¿Cuáles son los elementos básicos que constituyen la capacidad de producción de una empresa?
El índice de capacidad de producción de una empresa generalmente tiene tres factores básicos: capacidad de diseño, capacidad de inspección y capacidad de planificación.
En primer lugar, las capacidades de diseño se refieren a las capacidades de producción en los informes de diseño y los documentos de diseño técnico de las empresas industriales. Se determina de acuerdo con el plan de diseño del producto y varios materiales de diseño. Una vez completada la empresa, debido a diversas condiciones, generalmente lleva una cierta cantidad de tiempo lograrlo.
El segundo es la verificación de capacidad, que se refiere a la reinvestigación y verificación de la capacidad de producción después de que la empresa ha sido puesta en producción por un período de tiempo. Cuando el nivel de capacidad de diseño original obviamente se ha quedado atrás, o las condiciones de la tecnología de producción de la empresa han sufrido cambios importantes, la empresa necesita reevaluar la capacidad de producción. La capacidad de producción determinada se calcula y determina en base a las medidas organizativas y técnicas avanzadas que se puedan alcanzar dentro del año de evaluación.
La tercera es la capacidad de producción planificada, que se refiere a la capacidad de producción real que las empresas industriales pueden lograr dentro del año planificado en función de las condiciones de la tecnología de producción existente.
Los indicadores de capacidad de producción de diseño o aceptación y capacidad de producción planificada son diferentes en nivel y tienen diferentes usos. Para las empresas recién construidas y renovadas, dado que el proyecto de infraestructura acaba de completarse y ponerse en funcionamiento, existe un proceso de familiarización y dominio de la tecnología, por lo que el nivel de capacidad de producción planificada es inferior a la capacidad de producción diseñada. mucho tiempo para aproximarnos o alcanzarlo gradualmente. La capacidad de verificación no es una capacidad que la empresa pueda lograr en ese momento. Generalmente debe ser mayor que la capacidad planificada. Sólo cuando la empresa implementa medidas organizativas y técnicas avanzadas se puede lograr la capacidad de producción de verificación. La capacidad de diseño y la capacidad de verificación se pueden utilizar como base para aclarar diariamente la escala de producción de la empresa, formular el plan a largo plazo de la empresa y organizar el plan de construcción de capital y transformación tecnológica de la empresa. Las capacidades de planificación son la base para que las empresas preparen planes anuales y determinen objetivos de producción. ¿Qué medidas se pueden tomar cuando se reduce la capacidad de producción de una empresa?
(1) Movilizar el entusiasmo de los empleados, los métodos y medidas de motivación incluyen: salario, sistema, incentivos emocionales y establecer una excelente cultura corporativa.
(2) Equipo: garantizar el funcionamiento normal de el equipo, establecer mejores procesos de dirección, producción multilínea
(3) Establecer tiempos de trabajo y descanso razonables: asegúrese de que la producción no se detenga, los empleados no tengan quejas, puedan trabajar horas extras y pagar horas extras
(4) Capacitación y educación: capacitación en producción, mejorar las habilidades y niveles de habilidad de los empleados, y lograr la combinación de personas y "cosas". Cómo las empresas manufactureras realizan pruebas de estrés de capacidad de producción.
De hecho, se trata de analizar la capacidad de producción de la empresa:
Análisis de la capacidad de producción
La producción es el eslabón central para la conversión de recursos empresariales. Debe ser en cantidad y la producción es el. El vínculo central para la transformación de los recursos empresariales debe ser en cantidad, calidad y costo. Se pueden formar capacidades de producción competitivas en condiciones que cumplan con los requisitos en términos de producción y tiempo. Algunos estudiosos creen que los componentes de la competitividad incluyen los siguientes aspectos:
(1) Tecnología de procesamiento y tecnología. La tecnología de procesamiento y las decisiones de proceso involucran y determinan principalmente el diseño de todo el sistema de producción. El contenido específico de este tipo de toma de decisiones incluye: selección de tecnología, diseño de fábrica, análisis del proceso de producción, selección de fábrica, combinación integral de capacidad de producción y tecnología, control de producción y arreglos de transporte, etc.
