno similar y tienen responsabilidades similares, pero sus salarios casi se duplican.

4. La injusticia de la remuneración dentro de la empresa ha resultado en derechos y responsabilidades asimétricas entre diferentes departamentos y entre personas del mismo departamento, lo que ha provocado que algunos empleados de alto rendimiento desarrollen una mentalidad de comparación interna, gravemente afectando la moral y perjudicando a sus empleados. Incrementar el entusiasmo personal por el trabajo.

Síntoma 3: Aumentar los ingresos salariales mediante el trabajo de horas extras

No hay duda de que el pago de horas extras representa una gran proporción de los ingresos totales personales. Sin embargo, pagar horas extras para abordar la desigualdad salarial pone a los departamentos de ingeniería, tecnología y soporte en mayor desventaja. Esto se debe a:

1. Dado que el pago de horas extras representa una gran proporción de los salarios totales, a veces incluso varias veces esa proporción, muchos líderes de departamento no ajustan el pago de horas extras de los empleados de acuerdo con las necesidades laborales reales. el uso indebido del pago de horas extras como medio para ajustar los salarios de los empleados.

2. Un sistema de horas extras unificado y fijo no puede responder de manera flexible a las necesidades del trabajo de horas extras, lo que resulta en igualitarismo y no refleja el principio de distribución según el trabajo. El gasto total en pago de horas extras es relativamente grande, lo que resulta en menores ingresos generales de los empleados. Esto demuestra que la distribución interna es injusta y la brecha con los ingresos del mercado es grande.

3. La mayoría de los empleados utilizan el horario laboral fijo como parámetro principal a la hora de comparar niveles de ingresos. Desde la perspectiva del horario de trabajo fijo, el horario de trabajo de las empresas es relativamente largo, mientras que las empresas que implementan el sistema de responsabilidad trabajan 8 horas al día entre semana y pueden trabajar horas extras de forma gratuita cuando se enfrentan a tareas urgentes. Por lo tanto, las empresas que practican la rendición de cuentas tienen menos horas de trabajo fijas pero no hacen mucho. Cuando se realicen ajustes salariales anuales, las contribuciones laborales de los empleados durante horas de trabajo no fijas deben tenerse en cuenta en forma de desempeño individual.

Síntoma 4: La estructura organizacional se queda atrás y los puestos no están claros, lo que resulta en ascensos y aumentos salariales no científicos.

Debido a la falta de evaluación científica y objetiva estándares, las definiciones de trabajo no son claras. Deje en claro que la descripción del trabajo es solo una formalidad. Los ascensos y aumentos salariales dependen básicamente del criterio subjetivo de cada directivo, dándose como resultado los siguientes fenómenos:

1. Una misma persona puede ser ascendida tres veces pero desempeñar el mismo puesto.

2. El personal del departamento que desempeña el mismo trabajo puede tener varios niveles diferentes y sus salarios varían mucho.

3. El supervisor de un departamento de producción sólo puede ser responsable de gestionar a una docena de trabajadores, mientras que un supervisor adjunto tiene varios asistentes que se encargan de gestionar a cientos de personas.

4. Un taller de doscientas personas puede tener más de cuarenta responsables.

Debido a puestos poco claros, las responsabilidades y derechos de todos no son iguales, lo que también conduce a graves desequilibrios salariales internos, intensificando los conflictos salariales.

Síntoma 5: Utilizar la antigüedad como base principal de compensación

Basado en la antigüedad como base principal de compensación, los limpiadores pueden obtener salarios más altos que los de la columna vertebral del negocio, y también Crea una situación en la que dos personas en el mismo puesto tienen salarios diferentes. Es extraño que los ingresos de las personas difieran varias veces. Los salarios de los empleados con un período de servicio más corto son generalmente bajos y están lejos del nivel del mercado; los salarios de los empleados con un período de servicio más largo son en parte superiores al nivel del mercado y continúan aumentando sin control. Esta situación hace que coexistan salarios altos y bajos individuales, lo que resulta en una distribución salarial polarizada.

1. Los empleados con mayor experiencia laboral generalmente tienen calificaciones académicas más bajas que los requisitos laborales, pero tienen una rica experiencia, son relativamente más estables y tienen menos movilidad.

2. Aunque la mayoría de los empleados con baja experiencia de servicio tienen las calificaciones académicas requeridas para sus puestos, tienen mucha movilidad y poca experiencia laboral, lo que resulta en una escasez de empleados de alto nivel y con alto nivel educativo en la empresa.

