Análisis estratégico de integración de recursos humanos
Estrategia 1: Elegir modelos y procesos de integración científica.
En todo el proceso de MA, la integración de los recursos humanos juega un papel importante y los esfuerzos de recursos humanos se llevan a cabo en todo momento. La integración de recursos humanos es muy práctica y debe considerar las circunstancias específicas de las fusiones y adquisiciones. Por lo tanto, es necesario seleccionar modelos y procesos de integración científica para el control antes de la integración.
Durante la fase de diligencia debida, nos centramos principalmente en la evaluación estratégica, la responsabilidad de recursos humanos y la evaluación de sinergias, y ayudamos con las negociaciones. En la etapa de preparación e integración, la tarea principal es establecer una oficina de proyectos, formular un plan de 100 días y formular un plan de mejora.
Estrategia 2: empezar lo antes posible, formular un plan de integración exhaustivo e introducir intermediarios profesionales.
Es necesario formar un equipo de integración dedicado para realizar investigaciones sobre los sistemas de información, recursos humanos, condiciones operativas, servicios al cliente y otros negocios importantes de la empresa. Es particularmente importante enfatizar que el adquirente debe contratar una agencia intermediaria profesional para realizar investigaciones sobre la cultura de la empresa objetivo y hacer planes con anticipación, incluidas estrategias de integración cultural, estrategias de comunicación y selección de personal clave.
En palabras de Liu Chuanzhi, director general de Lenovo, se trata de una apuesta que tiene tanto beneficios como riesgos. Desde el "bombardeo intensivo" de los medios financieros antes de la integración hasta la integración cuidadosa y gradual, desde la ceremonia adulta de la nueva Lenovo hasta caminar sobre hielo fino, hasta el informe de crecimiento del desempeño de Lenovo en el primer trimestre del año fiscal 200713 demuestra que el anterior La visión pesimista de "una serpiente que se traga un elefante" es simplemente alarmismo. Yang, presidente de la junta directiva del Grupo Lenovo, dijo que Lenovo ha completado con éxito la etapa de transición de integración con el departamento de computadoras personales de IBM. "Esta fusión puede considerarse una fusión exitosa".
No hay duda de que esto está estrechamente relacionado con que la alta dirección de Lenovo prestó atención consciente a las cuestiones de recursos humanos desde el principio. En 2003, IBM contrató oficialmente a Merrill Lynch para encontrar compradores en todo el mundo. Alrededor del 5 de junio de 2003, Merrill Lynch incluyó a Lenovo como el primer comprador objetivo y comenzó a organizar negociaciones bilaterales.
A finales de 2003, Lenovo comenzó a realizar una debida diligencia detallada y contrató a McKinsey como consultor. Comprender plenamente el negocio de PC de IBM y las posibilidades de integración. Después del Festival de Primavera de 2004, Goldman Sachs fue contratado como consultor financiero. La variedad de intermediarios involucrados en esta transacción no tiene precedentes. Después de un largo proceso de negociación, Lenovo e IBM establecieron un "grupo de liderazgo conjunto" durante la etapa de negociación formal, dirigido por altos líderes de ambas partes e incluyendo bancos de inversión y consultores de relaciones públicas. El 8 de febrero de 2004, Lenovo anunció la adquisición del negocio global de PC de IBM. El 1 de mayo de 2005 se completó la transferencia global del negocio. En marzo de 2006, se logró la integración organizacional global antes de lo previsto.
Estrategia 3: Establecer un equipo de liderazgo integrado, nombrar supervisores adecuados y retener talentos clave.
Chambers, director ejecutivo de Cisco, dijo una vez: "Si desea obtener un rendimiento de 5 a 10 veces mayor sobre las compras de su empresa, obviamente no provendrá de los productos existentes hoy en día. Lo que debe hacer es retener a la gente". "No se trata tanto de que adquiramos empresas, sino de que adquirimos talento. "Si MA provoca una gran rotación de empleados, entonces las empresas que adquirimos no son más que cáscaras vacías. fuente de creación de valor.
Se puede ver en el modelo 5P de gestión de recursos humanos que cómo "retener" los talentos es un vínculo muy importante. Sólo garantizando que no se rompa el "contrato psicológico" de los empleados podrá la empresa lograr que los empleados estén dispuestos a quedarse y dedicarse al desarrollo de la empresa, porque creen que la empresa puede comprender y satisfacer sus necesidades y deseos.
El concepto de contrato psicológico de integración de recursos humanos de maestría fue propuesto por el famoso psicólogo de gestión estadounidense E.H. El contrato psicológico es una cooperación entre la dedicación del individuo y el deseo de la organización, y la organización proporcionará al individuo los beneficios esperados. Aunque este no es un contrato tangible, su función es más importante que un contrato tangible.
Estrategia 4: Fortalecer la comunicación con los empleados.
En el proceso de integración de recursos humanos, la comunicación jugará un papel estratégico vital. Muchos malentendidos y enfrentamientos en materia de integración se deben a la falta de comunicación. Para evitar estas situaciones, las empresas de MA deben establecer diversas formas de canales de comunicación para garantizar el flujo fluido de todo tipo de información a través de canales formales, de modo que los empleados puedan comprender claramente la motivación, el propósito y el papel de MA, comprender los últimos avances, e identificar sus objetivos futuros, a fin de minimizar comportamientos oportunistas como el "riesgo moral" y la "selección adversa" causados por la distribución de información incompleta y asimétrica en el proceso de MA, reducir los costos de fricción y aumentar las fusiones y adquisiciones
Estudio de caso: Preste atención a los detalles Equipo Cisco-SWAT "Carpetas privadas"
Cisco es un miembro activo de las actividades de MA y ha llevado a cabo con éxito varias fusiones y adquisiciones horizontales. Después de muchas reflexiones, la conclusión final es: la comunicación determina el éxito o el fracaso. Inmediatamente después de la fusión, Cisco emitirá una carpeta privada para los empleados de la empresa fusionada, que contiene información básica sobre el nuevo propietario de la empresa, el número de teléfono y la dirección de correo electrónico de los altos directivos de Cisco y un gráfico de 8 páginas que compara las dos empresas. Diferencias entre empresas en cuanto a vacaciones, jubilación, seguros y otros paquetes de beneficios.
