¿Qué hace exactamente la gestión de recursos humanos?
¿De qué se encarga exactamente la gestión de recursos humanos?
Los sistemas modernos de gestión de recursos humanos se han desarrollado hasta un nivel extremadamente complejo. Además de las funciones y módulos tradicionales, también se carga en el sistema una deslumbrante variedad de nuevas prácticas de recursos humanos (HRP). Esto parece dar a los consultores y a RR.HH. una gran porción de "terreno privado", pero también les hace olvidar el propósito de la gestión de recursos humanos. De hecho, dejando de lado estas cuestiones triviales, podemos hablar simplemente de una pequeña predicción de gestión (fábula).
1. Modelo organizativo
Supongamos que el fundador de una empresa es optimista acerca de un proyecto (meta) y tiene varios socios (personas) participando en él. Combinará a los socios en uno solo. "Organizarse" para lograr objetivos. Diferentes personas, diferentes objetivos, diferentes modelos organizativos, es decir, diferentes modelos de negocio, procesos de negocio, organizaciones y sistemas de trabajo, requieren una comprensión clara de dónde y qué papel debe desempeñar cada persona. En esta etapa, debido a que la empresa tiene poca gente y el negocio ha crecido desde cero, es el fundador de la empresa, no RR.HH., quien decide el modelo organizativo (el fundador nunca pensó en la intervención de RR.HH.).
2. Tres mecanismos (sistemas) de apoyo
Al principio todos se pusieron a trabajar con la amistad con el fundador y las expectativas sobre el futuro de la empresa, pero también lo hicieron. de manera ordenada. Haz bien tu trabajo. Sin embargo, a medida que la empresa creció y el número de empleados aumentó, surgieron problemas con este modelo organizativo. Como resultado, el modelo organizacional comenzó a expandirse, el alcance de la gestión aumentó y los niveles de gestión aumentaron. Los jefes fundadores ya no pueden controlar el estado de los empleados en todos los puestos. Es posible que algunos puestos no tengan necesariamente las personas más adecuadas, lo que requiere un mecanismo de despliegue para reclutar, promover, degradar, desplegar horizontalmente y eliminar a las personas más adecuadas para que "tengan la oportunidad de trabajar"; para completar el trabajo se necesita capacitación y desarrollo para volverlos "competentes"; algunas personas no están lo suficientemente dispuestas a completar el trabajo, por lo que el desempeño y la compensación deben diseñarse como incentivos para que estén "dispuestos a hacerlo". Estos tres mecanismos de apoyo aseguran que las personas puedan operar de la manera preestablecida por el modelo organizacional. En esta etapa, la gestión de recursos humanos necesita proporcionar cada vez más funciones, y la intervención profesional de recursos humanos es cada vez más necesaria, y inicialmente se establece una "rigidez técnica".
3. Tres fundamentos de gestión (sistema de evaluación)
El despliegue, la capacitación y los incentivos deben tener ciertos estándares. Las empresas comenzaron a definir personas (entradas), organización (procesos) y objetivos (salidas), y surgieron tres bases de gestión (sistemas de evaluación): evaluación de competencias y evaluación de puestos (RR.HH. difícilmente puede interferir con los modelos de negocio, los procesos de negocio y las estructuras organizativas) y evaluación del desempeño. Podemos formar una matriz bidimensional con tres mecanismos de apoyo y tres bases de gestión. A este modelo lo llamo los "Nueve Cuadrados de la Gestión de Recursos Humanos". Por ejemplo, el contenido de la capacitación puede provenir de tres aspectos: evaluación de competencias para confirmar deficiencias de competencias; evaluación posterior para confirmar el contenido del puesto y evaluación del desempeño para confirmar deficiencias de desempeño; Los incentivos también se basan en el mismo principio: pago basado en la capacidad, pago basado en el puesto y pago basado en el desempeño. Con estas tres armas mágicas en la mano, los RRHH han reforzado aún más la "rigidez técnica" de su trabajo.
4. Organización y diseño de puestos
Para decirlo de manera más complicada, la gestión de recursos humanos se basa en tres pilares de gestión y establece tres mecanismos de apoyo para garantizar que el modelo organizacional funcione como se espera. trabajo de gestión. Por supuesto, a veces la gente de RRHH puede intervenir en el modelo organizacional, como ajustar la estructura organizativa y el sistema de puestos, por lo que hay dos funciones: diseño de la estructura organizativa y diseño de puestos, pero en estos dos aspectos, el jefe y el departamento comercial obviamente tienen más decir.
