Generalmente, las empresas tienen coeficientes en sus evaluaciones de desempeño. ¿Cómo se establecen los coeficientes?
1. Establecimiento del coeficiente de evaluación vertical
El responsable de la parte A es responsable del desempeño del departamento y del desempeño de todos los empleados. Su coeficiente salarial de puesto es muy obvio. Posición A coeficiente salarial = Coeficiente de evaluación del departamento (en términos generales, el coeficiente de evaluación del departamento es el coeficiente de evaluación de la persona a cargo. Por supuesto, la persona a cargo también es responsable de algunos indicadores personales (como la tasa de rotación de empleados, la tasa de calificación) , etc.), entonces se convierte en salario del puesto A = base salarial por desempeño del responsable *Coeficiente de valoración del departamento*Coeficiente de valoración personal).
Si hay un equipo bajo el departamento y hay equipos bajo el equipo, si todavía habrá una relación múltiple se debe considerar por separado el coeficiente de salario de desempeño de los empleados del Partido B = el coeficiente de evaluación personal del Partido B. × coeficiente de evaluación del equipo × coeficiente de evaluación del equipo × coeficiente de evaluación del departamento, creo que no es aconsejable, porque el desempeño de los empleados del Partido B puede ser menos relevante para el nivel de desempeño del equipo, el equipo y el departamento. , la evaluación de la clase y la evaluación del equipo empeorarán. Como resultado, el coeficiente de salario laboral del empleado B será muy bajo, lo que será un duro golpe para la moral de los empleados. Se recomienda agregar el coeficiente de evaluación por subelementos ponderados. multiplicado por los indicadores de desempeño del empleado, o puede basarse directamente en el nivel de desempeño del empleado a nivel de clase.
2. Configuración del coeficiente de evaluación horizontal
Específico para un empleado C, sus indicadores clave pueden tener múltiples, como C1, C2, C3, puntaje de desempeño de C = (Los puntos C1 son " Puntos C2" (puntos C3) × Coeficiente de valoración C1 × Coeficiente de valoración C2 × Coeficiente de valoración C3 × Coeficiente de valoración departamental T. Muchos gerentes de recursos humanos pueden pensar que la puntuación de desempeño de C = [puntuación C1], puntuación C1 × puntuación C1 × coeficiente de evaluación C3 × coeficiente de evaluación del departamento. Muchos gerentes de recursos humanos pueden pensar que la puntuación de desempeño de C = [puntaje C1 × coeficiente de evaluación C1 + puntaje C2 × coeficiente de evaluación C2 + puntaje C3 × coeficiente de evaluación C3] × coeficiente de evaluación del departamento T, coeficiente de evaluación C1 + coeficiente de evaluación C2 + coeficiente de evaluación C3 =1. No se puede decir que esto último esté mal, pero esto último a menudo conduce a que los empleados se esfuercen por centrarse en lo grande y dejar de lado lo pequeño, lo que no logra mejorar el nivel de trabajo de manera integral, y los objetivos personales van en contra. a los objetivos organizacionales. La primera es una relación acumulativa. Todo lo que es bueno será mejor; si hay un mal desempeño, no será muy bueno; si el número de personas con buen desempeño es peor, será aún peor. del diseño tiene un impacto positivo en el esfuerzo de los empleados. El trabajo es un gran impulso.
La mayor parte del trabajo de C1, C2 y C3 lo realiza un empleado, por lo que siempre que los métodos sean apropiados, los empleados trabajen duro y los objetivos de desempeño se establezcan de manera razonable, los empleados pueden saltar y comer las uvas. De hecho, tanto la multiplicación acumulativa como el método de suma ponderada de subelementos son un medio de control, un método para instar a los empleados a no desperdiciar trabajo, mientras que el método de suma ponderada de subelementos en realidad transmite el compromiso de la empresa con ciertos negocios a través del diseño de; Pesos. El grado de énfasis es diferente. En teoría, los empleados darán prioridad a completar los objetivos de desempeño empresarial con alto peso.
El autor cree que al evaluar la correlación de varios indicadores de los empleados, se puede utilizar el método de duplicar el coeficiente de pago del salario, porque el trabajo se reflejará en consecuencia con el esfuerzo de los empleados, siempre que ellos trabaje duro según sea necesario, habrá resultados; y si la correlación de cada trabajo no es alta, se debe adoptar el método de ponderación de subelementos, porque la correlación de cada trabajo es pobre y los factores que influyen también son diferentes si se multiplica. se utiliza, el desempeño de un determinado trabajo será deficiente. El desempeño insatisfactorio da como resultado un desempeño general más deficiente y no es necesariamente culpa de un empleado individual.
