Catering Wanlijia
Controlar los frecuentes periodos de crisis de flujo de caja
Solo gestionando bien el flujo de caja las empresas de restauración pueden conseguir resultados rentables en sus operaciones. Por ejemplo, supongamos que una empresa de catering funciona con normalidad y los salarios de los empleados se pagan después de un mes. Durante el proceso de operación, el ciclo de pago es mucho más largo que el ciclo de cobro. En teoría, cuantos más empleados emplea una empresa, más préstamos sin intereses puede absorber. Cuanto más negocios haya y más préstamos sin intereses de los proveedores, más rápido se desarrollará la empresa. Por tanto, una buena gestión de cobros y pagos será una garantía eficaz para el rápido desarrollo de la empresa.
Pero cuando se encuentran las siguientes situaciones, es probable que se produzca una crisis de flujo de caja, que requiere especial atención:
1. Debido a que el crecimiento empresarial nunca será equilibrado, si el modelo de negocio no se diseña bien durante este período, se producirá un exceso de personal o una resistencia insuficiente al riesgo. Es fácil ver que el negocio virtual al final no se completa y la empresa. enfrentará riesgos en este momento.
2. Cuándo llega el potencial ciclo de pago.
El rápido crecimiento empresarial puede debilitar la capacidad de una empresa para controlar el ciclo de pagos. A veces, para conseguir más negocios, las empresas tienden a retrasar el plazo de pago, retrasándolo una y otra vez, lo que resulta en una pérdida de credibilidad y, finalmente, son castigadas. Algunos períodos de pago potenciales, como el alquiler, los impuestos y los salarios, a menudo no se reflejan fácilmente en los estados financieros. Ignorar la existencia de estos periodos tendrá un enorme impacto en el flujo de caja de la empresa y también causará problemas a la gestión.
3. El plazo medio de cobro (DSO) supera los 35 días.
El periodo medio de cobro, es decir, el valor DSO, nos permite entender claramente el flujo de capital de nuestra empresa: Cuando el valor DSO de las cuentas por cobrar es menor que el valor DSO de las cuentas por pagar, su efectivo El flujo es benigno; cuanto mayor sea la diferencia entre ambos, más rápido crecerá la empresa. El DSO de Cuentas por Cobrar también proporciona un valor de advertencia. Si supera los 35 días, la empresa no es apta para una expansión ciega. En este momento de expansión, cuanto mayor es el valor del DSO, mayor es el riesgo y más profunda es la crisis de flujo de caja.
La fórmula para los comentarios del editor de DSO es: período promedio de cobro de cuentas por cobrar (número de días) = total de cuentas por cobrar/ventas diarias promedio. Cuanto mayor sea el valor DSO de las cuentas por cobrar, mayor será la probabilidad de tener deudas incobrables, lo que significa que está prestando dinero a otros sin intereses para hacer negocios. El valor DSO de las empresas nacionales en general suele ser de 35 días. En términos generales, cuando el DSO de las cuentas por cobrar es menor o igual a 35 días, la situación financiera es buena. )
4 El inventario es demasiado grande, especialmente cuando el índice de inventario es mayor que 2.
El inventario no sólo consume recursos, sino que también se deprecia en cualquier momento. Por supuesto, menos es mejor. Pero el inventario a veces es esencial en los negocios. ¿Cómo reducir el riesgo de inventario? El índice de inventario se puede utilizar para medir y captar. La fórmula para el índice de inventario es: Número de semanas de inventario = Inventario en existencia/Volumen de ventas promedio en las últimas cuatro semanas. Cuando el número de semana del inventario es mayor que 2, indica que el inventario tiene problemas. Si este número es mayor que 5, el problema se vuelve bastante grave. Si no se resuelve lo antes posible, el desarrollo de la empresa se verá muy afectado. Una buena gestión de inventarios puede promover eficazmente la eficiencia del flujo de capital y es una forma de acelerar el flujo de capital.
Por eso, en las operaciones diarias, tener claro el flujo de caja debe ser una cualidad esencial para todo propietario de un restaurante.
La "regla de los tres pasos" para comprender la situación financiera
A partir de conocer la situación del flujo de caja, a través de una "simple y burda" regla de los tres pasos, los familiares de la empresa de catering puede comprender toda su salud financiera:
El primer paso es determinar la línea base de su flujo de caja. Primero, calcule su flujo de caja.
①Facturación mensual
②Costos varios (materiales, mano de obra, alquiler, operaciones diarias)
③Amortización
Supuestos Un restaurante con una inversión inicial de 560.000 yuanes gastaron 450.000 yuanes en decoración y operación de equipos antes de su apertura. Si se amortiza en cinco años, el monto de amortización mensual es 45/(5*12)=0,75 millones.
Los costos se pueden dividir en costos fijos y costos variables.
Los costes variables son principalmente gastos de alimentación (se supone 30), y los costes fijos son los gastos que se deben pagar cada mes, incluyendo alquiler (0,69W), mano de obra (3W), facturas de agua y luz, oficinas, etc. (16W) Amortización(0,75) = 60400.
