¿Qué es la "gestión centrada en las personas"?
“Centrarse en las personas” es la tendencia más importante en el desarrollo de la gestión moderna
Autor: Anónimo Fuente del artículo: Corporate Culture Network
Para afrontar los desafíos de la competencia del mercado y Con el advenimiento de la era de la competitividad estratégica, debemos convertirnos en líderes mundiales y tener una competitividad cultural de clase mundial.
Tenemos que ser de clase mundial porque el mundo se ha globalizado. La globalización es la globalización de los mercados, los recursos, la tecnología, la gestión y los talentos. Hace que todo compita globalmente, compitiendo al nivel mundial de los mejores en su clase. Cuando salimos, es un entorno de competencia global; cuando nos quedamos a un lado, son las empresas de primera clase del mundo las que entran y se ponen delante de usted para competir con usted. Si fabrica aviones, Boeing y Airbus competirán con usted; si fabrica automóviles, tendrá Renault, General Motors, Ford, Toyota, DaimlerChrysler y otros gigantes con ventas anuales de más de 4 millones de unidades, además de Rolls-Royce. y Ferrari, Volvo y otras series de autos clásicos compiten contigo. Están De Beers para los diamantes, L'Oreal para los cosméticos, Wal-Mart para los supermercados, McDonald's y Pizza Hut para la comida rápida, Coca-Cola para las bebidas y P&G para los cepillos y pastas de dientes. Detrás de casi todos los productos que pueden globalizarse hay empresas, marcas, productos y competidores de clase mundial, e implementan producción, marketing y servicios globalizados. Detrás de estas empresas pioneras en el mundo, hay una gran cantidad de empresas de clase mundial que las siguen de cerca. Por ejemplo, después de Baker's Beer y Budweiser, están Heineken, Asahi, Le Cordon Bleu y Suntory.
Las redes y los medios globalizados han permitido que la mayor parte de la información llegue directamente a todos los que nos rodean. Internet ha acercado el mundo y la información a todos. La mayoría de operadores y consumidores de todo el mundo pueden saber qué producto tiene la mejor relación calidad-precio y qué marca es la mejor del mundo. Las empresas globales ya tienen la capacidad de transmitir el mismo anuncio en más de 100 países de todo el mundo al mismo tiempo, lo que permite a miles de millones de personas en todo el mundo obtener información sobre el consumo en un corto período de tiempo. Hoy en día, una película de gran éxito o un software informático se puede vender en todo el mundo inmediatamente después de gastar cientos de millones de dólares en relaciones públicas, publicidad y promociones. La globalización de la información nos obliga a ser de clase mundial, de lo contrario pronto serás eliminado por el mercado y morirás en este campo de batalla sin pólvora.
Una estrategia de desarrollo simple y poderosa adoptada por la empresa número uno o de primera clase del mundo es hacer que un determinado producto (servicio) o una determinada pieza o incluso una materia prima de primera clase sea la primera o la primera. clase en el mundo, y luego convertirla en la mejor del mundo en cadena, expansión o ventas. El mercado mundial de la música está monopolizado por las cinco principales compañías discográficas de Estados Unidos y Europa. Aunque Wal-Mart y Carrefour no fabrican coches, la mayoría de los coches del mundo tienen piezas que fabrican. Hacen un determinado punto (volante, ratón, papel, piel de vaca) como el mejor del mundo, para luego venderlo globalmente y. maximizar esto Una estrategia de expansión es suficiente para fortalecer la competencia global. Los métodos comerciales de adquisición y asignación global se centran más en recursos, capital, gestión, talentos, tecnología y otras ventajas globales, elevando la competitividad integral al nivel global. Hoy en día, los componentes principales de un automóvil se fabrican en más de 20 países y regiones de todo el mundo. Cada pieza no solo es la más ideal en términos de rendimiento y precio, sino también la mejor del mundo. o Es de Mercedes-Benz, la silla es americana, los tornillos de la silla son japoneses, el tapizado de la silla es italiano, el relleno de caucho es malasio y la pintura es alemana. Esto significa que si fabrica un avión, debe ser de primera clase. Si simplemente fabrica una llanta debajo del avión, debe ser de primera clase. Incluso si no es de primera clase en cuanto a pernos en la llanta, debe hacerlo. ser de primera clase. La globalización económica y la globalización de los mercados no han dejado lugar para la segunda categoría. Una regla de mercado en la industria de TI es que si es la empresa o producto número uno del mundo, automáticamente ganará el 60% del mercado global. Si a eso le añadimos la cuota de mercado ocupada por la segunda y tercera empresas más grandes del mundo y un grupo de empresas de primera clase, es concebible que no quede mucho. En industrias que pueden producirse en masa y satisfacer las necesidades comunes de las personas, la mayoría de las 10 principales empresas del mundo controlan entre el 70% y el 80% del mercado global, incluidos automóviles, refrigeradores, televisores, ollas arroceras, equipos de cine y televisión, medios de comunicación y música. y películas. Ese no es el caso.