5. Planificación de recursos humanos
Si se fijan los tres fundamentos de gestión, los tres mecanismos de apoyo y el modelo organizativo, el sistema de gestión de recursos humanos será como una máquina de rodaje. ¿Qué necesitas determinar en este momento? Es necesario gestionar la cadena de suministro de talento. Sugiero introducir el concepto de "cadena de suministro" porque es muy claro y no permite que la demanda se acumule esperando los factores de producción (personas), ni permite que los factores de producción (personas) permanezcan inactivos esperando la demanda. Cuando se trata de gestión de recursos humanos, significa "planificación de recursos humanos" (esta es una función que muchos RR.HH. consideran muy alta). En pocas palabras, las necesidades de talento de las empresas durante el proceso de desarrollo siempre se pueden satisfacer de manera oportuna.
6. Desarrollo de Capacidades Organizacionales
Bajo la premisa de equilibrar la oferta y la demanda de talento (es decir, cada vez hay menos personas), cuando los empleados actúan según el modelo organizacional preestablecido y Continuar durante un cierto período de tiempo, los patrones de comportamiento de varios tipos de empleados en la empresa han formado una cierta inercia. Se puede precipitar el conocimiento organizacional, se pueden formar reglas organizacionales y se pueden realizar los valores organizacionales. Esta es la capacidad organizativa. La creación de capacidades organizativas no es una práctica especial de recursos humanos (PRH), sino una combinación de todas las prácticas de recursos humanos mencionadas anteriormente, equivalente a un "paquete de políticas". Por supuesto, este “paquete de políticas” también debe pasar la prueba de los triples estándares ambientales de mercado, organización y sistema en el modelo Mos para poder desarrollar capacidades organizacionales.
Entonces, no importa cuán complejas sean las funciones de Recursos Humanos, la gestión de recursos humanos en realidad es construir una casa. Yo también llamo a este modelo el "modelo de casa". La casa puede parecer muy sencilla al principio, pero la estructura está ahí y todo es indispensable. A medida que la empresa crece cada vez más, el piso superior de la casa se vuelve cada vez más pesado, y los pilares del sistema de soporte y la base del sistema de evaluación se volverán cada vez más poderosos (lo que puede ser diferente de las reglas generales de construcción). una casa), y la casa pequeña comienza a convertirse en una casa grande.
¿A la gestión de recursos humanos?
El trabajo de "construir una casa" es, por supuesto, profesional y su papel para la empresa es indudable. En la era de la economía industrial, basada en modelos organizativos fijos, la mayoría de los sistemas de apoyo y de evaluación creados por la gestión de recursos humanos tienen sus propias rutinas, formando el "sistema moderno de gestión de recursos humanos" en el que creen los RRHH. Sin embargo, cuando llegó la era de Internet, los modelos organizativos comenzaron a flexibilizarse. Si todavía utilizamos la "rutina" original del sistema de soporte y el sistema de evaluación, será imposible resolver el problema.
Ante tal situación, a la mayoría de los RR.HH. que no están dispuestos a adaptarse les gusta explicar la gestión de recursos humanos como "tomar tónicos" para consolidar los cimientos de la empresa, y prefieren enfatizar que la empresa no puede hacerlo. sin gestión de recursos humanos, en lugar de enfatizar el valor estratégico que la gestión de recursos humanos puede crear. En apariencia, la crisis se resolvió, pero en realidad arrastró a la industria al abismo. El jefe es un hombre inteligente y, naturalmente, considera el departamento de recursos humanos como una parte "indispensable pero no muy útil" de la organización.
En algunas empresas, el personal de RR.HH. y los jefes se llevan entre sí según un entendimiento tácito, pero también se llevan muy bien. En otras empresas, el impacto del entorno empresarial de Internet ha puesto al jefe bajo una enorme presión. Tiene que transmitir la presión para romper esta "armonía" y exigir que RR.HH. proporcione resultados directos (promover la transformación). Durante este período de oportunidades, a la gente de RRHH se le confiaron importantes responsabilidades, pero al final no tuvieron nada que decir. El personal de operaciones alguna vez fantaseó con cambiar la forma en que trabajaba el equipo de RR.HH., pero terminó encontrándose con la "persistencia" incomparable de los profesionales de RR.HH. Acostumbrados a procedimientos paso a paso, el personal de RR.HH. está cada vez más confuso y ha perdido el sentido de su valor. Sólo pueden seguir utilizando la vieja rutina de seleccionar, utilizar, educar y retener para mantener su última dignidad.