Estrategia 5: La integración cultural corrige la búsqueda espiritual de * * *.
El enfoque humano está orientado culturalmente. El departamento de RR.HH. tiene sus propias responsabilidades durante la fase de integración. Además de la gestión de proyectos, la estructura organizativa y la colocación de los empleados, la evaluación y selección de líderes, el ajuste de los sistemas salariales y de beneficios y la comunicación con los empleados, la integración cultural es particularmente importante.
La cultura es una cosa de múltiples capas. La cultura de una empresa está incluida en el sistema de valores colectivo, creencias, códigos de conducta, ideales, supersticiones y rituales religiosos. Son una fuente de estímulo para que las personas produzcan beneficios y efectos. En el valor central del centro de la esfera, su gravedad es infinita. Las diferencias culturales son la razón principal por la que fracasan las fusiones y adquisiciones. Sabemos que el mayor problema de la fusión de HP y Compaq no es la tecnología, el producto o el mercado, sino la integración de la cultura corporativa.
Estudio de caso: Lenovo: ¿Quién dijo que los elefantes no pueden bailar?
Gerstner dijo una vez, ¿quién dijo que los elefantes no pueden bailar? La cultura juega un papel importante en esto. Entonces sólo la cultura podrá hacer que Lenovo baile con el elefante.
Después de que Lenovo adquirió el departamento de PC de IBM, los altos ejecutivos de ambas partes formaron un equipo de integración cultural para discutir qué excelentes genes culturales se reflejan en sus respectivos éxitos y cómo combinarlos en una base cultural más sólida. de la siguiente manera: ¿Qué desafíos traerá el ajuste cultural a los empleados de ambas partes y cómo ayudar a los empleados a completar cambios de comportamiento? Este concepto de integración maduro ayuda a Lenovo a absorber más rápidamente el excelente modelo de gestión de IBM y acelerar la integración empresarial.
La primera fase de la integración de Lenovo llegó a su fin con la salida de Ward. La compatibilidad cultural es como una panacea que evita que Lenovo sufra "indigestión y fuga de cerebros" como muchas empresas. En cambio, ha pasado gradualmente de fusiones formales cautelosas a una integración cultural institucional y profunda. Si la primera etapa de integración y asociación es la masticación, a partir de la segunda etapa se encuentra la etapa de digestión y absorción.
La sucesión aérea de Amelio, el ex vicepresidente de Dell, significa que la cultura del lobo de Dell y la cultura maestra de IBM chocarán en Lenovo, que es una empresa de propiedad estatal.
La integración de recursos humanos de MA condujo a la colisión de estas tres culturas, dando origen a los valores fundamentales de New Lenovo: franqueza, respeto y compromiso.
Estrategia 6: Los incentivos salariales deben "adaptarse" y centrarse en los puntos clave.
En el proceso de integración de los recursos humanos de MA, la estandarización de los mecanismos de evaluación e incentivos es una de las dificultades. Para integrar con éxito un sistema de compensación, es particularmente importante respetar los deseos y necesidades de los empleados. La finalización del proyecto de integración del sistema de incentivos salariales garantiza la integración fluida de los recursos humanos en todas las actividades de la maestría.
Estudio de caso: Lenovo-Communication analiza el aterrizaje suave de la integración de incentivos salariales.
El sistema de incentivos salariales es un reflejo de la cultura y los valores corporativos. Lenovo debe primero llevar a cabo la integración cultural, pero el portador de la integración cultural son sus empleados. Las diferencias en los sistemas salariales para el mismo tipo de trabajo definitivamente afectarán la integración de la nueva cultura corporativa de Lenovo. Cuando el calor del período de integración comienza a desvanecerse, las ganancias vuelven a ser un objetivo comercial importante y el desempeño se convierte en el indicador de evaluación más importante.
La evaluación del desempeño del nuevo Lenovo básicamente hereda el sistema de evaluación del Lenovo original, que se llama 3P, prioridad, desempeño y salario. El incentivo salarial se basa en algunos de los mecanismos de incentivo salarial de IBM para formar un nuevo modelo de incentivo salarial, como se muestra en la Figura 3. Además, New Lenovo también ha implementado un plan de propiedad de acciones para empleados y un plan de anualidades empresariales. Los planes de anualidades corporativas son un punto positivo. El 5 de julio de 2006, Lenovo anunció la implementación de un plan de anualidades empresariales y se convirtió en la primera empresa en registrarse en el Ministerio de Trabajo y Seguridad Social.
Es cierto que "estar dispuesto a pagar" es una buena opción. Pero depender únicamente del dinero para retener a las personas es más peligroso. Para los empleados, un buen líder, un buen ambiente de trabajo, buenas condiciones laborales e incluso perspectivas de desarrollo son algunos de los factores importantes para retener a las personas. Los planes de desarrollo profesional diversificados y otros mecanismos de incentivos (formación, reembolso de matrículas, etc.) enriquecen los métodos de retención del talento y hacen posible la "voluntad". La baja tasa de rotación de los empleados principales de Lenovo desde la integración es sin duda alentadora y es la recompensa por estas medidas.