En el estado de globalización económica, como empresa (incluida una ciudad o una región), puede haber cuatro salidas: primero, convertirse en una empresa de clase mundial o número uno y convertirse en líder en un cierta industria o producto mantener una posición de liderazgo; en segundo lugar, convertirse en una subsidiaria o empresa de servicios de una empresa número uno o de clase mundial (ingresar su secuencia de adquisiciones, producción, ventas o servicios en tercer lugar, sobrevivir y desarrollarse en industrias que no pueden ser); globalizadas (como la médica, la restauración, la educación y otras industrias); en cuarto lugar, sobrevivir y desarrollarse en áreas donde las empresas globales aún no han llegado. Las dos primeras salidas son que seamos de clase mundial o el número uno; las dos últimas salidas son que seamos de primera clase o el número uno a nivel nacional o regional y llegar a ser de primera clase o el número uno es lo que ellos sólo tienen; Ser de clase mundial o el primero es su solución definitiva.
Sin embargo, ¿qué los hace de clase mundial y extremadamente competitivos? Es cultura, es decir, el sistema generalmente consciente de conceptos y costumbres de una nación, país o empresa. ¿Cómo llegamos a ser de clase mundial? También necesitamos cultura, es decir, fortaleciendo la construcción cultural y elevando la cultura al nivel de estrategia cultural, tendremos competitividad cultural. Este es un nuevo requisito para la competitividad estratégica.
El fortalecimiento de la construcción cultural, la construcción y la formación de la competitividad estratégica cultural ha llegado a la etapa de operación e implementación; la planificación e introducción de la estrategia cultural ha llegado a la etapa táctica y operativa. La competencia estratégica cultural ha comenzado. Tomemos la empresa como ejemplo. Las grandes empresas mundialmente famosas ajustarán sus estrategias culturales cuando las condiciones del mercado y las situaciones de los competidores cambien, y cuando se involucren en desarrollo intercultural, fusiones y marketing. Los reveses sufridos por Silicon Valley en el proceso de desarrollo les han llevado a reexaminar la cultura de Silicon Valley. Algunos líderes de la industria en Silicon Valley están pensando en lo que pueden aprender de la industria de Microsoft en Seattle. personalidad cultural para obtener una mayor cuota de mercado. Las iniciativas estratégicas actuales de algunas de las principales empresas del mundo, como Allianz, Cisco, DaimlerChrysler y HP, esperan hacer que la cultura de la empresa sea más precisa, clara y sistemática para mejorar la competitividad estratégica de la empresa y apoyar el desarrollo sostenible. del negocio de la empresa.
Debido a que esta cultura es la competitividad última, no sólo puede determinar el destino de un grupo de personas, sino también la competitividad primera de una empresa. Aquí, analizamos el siguiente principio de que la cultura es un tipo de habilidad y la primera competitividad, y tomamos varias empresas como ejemplos para ver cómo la personalidad cultural apoya a estas empresas para convertirse en de clase mundial.
1. Aprovechar la oportunidad para cambiar la cultura corporativa
El momento del cambio de la cultura corporativa es una cuestión muy importante. Actuar en el momento adecuado logrará el doble de resultado con la mitad de esfuerzo; actuando contra los tiempos conseguirás el doble de resultado con la mitad de esfuerzo. Durante los siguientes períodos, las empresas deberían conceder gran importancia a los cambios en la cultura corporativa y al menos realizar una evaluación exhaustiva de la cultura.