Tres años después de su creación, Xiaomi alcanzó unas ventas de 30.000 millones. ¿Tienen gestión de recursos humanos? Al contrario, creen que la gestión es una forma de desconfiar de los empleados y que mientras encuentren un grupo de los empleados más capaces y ambiciosos, todo encajará. La organización es extremadamente plana, incluso interconectada. A excepción del fundador, todos son ingenieros. Reemplazar los KPI con un sentido de responsabilidad y enfatizar la responsabilidad hacia los clientes; casi no se realizan reuniones generales, reducir la complejidad de los informes de múltiples líneas y realizar operaciones de equipo virtual centradas en aumentos salariales aproximados, además de una propiedad de acciones transparente para todos los empleados; plan..¿Qué gestión de recursos humanos tienen?
Cuando miras a Netflix, un gigante que sigue en pie después de varias iteraciones de lógica empresarial, encontrarás que la "gestión deshumanizada de los recursos humanos" parece ser la tendencia general.
Siempre hemos creído que las empresas necesitan gestión y una "mano visible". Sin embargo, no sabía que la "mano invisible" introducida por el mecanismo del mercado permite que todas las unidades e incluso todos en la empresa inicien sus propias "operaciones", y no hay necesidad de "administrar" en absoluto.
Modelo en la nube de gestión de recursos humanos
Estas empresas no tienen un modelo organizativo fijo, y la estructura organizativa, los procesos de negocio e incluso los sistemas de trabajo son completamente flexibles. Los departamentos y empleados de la empresa presentan una cooperación en red aparentemente "caótica", y los "equipos virtuales" parecen ser más activos. Cada uno depende de sus propias capacidades para definir sus actividades, pero siguen generando un alto rendimiento.
Este estado es exactamente el "modelo de nube" que se está discutiendo actualmente: una vez que los recursos se digitalizan, se cargan en una "nube" a la que pueden acceder todos los demandantes, y las diversas necesidades pueden ser infinitamente bajas. -key Úselo localmente para maximizar la eficiencia de utilización, y la "nube" puede responder a cualquier necesidad. La "nube" se originó en el campo de Internet, pero es una excelente metáfora en la gestión, ya que representa una forma de agregación y distribución de recursos.
En esta nueva era de competencia, lo que las empresas necesitan no es "caos", sino "orden en el caos", como el modelo de nube. Para lograr el "orden en el caos", es necesaria la gestión de recursos humanos. En comparación con respaldar el modelo organizacional sólido original, respaldar este modelo organizacional basado en la nube es más desafiante para la gestión de recursos humanos. En el modelo organizacional fijo original, solo se necesita un conjunto de lógica simple, y los empleados pueden lograr objetivos organizacionales relativamente simples y estables siempre que trabajen de acuerdo con la definición de roles, pero en el modelo organizacional basado en la nube, un conjunto complejo; Se necesita lógica. Definir las acciones de los empleados en cualquier momento y según sea necesario, para que cada empleado pueda contribuir al máximo con sus talentos y alcanzar objetivos organizacionales complejos y en constante cambio. Si el modelo original de gestión de recursos humanos enfatizaba el rendimiento, entonces el nuevo modelo de gestión de recursos humanos enfatiza las capacidades organizacionales. Si el modelo original de gestión de recursos humanos requiere un conjunto de sistemas o planes de trabajo, entonces la nueva gestión de recursos humanos requiere un "mecanismo de asignación de recursos" infinitamente poderoso.
Por lo tanto, las empresas también necesitan "incentivos de la nube" y "soporte de la nube" para formar un "triángulo de hierro" con las organizaciones de la nube. Las organizaciones en la nube resuelven el problema de "dar oportunidades laborales a los empleados". Mientras los empleados tengan las habilidades adecuadas, no estarán restringidos por la estructura organizacional, los procesos comerciales o los roles laborales, y tendrán la oportunidad de asumir tareas. Los incentivos en la nube resuelven el problema de "hacer que los empleados estén dispuestos a hacerlo". Todos los recursos de incentivos se pueden ajustar y combinar automáticamente con el diferente desempeño de los empleados, y cualquier contribución de los empleados a la empresa será rápidamente recompensada.
Ahora, las empresas no necesitan reclutar, reasignar o eliminar empleados directamente: los talentos externos pueden incluso formar una relación de subcontratación con la empresa y ser utilizados directamente por la empresa, y el umbral de contratación casi no existe. los empleados ya no existen " La "mano invisible" se asigna automáticamente al puesto más apropiado (no a un puesto fijo). Naturalmente, no hay necesidad de que la "mano visible" en la organización complete tareas específicas; Las personas necesarias no pueden aceptar asignaciones de tareas y no reciben los incentivos correspondientes, naturalmente abandonarán la organización. Por lo tanto, los tres principales sistemas tradicionales de apoyo a la gestión de recursos humanos se simplifican en dos: "incentivos en la nube" y "soporte en la nube".