(2) Capacidad de producción. La toma de decisiones sobre la capacidad de producción consiste principalmente en determinar la capacidad de producción óptima de la empresa. Tales decisiones incluyen la previsión de la producción, la planificación de instalaciones y medios de producción y la programación de programas de producción.
(3) Inventario. Las decisiones de inventario son la determinación de niveles apropiados de materias primas, trabajos en progreso y productos terminados. El contenido específico incluye el tipo, tiempo, cantidad y almacenamiento de las materias primas del pedido.
(4) Fuerza laboral. Las decisiones sobre la fuerza laboral tienen que ver principalmente con el diseño del trabajo, la medición del desempeño, el enriquecimiento del trabajo, los estándares laborales y los métodos de motivación.
(5) Calidad. Las decisiones de calidad se toman para garantizar que las empresas produzcan y proporcionen productos y servicios de alta calidad. El contenido específico incluye control de calidad, muestras, monitoreo de calidad, aseguramiento de calidad y control de costos. Las ventajas y desventajas de los cinco aspectos anteriores pueden determinar el éxito o el fracaso de la empresa. Por lo tanto, el diseño y la gestión del sistema de producción de la empresa deben ser coherentes con la estrategia de la empresa.
Por otro lado, los gerentes estratégicos corporativos deben analizar cuidadosamente los departamentos de producción y la gestión de producción al embarcarse en la formulación de nuevas estrategias corporativas.
A continuación se muestra un cuestionario de gestión de producción con preguntas que ayudarán a la mayoría de los ejecutivos a comprender las fortalezas y debilidades del departamento de producción y la gestión de producción.
Cuestionario de Auditoría de Producción
1) ¿Están las instalaciones y equipos de producción organizados adecuadamente?
2) ¿Debería la organización tener algún grado de integración hacia adelante y hacia atrás?
3) ¿Son demasiado elevados los costes de compra y transporte de cuotas?
4) ¿Se están utilizando racionalmente las tecnologías de producción y procesamiento de la empresa?
5) ¿Está todo el proceso productivo diseñado para ser eficaz y eficiente?
1) ¿Se pronostican eficazmente y de manera regular la demanda de producción y servicios?
2) ¿Ha alcanzado la producción una escala económica razonable?
3) ¿Están ubicadas adecuadamente las fábricas, almacenes y puntos de venta?
4) ¿El número de fábricas, almacenes y puntos de venta es el adecuado?
5) ¿Las fábricas, almacenes y puntos de venta tienen el tamaño adecuado?
6) ¿La empresa ha planificado adecuadamente los costes de producción? ¿Es razonable?
7) ¿Existe un plan de contingencia para atender pedidos de última hora?
8) ¿Cuenta la empresa con un sistema de control de producción eficaz?
1) ¿La empresa revisa periódicamente los niveles y costos de inventario?
2) ¿El gerente comercial comprende los costos de pedido, recepción y envío?
3) ¿La empresa ha determinado niveles razonables de inventario de materias primas, trabajos en progreso y productos terminados?
4) ¿Entienden los gerentes la relación entre ventas e inventario?
5) ¿Saben los directivos de empresa cuál es un tamaño de lote de producción razonable?
6) ¿Cuenta la empresa con un sistema de control de inventarios eficaz?
1) ¿La empresa realiza estudios de tiempos y trabajo de todos los puestos?
2) ¿Es eficiente el trabajo de producción?
3) ¿El director de producción es capaz y está motivado?
4) ¿Son los estándares de producción de la organización claros, razonables y eficaces?
5) ¿Tiene la organización políticas de producción razonables y efectivas?
6) ¿Están las tasas de ausentismo y rotación de empleados por debajo de niveles aceptables?
7) ¿Cómo está la moral de los trabajadores de producción?
1) ¿Cuenta la organización con un sistema de control de calidad eficaz?
2) ¿Se ha calculado y evaluado el costo del control de calidad en las siguientes áreas?
1) Costos de control de calidad preventivo
2) Costos de control de calidad de inspección
3) Costos de control de calidad de procesamiento
Sí ¿Cuáles son los ¿Métodos de gestión para la capacidad de producción de las empresas turísticas?