3. Los empleados experimentados con una larga experiencia de servicio no tienen altas calificaciones académicas, mientras que los empleados con experiencia de servicio más joven que cumplen con los requisitos no tienen experiencia suficiente, lo que resulta en un grave desequilibrio en la calidad del personal de la empresa. y la falta de sucesores, lo que tiene un impacto negativo en el desarrollo a largo plazo de la empresa. Los efectos adversos dificultarán la mejora del nivel general de gestión de la empresa.

Por lo tanto, las empresas que persiguen una alta eficiencia alentarán a los empleados a seguir contribuyendo, pero nunca deben dejar que la antigüedad determine el nivel salarial de una persona.

Síntoma 6: Sistema salarial irrazonable

El sistema salarial se refiere a la composición del salario, es decir, de qué partes se compone la recompensa laboral de una persona. En términos generales, la compensación de los empleados consta de las siguientes cinco partes: salario básico (es decir, salario), bonificaciones, asignaciones, beneficios y seguro.

1. Salario básico. Dentro de la empresa, las diferencias salariales básicas entre los empleados son obvias y generalmente no pueden reducirse, lo que demuestra una fuerte rigidez. Los problemas que surgen a menudo en las empresas incluyen los dos aspectos siguientes: el salario básico de algunos puestos es muy inferior al nivel del mercado y las horas extraordinarias son la principal forma de resolver las diferencias de ingresos personales; el salario de algunos mayores con una experiencia laboral más larga es demasiado alto; , y pierden flexibilidad en esta parte de su salario.

2. Bonificación. La parte del salario que refleja el desempeño laboral del empleado es el bono por desempeño, y la parte del salario que refleja los beneficios económicos de la empresa es el bono por eficiencia. La falta de bonificaciones por desempeño y bonificaciones por beneficios ha provocado una desconexión entre el salario, el desempeño laboral y los beneficios económicos.

3. Asignación. La fijación de las asignaciones no es razonable y la falta de compensación para algunos puestos especiales también hace que el salario pierda su flexibilidad.

4. Bienestar. El bienestar debe ser algo que todos puedan disfrutar y que pueda dar a los empleados un sentido de pertenencia. El bienestar enfatiza particularmente su naturaleza holística, planificada y de largo plazo. El sistema de bienestar es imperfecto y carece de planificación general, lo que a menudo desperdicia dinero pero no tiene ningún efecto.

5. Seguros. El seguro es en realidad una forma de asistencia social. Es una garantía de intereses a largo plazo o una prevención de emergencias. El seguro social también tiene un significado obligatorio. Algunas empresas consideran el seguro social como una carga adicional, lo que hace que los empleados se sientan inseguros e incapaces de proteger sus intereses a largo plazo.

El sistema salarial es una parte importante de la gestión de recursos humanos. Un sistema salarial flexible y eficaz desempeña un papel importante a la hora de motivar a los empleados y mantener su estabilidad. La enfermedad salarial se forma con el tiempo y se ha convertido en un obstáculo para el desarrollo de los recursos humanos en muchas empresas, restringiendo seriamente el desarrollo futuro de las empresas. La buena noticia es que cada vez más empresas se han dado cuenta de este problema y están intentando realizar reformas.

Análisis de seis problemas comunes en la gestión salarial corporativa 2

Una buena gestión salarial tiene seis características:

1. El nivel salarial es competitivo.

Ser competitivo no significa ser el mejor. Dado que el costo laboral de una empresa no se puede aumentar, si es demasiado alto, tendrá un impacto en la competitividad central de la empresa y en su desarrollo. Si el costo es demasiado alto, la empresa puede perder su competitividad; si el costo es demasiado bajo, es posible que no pueda contratar a las personas que necesita. Por tanto, la fijación de salarios debe basarse en el mercado. Miremos primero el mercado laboral. En segundo lugar, mire a los competidores. Veamos nuevamente el nivel de eficiencia de la empresa.

2. Determinar la relación proporcional entre salario fijo y salario flotante según las condiciones propias de la empresa.

En términos generales, en una empresa, la proporción salarial fija de los departamentos de gestión y apoyo logístico, como los departamentos de personal, finanzas, administración y otros, debe ser grande. La proporción de cambios en el personal de producción y ventas es mayor.

3. Si el salario está orientado al desempeño.

Ante el rendimiento, todos son iguales, y el que sea capaz ganará más.

4. ¿Es razonable la estructura salarial?

En el pasado, las empresas adoptaban en su mayoría una estructura de igual amplitud, siendo la brecha entre cada nivel la misma. Hoy en día, la mayoría de las empresas adoptan una estructura de curva continua, es decir, en áreas de nivel relativamente bajo, el salario entre cada puesto es una suave línea recta, y al ingresar al área del puesto gerencial, muestra una curva de aceleración y la brecha con los adyacentes. Los puestos no son grandes, lo que indica que la empresa reconoce y motiva al personal técnico superior y a los gerentes por sus contribuciones.