Por lo tanto, los indicadores de evaluación del trabajo de los empleados están altamente correlacionados, lo que indica que los factores que influyen son similares. Mientras los empleados trabajen duro, lograrán ciertos resultados si el desempeño de un solo trabajo no es bueno. solo puede ser problema del empleado. Sin embargo, se puede adoptar el método de acumulación y multiplicación, si la correlación entre los indicadores de evaluación del trabajo de los empleados es pobre, significa que los factores que afectan cada trabajo son diferentes y diversos, y los esfuerzos de los empleados pueden ser diferentes. No garantiza que cada trabajo se complete bien, por lo que conviene dividirlo en dos. Es fácil de completar, por lo que se debe utilizar el método de ponderación de subítems, es decir, se debe determinar el desempeño correspondiente confirmando el esfuerzo del empleado.
3. Métodos vinculados a los coeficientes del departamento (equipo)
Las dos partes anteriores resuelven el problema de qué tipo de método para pagar los salarios por desempeño es más motivador. A continuación enumeraré los actuales. algunos en detalle. Algunos métodos para vincular el coeficiente de evaluación individual con el coeficiente de evaluación departamental (clase, grupo o equipo, etc.):
1) Método de desempeño. Esta es la más habitual, que consiste en convertir los resultados reales de evaluación del departamento (clase, grupo o equipo, etc.) en coeficientes de evaluación vinculados al desempeño individual. Es decir, salario de los empleados = base salarial por desempeño * coeficiente de evaluación personal * coeficiente de evaluación del departamento. Este método es el más simple, pero a menudo hace que los líderes de departamento solo miren hacia adentro en lugar de hacia afuera (teniendo en cuenta otros departamentos), lo que no está en consonancia con. Los requisitos de procesos centralizados orientados al cliente provocarán una coordinación y cooperación fluidas entre departamentos y no mejorarán la eficiencia del trabajo.
2) Vinculado al desempeño de otros departamentos. Este método tiene en cuenta las cuestiones mencionadas anteriormente, es decir, salario de los empleados = base salarial por desempeño * coeficiente de evaluación individual * (puntaje de evaluación del departamento / puntaje de evaluación promedio de todos los departamentos). Este enfoque creará competencia entre departamentos y puede activar un estancamiento. charco de agua. Por supuesto, también hay un problema, es decir, los departamentos comerciales a menudo abren y cierran, y el coeficiente de evaluación es a veces 1,4, a veces 0,8, mientras que los departamentos funcionales son relativamente estables, a menudo rondando 1,0. En este momento, puede agregar un coeficiente de ajuste de liderazgo al realizar la solicitud, es decir, salario de los empleados = base salarial por desempeño * coeficiente de evaluación personal * (puntaje de evaluación del departamento / puntaje de evaluación promedio de todos los departamentos) * coeficiente de ajuste de liderazgo. El coeficiente de ajuste de liderazgo es un coeficiente de ajuste que debe evaluarse exhaustivamente en función de las condiciones laborales reales del departamento del líder, así como de las condiciones del mercado, las condiciones de la competencia y las condiciones de desarrollo de la industria. El rango del coeficiente es generalmente (0,8-1,2). En este momento, los principales factores a considerar son: El entorno no significa que yo sea bueno, sino que todos son buenos y yo no soy el mejor. Por ejemplo, en 2009, la industria inmobiliaria se estaba desarrollando rápidamente. Es necesario considerar cuidadosamente si el desarrollo de la empresa puede alcanzar una velocidad de desarrollo superior a la media.
3) Método de control de cantidad total. Esta vez la empresa se basa en la estrategia de control de bonificación por desempeño total, es decir, controlar los costos laborales existentes. Por ejemplo, en el departamento de cocina de una determinada empresa, la evaluación del desempeño individual no es fácil de cuantificar o evaluar, por lo que la empresa realiza evaluaciones en este departamento y las bonificaciones se distribuyen directamente al departamento para su distribución secundaria y a los recursos humanos de la empresa. Es poco probable que el departamento interfiera. En este momento, el modelo de distribución básico es: salario por desempeño de los empleados = salario total por desempeño del departamento * (salario de cada puesto * coeficiente de evaluación del desempeño individual / suma de los salarios de todos los puestos multiplicados por sus respectivos coeficientes de evaluación del desempeño)