Requisitos de selección de indicadores de evaluación del desempeño de la gestión empresarial

Siga varios principios:

1. Hay tres fuentes de indicadores de desempeño. El primero es la descomposición de los objetivos estratégicos corporativos; el segundo son los indicadores regulares de posiciones; el tercero son los fenómenos que esperamos mejorar en el próximo ciclo de evaluación.

A. El objetivo de la evaluación del desempeño es lograr los objetivos estratégicos de la empresa. En el espíritu del cuadro de mando integral, el objetivo estratégico es determinar las metas financieras de los accionistas para el próximo ciclo de evaluación del desempeño de la empresa. Por ejemplo, el volumen de negocios llega a XX; el beneficio llega a XX, o el rendimiento del capital, etc. Estos son algunos indicadores claros que se pueden utilizar directamente para preguntar a los departamentos comerciales, departamentos de marketing, etc. Para lograr estos objetivos, debemos obtener la aprobación del cliente. Por ejemplo, se requiere la satisfacción del cliente; el número de clientes clave; el número de proyectos realizados, etc. Esta es la segunda área de clientes; para cumplir con los requisitos objetivo del área de clientes, debemos cambiar, mejorar y ajustar esos procesos de trabajo internamente. Por ejemplo, acelerar el ciclo de entrega; mejorar la tasa de rendimiento; mejorar el tiempo de respuesta a las quejas, etc. Esta es el área de proceso. Finalmente, para que los empleados se adapten a estos nuevos procesos necesitan mejorar sus capacidades o cambiar su mentalidad. Esta es la última área de aprendizaje y crecimiento. Los anteriores son algunos indicadores de evaluación del desempeño basados ​​en los objetivos estratégicos de la empresa. Como facturación, margen de beneficio, satisfacción del cliente, ciclo de desarrollo medio, tasa de rendimiento, cursos de evaluación del desempeño, etc. Todos ellos pueden utilizarse como indicadores para la evaluación del desempeño y todos deben utilizarse como indicadores para la evaluación del desempeño. De lo contrario, la estrategia estará divorciada de la evaluación del desempeño y no se logrará el propósito de realizar la estrategia.

B. Los indicadores convencionales se refieren a unos indicadores de evaluación que cada puesto debe tener y no necesitan estar definidos en la estrategia. Por ejemplo: indicadores de asistencia; número de clientes del personal comercial; número de residuos de desarrolladores; tasa de error contable del personal financiero, etc. , es algo que debe hacer bien en el trabajo. También se puede utilizar para evaluar el nivel de detalle de un trabajo.

C. Fenómeno a mejorar. Las empresas tendrán diferentes problemas en diferentes etapas, y los indicadores de evaluación del desempeño también pueden usarse para forzar mejoras. Por ejemplo, si descubre que todos llegan tarde y se van temprano durante este período, puede aumentar el indicador o proporción de asistencia. Como sus bonificaciones están en juego, los empleados prestarán más atención a llegar a tiempo al trabajo, lo que equivale a mejorar las tasas de asistencia. O la empresa cotizará en bolsa en un futuro próximo y necesita aumentar su facturación, por lo que el margen de beneficio puede relajarse ligeramente. En este momento, se requiere que aumente la facturación del vendedor. O en este momento, si desea controlar los costos, puede agregar la tasa de costo a los indicadores de evaluación. Estos pueden mejorar algunos comportamientos de inmediato.

2. Los indicadores deben ser sistemáticos. Los indicadores de desempeño de cualquier puesto deben ser sistemáticos y relacionados con su trabajo. No hacer lo que quieres hacer. Una empresa de comida rápida se enteró de un nuevo indicador llamado tasa de pérdida de alimentos frescos y pensó que era muy bueno. La implementación en el sistema requiere reducir la tasa de pérdida de alimentos frescos. Como resultado, para cumplir los objetivos de la empresa, el gerente de la tienda exigió que todas las hamburguesas esperaran hasta que los clientes terminaran de pedirlas. Entonces no habrá nuevas pérdidas. Como resultado, el restaurante de comida rápida se convirtió en un restaurante chino. Sólo abrió después de realizar el pedido y las ventas cayeron inmediatamente. Por lo tanto, no podemos introducir precipitadamente algunos indicadores simples. Cada indicador debe considerarse cuidadosamente para comprender sus efectos y deficiencias.

3. Pocos indicadores independientes pueden lograr buenos resultados. Generalmente se necesitan dos o tres indicadores para lograr el comportamiento realmente deseado. Por ejemplo, se siente bien pedirle ventas a los empresarios. Pero los vendedores sólo deben preocuparse por las ventas, no por las ganancias. Al evaluar el departamento de producción en función de la producción, debe haber muchos productos defectuosos. Por lo tanto, además de las ventas, el personal de ventas también debe exigir márgenes de beneficio. Se requiere volumen de producción y también se requiere tasa de aprobación. Sólo así podremos asegurarnos de que los empleados realmente tomen las acciones correctas para completar los indicadores.

4. Los indicadores deben ser claros, definidos, cuantificables y factibles. A ningún empleado se le ocurrirá un indicador que realmente pueda limitar su comportamiento, ni establecerá un indicador que le resulte difícil de completar. Por ejemplo, la gestión de inventario requerirá una tasa de entrega de piezas, que requerirá 90, lo que parece bueno. Pero un producto requiere diez piezas. El departamento de compras compró muchas piezas, pero sólo faltaba una. Entonces su tasa de llegada de piezas sigue siendo 90, pero la tasa de operación del taller es 0. Por lo tanto, el cálculo de la tasa de llegada debe basarse en la situación en la que puede iniciarse el taller.

5. No tengas demasiados indicadores y no los confundas.

Demasiados indicadores harán que los empleados ignoren los requisitos clave y pierdan el espíritu de gestión de los KPI. Las métricas desordenadas sólo confundirán a los empleados.

Los principios anteriores son básicamente el foco de la selección de indicadores de gestión del desempeño.