1. El período de establecimiento inicial de la empresa
Estrictamente hablando, este tiempo no es el cambio de cultura corporativa, sino la construcción de la cultura corporativa. Cuando se crea una empresa, todo es nuevo. Especialmente el nuevo equipo y los nuevos empleados provienen de todas partes del mundo, y cada uno aporta su propia experiencia pasada y la cultura de la unidad original. Este período fue el más intenso de integración de múltiples culturas. Si no existe una cultura corporativa dominante que regule sus respectivos pensamientos y comportamientos, será difícil para las empresas formar una voluntad unificada, normas unificadas y acciones unificadas. Por lo tanto, durante el período de establecimiento inicial de una empresa, la construcción de la cultura corporativa y la construcción de hardware, como fábricas y equipos, deben ocupar una posición igualmente importante y coordinarse de manera integral. Al mismo tiempo, también cabe señalar que el período de establecimiento inicial de una empresa es también el momento en que el costo de desarrollar la cultura corporativa es más bajo. Esto se debe a que la cultura corporativa en el período de establecimiento inicial no se ha finalizado y aún se encuentra en el período de desarrollo. No hay resistencia al cambio. Un trozo de papel en blanco puede esbozar la imagen más hermosa. Algunas nuevas empresas nacionales se han centrado en dos cosas en la gestión desde que comenzaron sus negocios: una es construir un sistema de garantía de calidad internacional y la otra es construir una imagen corporativa (CS) A través de estas dos tareas, promueven la gestión general. de la empresa. Vale la pena aprender de esta experiencia.
2. Cuando una empresa está inactiva o peor aún
La inacción significa decadencia. En este momento es necesaria una revisión exhaustiva. Siempre puedes encontrar problemas con la cultura corporativa que requieren cambios.
3. Cuando una empresa crece rápidamente
Durante un período de rápido crecimiento empresarial, hay tres razones principales por las que se necesitan cambios culturales. Por un lado, los períodos de rápido crecimiento siempre van acompañados de expansiones dramáticas en la fuerza laboral. Las características de la cultura corporativa en este período son muy similares a las del período en que se estableció la empresa por primera vez. A los nuevos empleados no sólo se les debe enseñar su trabajo, sino también la verdad para que puedan integrarse rápidamente en la cultura corporativa.
En segundo lugar, durante los períodos de rápido crecimiento empresarial, es más probable que surjan orgullo e incluso arrogancia. Como dice el refrán: "Los arrogantes fracasarán". Si es sólo el orgullo de los principales directivos, parece que el problema no es tan grave. Lo aterrador es que durante los períodos de rápido crecimiento empresarial, toda la empresa suele ser tan narcisista que no se puede detener aunque así se quiera. En este momento, se necesitan cambios en la cultura corporativa. En tercer lugar, el período de rápido crecimiento empresarial es a menudo el período en el que es más fácil descuidar la gestión. Los pedidos comerciales llegan como un copo de nieve y el número de empleados crece como una fisión nuclear. Están tan ocupados que no tienen tiempo para la gestión, por lo que la empresa sufre inevitablemente el "síndrome de crecimiento repentino".
Además, cuando el entorno empresarial sufre cambios drásticos pero las acciones de la empresa siguen estando impulsadas por la cultura original, también es una oportunidad que no se debe desaprovechar para cambiar la cultura corporativa.
2. Personalidad cultural corporativa
El diseño de la cultura corporativa debe partir de la situación real de la propia empresa y analizar exhaustivamente la base cultural y las condiciones culturales existentes dentro de la empresa, la cultura externa. entorno de la empresa y la dirección de desarrollo futuro de la empresa. Diagnóstico detallado, a partir del cual se lleva a cabo el diseño general de la cultura corporativa. La cultura corporativa no sólo debe ser extremadamente atractiva y atraer la atención generalizada de los empleados corporativos, los consumidores y la sociedad; también debe ser factible y adaptarse a las condiciones materiales y técnicas de la empresa, las condiciones de gestión, la calidad del personal y el entorno macro y micro de la empresa. A partir del brillante desempeño de Microsoft, no es difícil descubrir que su éxito radica no sólo en la innovación tecnológica y la excelente gestión empresarial, sino, más importante aún, en la creación de una personalidad cultural única de una empresa basada en el conocimiento.