Por un lado, "la organización de la nube y los incentivos de la nube" son las principales tendencias actuales en la gestión de recursos humanos. Amoeba, la integración de una sola persona, la colaboración estilo wiki, la holaraquia, etc., son todas prácticas en este sentido. dirección. Por otro lado, la "organización y soporte de la nube" es otra tendencia general a la que la gestión de recursos humanos prestará atención en el futuro, que presentaremos en detalle en el Capítulo 4. Aunque en la actualidad esto no es tan común como la tendencia anterior (por lo que los modelos de gestión enumerados en la parte anterior difícilmente involucran esta tendencia), con la iteración de la lógica empresarial, la brecha entre el conocimiento y las habilidades de los empleados se hará cada vez más amplia, y La necesidad de soporte en la nube está llegando a más y más organizaciones.
¿Qué se requiere para la transformación en la nube?
Cómo construir dos sistemas de soporte es la clave para la transformación de la gestión de recursos humanos en la nube.
Aquí hay dos puntos principales:
1. Libre mercado: mano invisible
Una forma de pensar es "libre mercado": si no sabes cómo asignar recursos, entonces ¡Dejemos que los demandantes decidan según las reglas del mercado! De esta manera, RR.HH. debe actuar como "vigilante nocturno" en el mercado interno de la empresa, estableciendo reglas, supervisando las infracciones, realizando un macrocontrol y garantizando el funcionamiento normal del mecanismo del mercado.
Con los incentivos de la nube, es difícil valorar el rendimiento del comportamiento sin límites. Haier utiliza productos o servicios como medio y ofrece ofertas a través de acuerdos de compra, lo cual es una señal de precio directa; Kazuo Inamori usa el valor unitario del tiempo para calcular la contribución, Shanda usa puntos de juego (moneda virtual) para calcular la contribución y algunas empresas que he observado también. Utilice otros métodos. Los métodos contables interesantes son todos "señales de cuasi precio". Cuando el precio de las tareas es claro y justo, cuanto más difícil es la tarea, mayor es el valor y mayor el precio, naturalmente los empleados la perseguirán, porque este sistema no "dejará sufrir a Lei Feng".
En el caso del soporte en la nube, los empleados a menudo no pueden describir con precisión los conocimientos y habilidades que aún no dominan. Por lo tanto, existe la necesidad de una medición precisa y flexible de los conocimientos y habilidades de los empleados. Algunas empresas pioneras que he observado han establecido bases de conocimiento compuestas por módulos de conocimiento (llamados "cubos de conocimiento") o han establecido "situaciones clave" (situaciones que distinguen mejor entre empleados de alto y bajo rendimiento). Al igual que en la escena del juego, cuando los empleados pueden ver a tiempo su "valor energético" en sus reservas de conocimientos y patrones de comportamiento, pueden elegir libremente lo que necesitan en el mercado de recursos de formación.
2. Macrointervención - mano visible
Aunque el diseño del libre mercado puede resolver en gran medida los problemas de asignación de recursos, el mercado siempre falla. Por un lado, es posible que la demanda no necesariamente genere recursos, especialmente cuando el mercado es lo suficientemente grande. Los mercados libres, por otro lado, a veces tienen comportamientos de corto plazo que son perjudiciales para el desarrollo de capacidades organizacionales o pueden utilizar los recursos de manera destructiva. En comparación con el macrocontrol después del fracaso, siempre esperamos que un dios todopoderoso "corrija" las desviaciones del mercado. En este momento, otra idea es la macrointervención, es decir, destinar recursos de motivación y formación a través de manos visibles. Externamente, esto es exactamente lo que defiende el keynesianismo. De hecho, he observado casos de uso del keynesianismo para emitir monedas virtuales para estimular el comportamiento de los empleados corporativos.
En la actualidad, podemos ver vagamente que la gestión de recursos humanos se caracteriza por una alta eficiencia, ecología y gamificación, y estos modelos siempre pueden poner fácilmente a las empresas en el camino correcto. Sin embargo, se enfatiza que la eficiencia, la compatibilidad ambiental y los procesos agradables son manifestaciones de ventajas más que esencias. La esencia detrás de estas características es la "transformación de la gestión de recursos humanos en la nube". En estos modelos, todos los empleados parecen estar subidos a la nube y pueden ser llamados en cualquier momento según las necesidades de la empresa. Las empresas siempre parecen ser capaces de maximizar el uso de los recursos humanos, como abrir el grifo, utilizando tanto como quieran. Todos los recursos de incentivos parecen estar subidos a la nube y los empleados pueden igualar su desempeño en cualquier momento. Pueden tener tantos como quieran, siempre que completen las tareas correspondientes.