Cualificaciones: 1. El negocio principal tiene ciertas ventajas entre sus pares y la posición de la industria es estable
2. La industria a ingresar tiene amplias perspectivas y ventajas competitivas evidentes
2. Existe una cierta correlación entre las industrias emergentes y el negocio principal. En concreto, hay tres formas principales de diversificación de las empresas turísticas: una es la alianza horizontal, es decir. , la agrupación de empresas turísticas; la otra es una alianza vertical, que incluye la combinación hacia atrás de la oferta de las empresas turísticas y la combinación hacia adelante de los terminales de ventas frente a los usuarios finales; la tercera es la combinación horizontal, que incluye la combinación hacia atrás de la oferta de las empresas turísticas y la combinación avanzada de terminales de venta de cara a los usuarios finales. El tercer tipo es la alianza híbrida, que es una mezcla de los dos métodos anteriores, en la que participan centros comerciales, empresas de automóviles, empresas de comida rápida, entretenimiento, ocio y otras industrias relacionadas con el turismo.
En el camino de implementación, las empresas turísticas pueden adoptar dos modelos según su situación real y sus necesidades de desarrollo:
1. Modelo de expansión interna de autodesarrollo
La mayoría Los grupos de empresas turísticas en el mundo se expanden gradualmente a través del autodesarrollo interno. Las empresas turísticas de nuestro país también han adoptado este enfoque en el proceso de desarrollo diversificado, y la mayoría de ellas han logrado el éxito.
Por ejemplo, se centrará inicialmente en la industria hotelera y luego se expandirá al comercio, la industria de servicios, la industria inmobiliaria, la industria financiera y de seguros, etc., o se centrará al principio en las agencias de viajes y luego establecerá gradualmente el turismo; transporte, desarrollo turístico, restauración turística a medida que se desarrolla el negocio y otros grupos empresariales. En términos generales, las empresas adoptan la autoexpansión interna basándose principalmente en las siguientes condiciones: el costo de la expansión interna es menor que el de las fusiones y adquisiciones externas; ② el campo en el que ingresan es una industria emergente y las empresas no pueden obtener oportunidades de desarrollo diversificadas a través de fusiones y adquisiciones; ③ La empresa posee Los recursos ya tienen la capacidad de competir en nuevos campos. Según este modelo, las empresas turísticas aprovechan los recursos existentes, incluidas las redes de marketing, las bases de clientes, etc., para ampliar su negocio a industrias upstream y downstream relacionadas directa o indirectamente con su negocio principal. Esto mejora la eficiencia de las operaciones industriales y es bien recibido por los clientes. Al mismo tiempo, también ahorra muchos costos relacionados con el desarrollo de nuevos mercados. La desventaja es que las empresas necesitan superar las barreras de entrada para ingresar a industrias relacionadas y tienen que pagar una cierta cantidad de tiempo, capital y costos humanos para formar capacidades de producción y cultivar talentos.
2. Fusiones y adquisiciones externas para lograr un desarrollo diversificado.
Las empresas ingresan a la industria a través de fusiones, adquisiciones y fusiones y adquisiciones mixtas para lograr un desarrollo diversificado. Por ejemplo, Jin Jiang International Group, el grupo hotelero turístico más grande de China, se centra en la industria hotelera y se expande mediante fusiones y adquisiciones a industrias como las finanzas, el transporte, los bienes raíces, el procesamiento de alimentos, la administración de propiedades y el comercio. Son más de 100 empresas de diversos tipos. Con el rápido desarrollo de la industria del turismo, las fusiones y adquisiciones se han convertido en un medio importante para que las empresas turísticas de mi país alcancen escala, redes y operaciones grupales. Muchas empresas implementan fusiones y adquisiciones mediante adquisiciones de capital, reemplazo de activos, etc., para lograrlo. operaciones diversificadas. Según estadísticas incompletas②, desde junio de 1993, cuando se cotizó la primera empresa turística, hasta finales de 2004, había 40 empresas turísticas cotizadas en bolsa cuyo negocio principal era el turismo o una proporción considerable del negocio turístico, y se produjeron 103 fusiones y adquisiciones de diversos tipos. Entre ellas, las fusiones y adquisiciones mixtas, las fusiones y adquisiciones horizontales y las fusiones y adquisiciones verticales representaron 63, 31 y 6 respectivamente. Las empresas turísticas realizan fusiones y adquisiciones principalmente para dos tipos de empresas: primero, el valor de la empresa adquirida está subestimado y el costo de la fusión y adquisición es menor que el tiempo y la energía necesarios para su propia expansión; segundo, los campos emergentes; Tienen amplias perspectivas de crecimiento, pero han caído en problemas debido a una mala gestión y otras razones. Empresas en crisis financiera. Las empresas turísticas que ingresan a nuevos campos a través del control de capital tienen un ciclo de entrada más corto, pueden aprovechar mejor las oportunidades de mercado y pueden obtener rápidamente experiencia de producción, tecnología y ventajas de gestión para productos en nuevos campos en un corto período de tiempo, lo que reduce en gran medida los costos de entrada. Sin embargo, las desventajas de este enfoque también son obvias cuando las empresas realizan fusiones y adquisiciones entre industrias, los gerentes a menudo enfrentan el problema de la integración industrial entre diferentes industrias. Cuando las empresas turísticas llevan a cabo fusiones y adquisiciones en la misma industria, los gerentes enfrentan problemas de integración causados por diferencias en los mecanismos de gestión y culturas corporativas entre diferentes empresas.