Cita dos pequeños ejemplos de la cultura Microsoft, en los que puedas sentir plenamente la personalidad de la cultura Microsoft. En primer lugar, Microsoft tiene un entorno confortable, que incluye un entorno natural y un entorno cultural. El campus universitario se llama campus y el Instituto de Investigación de Microsoft también se llama campus. Esto es un reflejo del confortable entorno natural de Microsoft. Incluye un campus parecido a un jardín con una gran cantidad de flores, césped y el hermoso lago Bill. La cancha de baloncesto y el campo de fútbol están llenos del ambiente del campus. El confortable entorno natural proporciona a los empleados de Microsoft un entorno de trabajo elegante y se convierte en garantía de un trabajo eficiente. En segundo lugar, en términos de comunicación, Microsoft tiene sus propias características. La gente de Microsoft cree que la comunicación es el núcleo de la comunicación, una forma eficaz de resolver problemas y la encarnación del espíritu de equipo. En Microsoft, los métodos de comunicación incluyen correo electrónico, llamadas telefónicas, discusiones individuales, etc., y la "cultura de la pizarra" es la más típica. La "cultura de la pizarra" significa que las oficinas de Microsoft, las salas de conferencias e incluso las salas de descanso tienen pizarras especiales para escribir, de modo que pueda registrar algunas ideas o sugerencias en cualquier momento. De esta manera, cualquier problema se puede comunicar a tiempo y resolver a tiempo. Aquí los empleados son plenamente respetados y la comunicación se ha convertido en un arte.
En general, la formación de la personalidad de la cultura Microsoft se basa principalmente en los siguientes aspectos: Primero, el carácter personal de Bill Gates. La personalidad única y las magníficas habilidades de Bill Gates han creado el gusto cultural de Microsoft. Este astuto, enérgico y visionario fundador de la empresa se esfuerza por encontrar y nombrar gerentes que sean similares a él y que sean a la vez expertos técnicamente y buenos en las operaciones comerciales. Siempre ha enfatizado la organización y gestión de la empresa con los productos como centro, trascendiendo las funciones comerciales, implementando audazmente la innovación organizacional y esforzándose por encontrar talentos con el mismo espíritu innovador y cooperativo que él dentro de la empresa y entre los solicitantes y confiarles importantes responsabilidades. . Bill Gates es descrito por sus empleados como un visionario, una persona que constantemente acumula poder y está loco en pos del éxito. Su conducta personal afecta profundamente a la empresa. Su sólido conocimiento técnico y su aguda visión estratégica, así como una gran cantidad de talentos de gestión y desarrollo de software inteligente reunidos a su alrededor, le han permitido a él y a su empresa estar a la vanguardia de esta industria en rápido desarrollo. Gates es bueno para discernir oportunidades, aprovecharlas con precisión y ser capaz de implementar su espíritu personal en toda la empresa, de modo que todas las operaciones, la gestión, el desarrollo de productos y otras actividades de toda la empresa tengan los colores de Gates.
En segundo lugar, gestionar la cultura del equipo de talento creativo y tecnología. Una característica importante de las empresas basadas en el conocimiento es que cuentan con un gran número de talentos creativos. La cultura de Microsoft puede unir a los programadores de PC a quienes no les gustan las reglas, las organizaciones y los planes y se oponen firmemente a la burocracia, y siguen las pautas estratégicas de "formar grupos de expertos multifuncionales" para capacitar a los departamentos profesionales para definir su propio trabajo, reclutar y capacitar nuevos; Los empleados, flexibilizando los tipos de trabajo y permitiendo que las personas sigan siendo pensadores independientes, los miembros del equipo de expertos pueden aprender en el trabajo, de personas experimentadas, sin demasiadas reglas e intervenciones burocráticas, sin programas formales de capacitación obsoletos. No hay gerentes "profesionales". , sin "politiquería" y sin burocracia.
Los gerentes son muy capaces y accesibles, lo que lleva a la mayoría de los empleados a considerar a Microsoft como el mejor lugar para trabajar en la industria. Esta cultura de equipo proporciona a los empleados un trabajo interesante y en constante cambio y numerosas oportunidades de aprendizaje y toma de decisiones.