5. Comunicación salarial.

En otras palabras, en las empresas la compensación puede ser abierta y transparente. Permita que los empleados comprendan cómo se deriva el salario de su puesto y por qué reciben este salario.

6. El salario para un mismo puesto varía de persona a persona.

Por ejemplo, en el puesto de cajero, si un graduado de secundaria técnica, un estudiante universitario y un graduado universitario con amplia experiencia laboral reciben el mismo salario, equivale a bombardear a los graduados universitarios. La expresión microscópica de igual salario por igual trabajo debería ser igual salario por igual trabajo, lo cual es justo.

¿Cuáles son los principios de la gestión salarial?

1. Principio de competitividad: el nivel de ingresos general se ubica en los tramos medio y superior del mercado y tiene una fuerte competitividad externa.

2. Principio de equidad: Desarrollar estándares estrictos para la diferenciación salarial y formar un sistema estandarizado para evitar que los factores humanos dominen la diferenciación salarial.

3. Principio de incentivo: ajustar razonablemente la estructura salarial de acuerdo con la naturaleza del puesto, aumentar la proporción de ingresos flotantes y mejorar el efecto de incentivo del sistema salarial.

4. Principio orientado al desempeño: los niveles de ingresos de los empleados deben estar completamente vinculados al desempeño, y la "distribución según la contribución" debe implementarse estrictamente en función del desempeño.

5. El principio de ampliar completamente la brecha: se debe ampliar el nivel de ingresos de los empleados y se debe distinguir estrictamente la importancia y el desempeño de los diferentes empleados.

6. Principio de humanización: las bonificaciones, beneficios y otros factores deben considerar plenamente las diversas necesidades de los empleados, tratar de evitar soluciones únicas y reflejar las características de "orientado a las personas".

7. Principio dinámico: la estructura salarial general y los niveles salariales de la empresa deben ajustarse en función de la eficiencia operativa corporativa, las condiciones del mercado salarial, los factores macroeconómicos y otros factores para satisfacer las necesidades del desarrollo corporativo y el desarrollo de recursos humanos.

Los principales objetivos de la gestión salarial

Para que el salario desempeñe el papel que le corresponde, la gestión salarial debe alcanzar los siguientes tres objetivos: eficiencia, equidad y legalidad. Sólo logrando los objetivos de eficiencia y justicia se puede lograr el efecto incentivador del salario, y la legitimidad es el requisito básico del salario, porque la legitimidad es la base para la supervivencia y el desarrollo de una empresa.

(1) Objetivos de eficiencia

Los objetivos de eficiencia incluyen dos niveles. El primer nivel es desde la perspectiva del rendimiento, donde el salario puede aportar el mayor valor al desempeño de la organización. es lograr el control del coste salarial desde la perspectiva de la inversión. La esencia del objetivo de eficiencia salarial es aportar el máximo valor a la organización a un coste salarial adecuado.

(2) Objetivo de equidad

El objetivo de equidad incluye tres niveles: equidad en la distribución, equidad en los procesos y equidad en las oportunidades.

La equidad distributiva significa que las organizaciones deben cumplir con los requisitos de equidad al tomar decisiones sobre el personal y determinar diversos incentivos. Surgirá insatisfacción si los empleados creen que están siendo tratados injustamente.

La percepción de los empleados sobre la equidad en la distribución proviene de comparaciones subjetivas de sus aportes y ganancias en el trabajo. En este proceso, también se compararán con sus experiencias laborales pasadas, colegas, pares, amigos, etc. La justicia distributiva se divide en tres aspectos: justicia propia, justicia interna y justicia externa. Equidad interna, es decir, la remuneración de los empleados debe ser proporcional a sus contribuciones a la empresa; es decir, la remuneración que reciben los empleados de una misma empresa y en diferentes puestos debe ser proporcional a sus respectivas contribuciones a la empresa; es decir, la misma industria, la misma región o la misma escala. Los salarios de los empleados en puestos similares en diferentes empresas deberían ser básicamente los mismos.

Justicia procesal significa que cuando una organización toma decisiones de recompensa o castigo, los estándares o métodos de toma de decisiones en los que se basa cumplen con el principio de equidad, los procedimientos son justos y consistentes, los estándares son claros, y el proceso está abierto.

Equidad de oportunidades significa que la organización brinda igualdad de oportunidades de desarrollo a todos los empleados, incluida la organización comunicándose con los empleados antes de tomar decisiones, considerando las opiniones de los empleados al tomar decisiones, que los supervisores consideren las posiciones de los empleados, estableciendo mecanismos de queja de los empleados. , etc.