Los dos métodos anteriores para implementar la diversificación tienen sus propias ventajas y desventajas. Las empresas eligen principalmente diferentes métodos de expansión según la situación real y los objetivos de desarrollo. En términos de riesgos operativos, el modelo de autoexpansión interna de una empresa se desarrolla lentamente pero tiene menos riesgo, mientras que el modelo externo de fusiones y adquisiciones enfrenta mayores riesgos, con costos de gestión y coordinación relativamente altos, lo que aumenta los riesgos operativos de la empresa. Los resultados operativos muestran que el desempeño de las empresas cotizadas en turismo que implementan operaciones diversificadas de bajo nivel es muy superior al de las empresas de un solo tipo de negocio y a las que implementan operaciones altamente diversificadas, mientras que el desempeño general de las empresas que implementan operaciones diversificadas de no Los tipos de negocios relacionados no son tan buenos como los basados en la competitividad central. Una empresa con operaciones comerciales diversificadas.
3. Integración de estrategias diversificadas de empresas turísticas
La integración de recursos tras la diversificación es la clave del éxito de las estrategias empresariales diversificadas. Por lo tanto, después de que una empresa implementa operaciones diversificadas, debe integrar recursos internos y externos, aclarar la dirección general y la estrategia de desarrollo y resaltar el cultivo de la competitividad central, para que las operaciones diversificadas puedan realmente lograr el efecto de 1 1> 2. La integración diversificada de las empresas turísticas incluye principalmente los siguientes aspectos:
1. Unificar y fortalecer la construcción de la cultura corporativa
Como proveedor de servicios de connotación cultural, las empresas turísticas, la cultura corporativa es el soporte y mantenimiento La base y el núcleo del desarrollo empresarial Por lo tanto, cuando las empresas turísticas implementan operaciones diversificadas, deben unificar las diferencias culturales corporativas, establecer una perspectiva comercial común y hacer del fortalecimiento de la integración cultural una máxima prioridad.
Después de que las empresas turísticas implementen operaciones diversificadas, deben establecer una orientación cultural y conceptos culturales que sean adecuados para la etapa de desarrollo de la empresa y guiar el comportamiento de los empleados de acuerdo con los requisitos de la estrategia general de desarrollo de la empresa. Integrar las diferencias de intereses y diferencias culturales dentro de la empresa y, mediante la promoción de conceptos culturales corporativos, hacer que los empleados comprendan e identifiquen la cultura corporativa, de modo que los empleados puedan adaptarse mejor al nuevo entorno y a los nuevos sistemas, reduciendo así la gestión y la coordinación. costos de la empresa.
2. Innovar continuamente el sistema de gestión organizacional
A medida que las empresas turísticas diversifican sus negocios, especialmente después de ingresar a campos no relacionados, el sistema de gestión original debe basarse en nuevas características comerciales y También es necesario redistribuir los procesos de negocio, incluida la configuración de los departamentos, la división de responsabilidades y poderes, etc. El más importante de ellos es el cambio en las posiciones empresariales de los empleados. Como empresa intensiva en capital humano, debe seguir el principio centrado en los empleados, centrarse en la capacitación de los empleados, implementar una gestión humanista, mejorar la atracción y cohesión de la empresa hacia talentos destacados y asegurar y mantener la ventaja del capital humano de la empresa.