Por último, Microsoft siempre ha sido innovador. El contenido central del trabajo en la era de la economía del conocimiento es la innovación, y el espíritu de innovación debería ser la esencia de la cultura corporativa basada en el conocimiento. La gente de Microsoft siempre actúa como pionera para crear o entrar en un mercado potencialmente de gran escala y luego mejorar continuamente un buen producto que se convierte en el estándar del mercado. Microsoft continúa innovando progresivamente sus productos y logra avances importantes de vez en cuando, formando un mecanismo de metabolismo constante dentro de la empresa, lo que brinda a los competidores pocas oportunidades de representar una amenaza para Microsoft. Su mecanismo de mejora constante de nuevos productos y eliminación periódica de productos antiguos siempre ha permitido que los productos de la empresa se conviertan o sigan convirtiéndose en estándares de la industria. La innovación es el espíritu central que recorre todo el proceso empresarial de Microsoft.
3. Establecer una orientación a resultados
La cultura de una empresa está determinada en gran medida de forma consciente o inconsciente por los directivos de la misma. Si el jefe de una empresa es una persona frugal, la empresa normalmente prestará más atención a los costes. Si el jefe de una empresa no es una persona muy frugal, entonces la empresa puede tener muchas regulaciones, pero no puede cambiar los hábitos extravagantes y derrochadores de toda la empresa. El Sr. Kuhne es el fundador y propietario de una de las compañías navieras más grandes de Europa, Kuhne & Nagel, y es una de las personas más ricas de Europa. Cuando entra a la sala de conferencias, si hace buen tiempo, lo primero que hace es apagar las luces de la sala de conferencias, porque la luz de la sala es muy brillante sin encender las luces. Puede imaginarse qué tipo de cultura corporativa tendría una empresa así. Casualmente, los hermanos ALDI más ricos de Alemania también tienen la misma costumbre. Para una empresa tan rica, el papel utilizado internamente debe usarse por ambas caras antes de desecharse.
Un principio importante que deben seguir los gerentes eficaces es la orientación a resultados. El propósito de la existencia de una empresa es lograr ciertos objetivos y el significado de la gestión es lograr ciertos resultados. Por lo tanto, los directivos eficaces sólo preguntan por los resultados, no por el proceso. Cuando este concepto se convierte en el principio de funcionamiento de una empresa de arriba a abajo, podemos predecir que dicha empresa será extremadamente eficiente. Shanghai Yangzi Ruixin se convirtió en el mayor distribuidor de computadoras portátiles del este de China en cinco o seis años; es muy revelador considerar este principio como el primero de su filosofía de gestión. De hecho, las empresas que realmente pueden prosperar tienen una cultura extremadamente fuerte orientada a resultados, porque el mercado no cree en las lágrimas y no favorecerá a una persona o empresa por sus esfuerzos o inversiones. Lo único en lo que cree el mercado es en el resultado, la producción.
Las empresas de talla mundial (Deutsche Bank y Roland Berger) son ejemplos de empresas orientadas a resultados. En estas empresas, lo que determina el destino de una persona no son sus calificaciones, su pasado o incluso cuánto ha contribuido a la empresa. Lo que determina el ascenso de una persona es su desempeño actual y su valor futuro esperado. Al trabajar en una empresa de este tipo, a veces uno siente que es una empresa ingrata y sin memoria, pero es la fuerte orientación hacia los resultados lo que permite a dicha empresa mantener su ventaja competitiva y la vitalidad del talento durante mucho tiempo.
En China, cuando se habla de cultura corporativa, se suele oponer a la orientación a resultados. Cuando se habla de cultura corporativa, la gente suele pensar en cómo tratar bien a los subordinados, cómo satisfacer a los empleados, cómo hacerlos felices y cómo hacer que los empleados se sientan más propietarios. La forma de hacerlo es no presionar a los empleados. Pero si una empresa se olvida de estar orientada a los resultados mientras hace esto, la competencia despiadada puede hacer imposible que la empresa sobreviva.
La orientación a resultados debe ser la base de la cultura corporativa. Sobre esta base, una empresa puede hacer muchas cosas para mejorar la motivación de los empleados. Sin esta base, una empresa sólo puede dar a la gente una buena sensación cuando hace buen tiempo, pero quedarse perdida cuando el tiempo empeora.
4. Construir una cultura corporativa "orientada a las personas"
Es una parte importante de la gestión moderna. La teoría de la gestión moderna cree que las personas tienen un estatus dual en la gestión: son a la vez gerentes y administrados. Los sujetos de cada eslabón del proceso de gestión son las personas, y el comportamiento de las personas es el núcleo del proceso de gestión. Por tanto, "centrarse en las personas" es la tendencia más importante en el desarrollo de la gestión moderna.