Cuando el flujo de caja es 0 y llega al punto crítico, se puede concluir que la facturación mensual crítica es (6,04-0,75)/1-30 = 750.000.
Suponiendo que el precio unitario es de 25 yuanes, el restaurante necesita recibir al menos (75000/25)30 = 100 personas todos los días para mantener el funcionamiento normal del restaurante.
Si el flujo de caja es negativo, no entre en pánico. Primero haga una previsión de su facturación y luego, basándose en los fondos existentes, calcule qué puede hacer sin que se inyecten nuevos fondos en el restaurante. ¿Espera para determinar si realmente necesita encontrar nueva financiación?
Una forma es establecer "alertas" para que los restaurantes determinen el resultado final que se debe alcanzar para comprender cuándo se necesita nuevo apoyo financiero.
El segundo paso es encontrar el punto de equilibrio.
El punto de equilibrio, como su nombre indica, es el punto crítico en el que un restaurante empieza a obtener beneficios. El punto crítico del cálculo del flujo de caja puede garantizar la supervivencia del restaurante, pero no puede hacerlo realmente rentable. Por lo tanto, cuando un restaurante cruza con éxito la línea de vida, avanzará hacia el objetivo secundario, que es el punto de equilibrio. El punto de equilibrio significa que los ingresos operativos pueden cubrir todos los costos, por lo que cuando los ingresos son 0, el valor crítico de la facturación mensual puede ser 6,04/(1-30) = 86.000.
De manera similar, puede fijarse una meta todos los días, que es al menos (860002530 = 115 personas, y la facturación diaria promedio debe alcanzar los 2867 yuanes. A este ritmo, se puede recuperar la inversión inicial. en cinco años.
El tercer paso es calcular el "retorno de la inversión"
Para la industria de la restauración, el período de recuperación del capital de cinco años es demasiado largo y un mayor Se debe establecer un objetivo de nivel antes de establecer este objetivo. Anteriormente, se podía utilizar un pequeño indicador para evaluar la capacidad de pago del capital. Este indicador se denomina relación entre las ventas anuales esperadas y la inversión inicial. Esta relación debe ser mayor que 1 antes de la actual. La cadena de restaurantes internacional puede recuperarse. El sólido índice de inversión en ventas es de aproximadamente 1,2.
Suponiendo que esperamos recuperar el capital dentro de un año, esto significa que además de alcanzar el punto de equilibrio, también necesitamos. para recuperar la inversión inicial de 560.000 yuanes, la cantidad debe ser 560.000/30/12/(1-30) facturación diaria del punto de equilibrio (2867 yuanes) = 5089 yuanes (la facturación del punto de equilibrio es la facturación adicional necesaria para recuperar la inversión). , es decir, el estándar de día hábil diario). El restaurante ha devuelto su capital original y puede reemplazar la inversión inicial con el retorno de la inversión que desea lograr cada año, y luego podrá alcanzar sus objetivos operativos.
Varios aspectos a los que se debe prestar atención a la hora de gestionar el flujo de caja.
A la hora de gestionar el flujo de caja, las empresas de catering deben prestar atención a los siguientes aspectos:
1. que afectan gravemente el valor de DSO de sus cuentas por cobrar, debe tomar planes de medidas adecuadas y bloquearlos resueltamente cuando sea necesario;
2. La gestión de DSO debe ser tan estricta como la gestión de fondos, establecer un sistema benigno y estimular. el funcionamiento racional de los flujos de capital, como vincularlos a los ingresos de personal empresarial específico;
3. Para ampliar continuamente el alcance del negocio, cuantos más clientes nuevos tenga una empresa, más normal será su flujo de caja. las operaciones serán;
4. Mejorar la eficiencia de las operaciones de flujo de caja es una tarea urgente para las empresas de catering. Si la eficiencia no es significativa, será difícil para muchas empresas de catering. Las empresas están muy preocupadas por los problemas de financiación. Si no pueden resolver bien el problema de la gestión interna del flujo de caja, no se dará ninguna cantidad de dinero a otros y no tendrá ningún efecto en el crecimiento de la propia empresa. una "lista negra" dentro de una empresa de catering, a través de la cual siempre podrá saber con qué empresas nunca podrá hacer negocios, con qué empresas cooperará puede que no sean necesariamente rentables, pero son la clave para su crecimiento real; qué empresas tienen una escala limitada; y tienen mala reputación. Todavía dependen de tus fondos para hacer negocios, solo puedes usarlos cuando tratas con ellos, debes tener cuidado...
Mejorar la eficiencia del flujo de caja es la clave. al crecimiento de las empresas de catering, y aportará grandes beneficios a la empresa.
Para mejorar la eficiencia del flujo de caja es necesario cambiar el modelo de gestión tradicional e incluir la gestión del flujo de caja en la norma. Mantener un alto grado de vigilancia sobre las operaciones de flujo de caja en las operaciones diarias es la forma fundamental de mantener la estabilidad a largo plazo para las empresas de catering.