3. Fortalecer el control de gestión
Después de la implementación de operaciones diversificadas, el número de productos comerciales ha aumentado y las fuentes de ganancias también han aumentado. Sin embargo, a menudo es difícil. tener en cuenta las áreas originales al invertir en nuevas áreas Provoca dispersión de recursos. Por lo general, las empresas turísticas tienden a diversificarse hacia nuevas industrias de moda con mayores márgenes de beneficio. En este caso, las empresas estarán más inclinadas a nuevas industrias de alta rentabilidad y aumentarán la inversión para mantener una alta tasa de crecimiento. Sin embargo, si la nueva industria de alta rentabilidad tiene una gran brecha con la industria turística principal, una vez que el desarrollo falle y el desempeño de la industria turística principal disminuya, conducirá directamente al fracaso de las operaciones diversificadas de las empresas turísticas. Por lo tanto, las empresas turísticas deben formular planes de inversión, coordinar la relación entre varios departamentos de la empresa y formular un conjunto de mecanismos de control desde la perspectiva del desarrollo a largo plazo de toda la empresa. Esto garantiza que quienes toman las decisiones tengan control sobre la operación general.
En términos generales, la selección de dirección y el camino de implementación de la entrada diversificada, así como el proceso de integración de la entrada diversificada, **** y la estrategia de diversificación de las empresas turísticas constituyen el contenido principal. Cada vínculo está interconectado y se hace eco entre sí. Si algún vínculo no se maneja adecuadamente, puede llevar al fracaso de la estrategia de diversificación de la empresa. Por lo tanto, antes de que una empresa decida implementar la diversificación, debe tener un conocimiento profundo del campo en el que está a punto de ingresar, simular y calcular el proceso de implementación, y considerar integralmente los riesgos y problemas que pueden surgir después de la diversificación, para poder diversificar de manera específica el entorno final de recursos internos y externos se reorganizará para reducir diversos problemas que surjan durante el proceso de rodaje y lograr el éxito.
Para medir la capacidad de producción de una empresa, ¿qué proceso se suele utilizar como estándar?
Por supuesto, el proceso de procesamiento de productos terminados se utiliza como estándar. Los productos terminados almacenados son la encarnación de la capacidad de producción.
No importa qué tan rápido sea el proceso de preprocesamiento, eventualmente se ensamblará en el proceso del producto terminado, se almacenará después de pasar la inspección de calidad y el resultado final de todo el proceso de producción se completará en el proceso del producto terminado.
Por supuesto, las empresas ahora implementan indicadores integrales de capacidad de producción en la producción. Sin el suministro de calidad y cantidad en el proceso anterior, el siguiente proceso no puede continuar. Cada proceso está estrechamente coordinado y entrelazado. la composición básica de la capacidad de producción En esencia, esta cadena es una combinación perfecta de personas y máquinas, siendo las personas el factor decisivo. Desde esta perspectiva lo importante son las personas, no cualquier proceso.
Cuando una empresa tiene exceso de capacidad de producción, se deben considerar los costos diferenciales de los diferentes productos
B
Solo la parte variable (Como el costo de los insumos adicionales, etc.)
Algunos son costos fijos y no se consideran aquí (como el alquiler de la fábrica, etc.)
La capacidad de producción del La empresa se ha expandido y el modelo de naturaleza de costos ¿Qué cambios habrá?
Los costos empresariales se dividen en tres categorías:
Categoría 1: Costos fijos. Tales como solares, fábricas, edificios de oficinas, grandes instalaciones y equipos fijos, etc.;
Categoría 2: Costes de recursos humanos.
Como gastos de contratación, mantenimiento, capacitación y desarrollo de empleados;
Categoría 3: costos de producción y operación (incluidos I + D, adquisiciones, fabricación, almacenamiento, marketing, servicios y otras 6 partes) costo = costo fijo de recursos humanos Costos de producción y costos operativos.