La teoría de la cultura corporativa es una nueva teoría de la gestión nacida en respuesta a esta tendencia. Su idea central está "centrada en las personas". Por lo tanto, naturalmente se ha convertido en una parte importante de la gestión moderna.
Los recursos materiales, financieros y de información de una empresa son limitados, pero el desarrollo de los recursos humanos es infinito. Como el nivel de productividad de nuestro país va a la zaga, los recursos como fondos y materias primas son escasos y los recursos humanos son extremadamente abundantes, los recursos humanos pueden utilizarse mejor si se desarrollan y administran bien y se puede mejorar la eficiencia de las empresas. Por ejemplo: Ericsson moviliza plenamente el potencial de sus empleados mediante la formación de sus empleados.
Ericsson es una empresa multinacional que produce productos de comunicaciones y equipos relacionados. Tiene sucursales en más de 130 países alrededor del mundo, representa más del 40% de la cuota de mercado en la industria de las comunicaciones y es una empresa. líder mundial. Ericsson entró en China a principios de los años 1990 y se desarrolló muy rápidamente. Como muchas grandes empresas multinacionales, Ericsson también concede gran importancia a su desarrollo en China. Con la promoción y venta de productos Ericsson en el mercado chino, la formación de clientes y empleados de la empresa se ha vuelto cada vez más importante. Debido a que los productos de comunicación son productos de alta tecnología, el teléfono móvil que vemos habitualmente es sólo uno de los productos terminales y se combina con una serie de conmutadores grandes y pequeños y equipos de gestión informática. Cada vez que se abre un equipo, debe haber el personal de mantenimiento técnico correspondiente, y los requisitos de los clientes para la capacitación de Ericsson son cada vez más urgentes. Fue bajo esta circunstancia que se estableció el Centro de Capacitación de Ericsson en Beijing en 1994. Antes de la creación del centro de formación de Beijing, la formación para los clientes chinos tenía que realizarse en los centros de formación de Ericsson en el extranjero, incluso la formación de los propios empleados de Ericsson tenía que realizarse en el extranjero, lo que suponía un gasto elevado tanto para los clientes como para Ericsson China. del Centro de Formación Ericsson de Beijing, esta contradicción se ha aliviado enormemente.
Cuando se creó el Centro de Formación Ericsson de Beijing, sólo tenía unos 1.000 metros cuadrados de aulas y oficinas, y no tenía profesores propios. Todos los cursos de formación eran impartidos por profesores de otros centros de formación Ericsson, porque. sólo Ericsson Suecia Sólo los profesores certificados por el centro de formación pueden impartir diversos cursos técnicos. Esto ha causado dos problemas: primero, el costo de contratar profesores externos es relativamente alto. Segundo, los profesores enseñan en inglés, lo que dificulta cumplir con los requisitos de los clientes chinos. Como resultado, el Centro de Capacitación Ericsson Beijing comenzó a reclutar y capacitar a sus propios docentes, logrando gradualmente la localización de docentes. En 1997, el Centro de Formación Ericsson Beijing contaba con una oficina y un área de enseñanza de 2.000 metros cuadrados, 40 profesores y 23 empleados de apoyo operativo, lo que satisfacía en gran medida las necesidades de formación técnica de los clientes y empleados de la empresa. A finales de 1997, *** había completado tareas de formación para 30.000 estudiantes.
Ericsson es líder mundial en el suministro de equipos de telecomunicaciones y relacionados desde hace muchos años. Actualmente, Ericsson cuenta con más de 93.000 empleados en más de 130 países para resolver las necesidades de telecomunicaciones de los clientes. Uno de los entornos clave para el éxito de Ericsson en China y en todo el mundo es que puede movilizar plenamente el potencial de sus empleados y prestar atención a la formación de empleados y clientes.
Los dos casos enumerados aquí ilustran plenamente la capacidad de la cultura, la competitividad primaria formada debido a la conciencia universal de la cultura, la fuerte voluntad cultural de perseguir el desarrollo y las características de la cultura y la industria de la empresa son consistentes y han creado un gran número de las principales empresas del mundo.