(3) Objetivos legales

Los objetivos legales son el requisito previo más básico para la gestión salarial corporativa. Requiere la implementación de sistemas salariales corporativos para cumplir con las normas nacionales. , regulaciones provinciales y regionales. No se violan las leyes, regulaciones y políticas, como los requisitos del sistema de salario mínimo, los beneficios de seguro obligatorios, el sistema de pautas salariales, etc.

El objetivo principal de la gestión salarial

1. Dejar que los talentos destaquen y premien los buenos y castiguen los malos. Los recursos de alta calidad siempre favorecen a los talentos sobresalientes. Un buen mecanismo de compensación debería fortalecer a los fuertes y alentar a los débiles a seguir el ritmo de los fuertes. Muchas empresas han diseñado salarios por antigüedad, que añaden entre cien y doscientos yuanes cada año para mostrar el reconocimiento del servicio a largo plazo de los empleados. De hecho, no es necesario. Los empleados competentes deben haber obtenido las correspondientes oportunidades de ascenso y aumento salarial a través de un servicio de larga duración en la empresa. La oportunidad se ha visto recompensada en consecuencia;

Los restantes empleados mediocres y ordinarios son altamente sustituibles en el mercado. El aumento anual de los salarios por antigüedad conduce más directamente al aumento de los costos laborales para los puestos ordinarios. la empresa durante mucho tiempo y solo obedecen órdenes pero no contribuyen. Es mejor considerar la posibilidad de establecer premios de antigüedad correspondientes para los empleados con una larga antigüedad en el servicio, en forma de honores + recompensas apropiadas.

2. Atraer talentos clave. Hay tres principios básicos en el diseño de sistemas salariales: competitividad externa, justicia interna y motivación individual. Por ejemplo, en las empresas industriales, el nivel del mercado externo de un personal técnico central es generalmente de 200.000 yuanes por año, entonces, ¿podemos encontrar a alguien con un salario anual de más de 50.000 yuanes? Definitivamente no, la tasa de rendimiento es demasiado baja. Al diseñar la remuneración de los empleados, debemos respetar las reglas del mercado para determinar los estándares de remuneración.

3. Garantía básica. En la relación entre los empleados y la empresa, los empleados son relativamente débiles y son la parte con mayores riesgos, por lo que los propios empleados tienen una sensación de inseguridad, por lo que los empleados esperan que la empresa pueda firmar un contrato con ellos, comprarles un seguro y pagarles. Todos los salarios se derivan de la necesidad de una sensación de seguridad. Como gerentes de negocios, debemos prestar atención a esta necesidad, especialmente en el diseño salarial de los especialistas en marketing. Primero debemos hacer que los empleados sientan una sensación de seguridad. para que los empleados estén dispuestos a trabajar para la empresa. Los empleados estarán dispuestos a trabajar para la empresa.

4. Afirmación de valor. Los planes salariales de muchas empresas son relativamente simples. One *** se divide en cuatro niveles: nivel de empleado, nivel de supervisor, nivel de gerente y nivel de director. ¿Los directores de departamento, los directores técnicos de I+D y los directores financieros hacen la misma contribución a la empresa? Definitivamente es diferente, pero si reciben el mismo salario, definitivamente no está equilibrado quién ha contribuido más. Esto ignora el valor del puesto. Cuando pagamos a los empleados, no podemos simplemente mirar su rango, sino que debemos mirar el valor del puesto y volver a la contribución del puesto a la empresa.

5. Integrar el bienestar en un mismo organismo. A muchos empleados corporativos no les importa si la empresa gana dinero, porque no importa cuánto dinero gane la empresa, los empleados reciben el mismo salario. El director financiero de una empresa ganó 20 millones de yuanes este año. Estaba muy descontento. Porque el año pasado, cuando la empresa ganó 2 millones, recibió un salario anual de 120.000. Este año, cuando la empresa ganó 20 millones, todavía recibió un salario anual de 120.000. Sintió que los dividendos eran desiguales y sintió un grave desequilibrio psicológico. Esta es una cuestión de eficiencia y disfrute.

¿Cuándo trabajan más duro los empleados? Sólo cuando sientas que puedes ganar dinero. Si siempre siente que la empresa ha ganado dinero con él, no obtiene ningún beneficio y simplemente no trabaja duro. Por lo tanto, al diseñar la remuneración de los ejecutivos, debemos considerar los dividendos e incluso el diseño de las acciones, y combinar los intereses de mediano y largo plazo para formar un cuerpo unificado de intereses.