Cuando una empresa amplía su capacidad de producción, está obligada a construir fábricas y comprar equipos, lo que aumentará los costes fijos de la empresa. Para contratar nuevos empleados y capacitarlos, los costos de recursos humanos también aumentarán. Los gastos en los departamentos de fabricación, compras, almacenamiento, marketing y servicios también aumentarán, al igual que los costos de producción y operación. Pero, en general, la expansión de la capacidad de producción aumentará la producción de la empresa y aumentará sus ingresos.
Medir el punto de equilibrio es fundamental. ¿Cuáles son los dos elementos básicos de la cultura corporativa?
El chino-estadounidense Jialun cree que los dos elementos básicos de la cultura corporativa son los valores fundamentales y la ejecución. Esperamos que sea útil para todos.
En las condiciones de la economía de mercado, lo que las empresas persiguen es establecer ventajas competitivas a largo plazo y lograr el desarrollo sostenible, y las ventajas competitivas sostenibles de las empresas provienen de los recursos estratégicos y la competitividad central cultivadas por las empresas. La competitividad central generalmente incluye las capacidades técnicas, las capacidades de gestión y la cultura corporativa de una empresa. Una excelente cultura corporativa es una parte importante de la competitividad central de una empresa. ¿Cuáles son los factores básicos que determinan las capacidades de producción y operación?
En la sociedad moderna, uno de los principales factores que afectan la productividad es la ciencia y la tecnología. La gente suele decir que la ciencia y la tecnología son las principales fuerzas productivas. Entonces, ¿cuál es la manifestación directa de la ciencia y la tecnología? Los equipos de producción deben ser el principal representante de la tecnología de producción avanzada. Sin ellos, no pueden satisfacerse con la mano de obra. tecnología. Con buena tecnología de producción, el dispositivo no puede funcionar sin tecnología avanzada; el tercero es un proceso tecnológico avanzado; sin un proceso tecnológico científico y razonable, no importa cuán bueno sea el dispositivo, no puede funcionar; el cuarto es la gestión científica del proceso de producción; , No importa qué tan bueno sea el dispositivo, no puede desempeñar un papel en el proceso de producción, y no importa qué tan bueno sea el dispositivo, no puede desempeñar un papel en el proceso de producción. El cuarto es la gestión científica. Si la gestión no es buena, los dispositivos, procesos y tecnologías anteriores no se pueden combinar orgánicamente y la capacidad de producción no se puede mejorar. ¿Cuántas copias del certificado de capacidad de producción de la empresa procesadora deben presentarse a la autoridad de aprobación?
1. Para demostrar la capacidad de producción de la empresa procesadora, en principio, la empresa operativa deberá solicitar un formulario de certificado de capacidad de producción de la empresa procesadora a la autoridad de aprobación económica y comercial exterior donde está registrada la empresa procesadora. Después de que la empresa procesadora complete el certificado de capacidad de producción de la empresa procesadora de acuerdo con los requisitos del formulario, la empresa operadora deberá solicitar la aprobación a la autoridad de aprobación económica y comercial exterior. Las autoridades de aprobación de economía y comercio exterior deben utilizar materiales escritos e inspecciones in situ para inspeccionar las empresas procesadoras, y está estrictamente prohibido que las empresas "tres noes" (sin edificios de fábrica, sin equipos de procesamiento y sin trabajadores) lleven a cabo comercio de procesamiento. ;
2. Impedir que las empresas realicen contrabando y otras actividades ilegales en nombre del comercio de procesamiento. Después de pasar la inspección, la autoridad de aprobación económica y comercial extranjera estampará el sello de aprobación de la empresa de procesamiento (para las empresas con financiación nacional) o el sello de aprobación de la empresa de procesamiento para las empresas con inversión extranjera en el formulario de identificación de la capacidad de producción de la empresa de procesamiento.
3. El certificado de capacidad de producción de la empresa procesadora deberá constar en tres (cuatro) copias, una copia quedará en poder de la autoridad homologadora de comercio exterior, la otra copia será depositada en la aduana competente por la autoridad competente. empresa procesadora, la tercera copia será retenida por la empresa operadora, y la tercera copia será retenida por la empresa procesadora. Cuando una empresa procesadora solicita un manual comercial de procesamiento en la aduana de la misma zona aduanera, además de proporcionar el primer certificado de capacidad de producción original de la empresa procesadora, también puede proporcionar una copia del certificado de capacidad de producción de la empresa procesadora.