¿Cómo se desarrolló la base de producción de portátiles en la provincia china de Taiwán?
. El ingreso per cápita también ha aumentado de 2.600 dólares en 1982 (el año en que se lanzó la PC IBM) a 15.000 dólares, pero aún queda mucho por revisar detrás de esta magnífica escena. La primera lección es el fracaso de la inversión en industrias intensivas en capital, y la segunda lección es el fin de los OEM.
Experiencia y lecciones de la inversión en industrias intensivas en capital
En el proceso de desarrollo económico, los países (regiones) en desarrollo utilizan inicialmente sus ventajas comparativas para crear crecimiento económico con mano de obra barata. A medida que se acumula capital, esperan ingresar a industrias intensivas en capital y crear la próxima ola de crecimiento económico. Desde la perspectiva de las autoridades, las industrias intensivas en capital a gran escala pueden inspirar a la gente y resaltar los logros políticos, pero existen requisitos previos para ingresar a industrias intensivas en capital. Si las condiciones son insuficientes para forzar la entrada, terminará en fracaso. Las industrias de DRAM y pantallas de cristal líquido (TFT-LCD) de Taiwán están perdiendo dinero al igual que Yin Jian.
La industria de semiconductores de la provincia de Taiwán comenzó con el éxito de Taiwan Integrated Circuit Company (TSMC), y el éxito de TSMC se atribuye a su modelo de negocio de fundición. Las empresas de semiconductores tradicionales son fabricantes de diseño integrado, como Intel, que producen chips desde el diseño hasta la fabricación. Pero la industria de los semiconductores se puede dividir verticalmente: el diseño es responsable del diseño y la fabricación es responsable de la fabricación. Según el modelo de fundición de obleas, las empresas de diseño de circuitos integrados son responsables del diseño de chips y TSMC es responsable de fabricar chips en obleas basándose en diagramas de circuitos. La empresa de diseño de circuitos integrados es responsable de las ventas y de sus propias pérdidas y ganancias. TSMC recauda los costos laborales y la empresa de diseño de circuitos integrados asume todos los riesgos.
Porque el coste de una fábrica de obleas es de 65.438-65.438 millones de dólares. Para las empresas de diseño de circuitos integrados, existen fundiciones responsables de invertir en fabricación y no hay necesidad de invertir en fábricas costosas. Además, TSMC presta especial atención a la investigación y el desarrollo de procesos, desarrolla tecnología de forma independiente y posee muchas patentes, lo que hace que la tasa de excelencia de los chips alcance más del 95%, que es muy inferior a la tasa de excelencia del 80% de las empresas generales de semiconductores. producción integral. Esto da lugar a lo que se conoce como división vertical del trabajo.
TSMC fue el primer fabricante en entrar en la industria de la fundición. En un corto periodo de tiempo, se convirtió en el principal fabricante de fundición de obleas del mundo, con un retorno de la inversión de 65.438,03 en 9 años. El UMC que ocupa el segundo lugar tiene sólo 7. Singapur también se unió a la imitación y creó Chartered Semiconductor con fondos gubernamentales, pero en los últimos cuatro años la empresa ha tenido pérdidas operativas.
Del mismo modo, la industria DRAM también tiene problemas en la provincia de Taiwán. La industria de la información de Taiwán estaba en auge en la década de 1990 y la memoria dinámica (DRAM) era una necesidad para las computadoras personales. Sin DRAM, las PC no pueden funcionar, por lo que la elasticidad de los precios es baja. Debido al desequilibrio entre la oferta y la demanda de DRAM, los precios fluctúan mucho. En vista de la inestabilidad del mercado de DRAM, para estabilizar el suministro, Acer, el mayor fabricante de PC de Taiwán en ese momento, y Texas Instruments establecieron conjuntamente una fábrica de DRAM. Con el rápido crecimiento del mercado de PC, otras empresas siguieron su ejemplo. y empresas DRAM establecidas. También adoptan el modelo OEM y no tienen diseños de circuitos desarrollados de forma independiente. Deben solicitar autorización a empresas extranjeras de DRAM para obtener dibujos de diseño de DRAM antes de procesarlas, fabricarlas y venderlas. La tecnología de Taiwan DRAM Company se obtiene mediante el pago de derechos de patente. Por ejemplo, la tecnología de Regent Semiconductor proviene de Mitsubishi, Nanya Semiconductor, Module y Winbond de Japón, todos los cuales provienen de Infineon. Sin embargo, a diferencia de TSMC, las empresas de DRAM asumen ellos mismos el riesgo de ventas.
La industria DRAM y la industria de la fundición son industrias intensivas en capital, con una tasa de rotación de activos del 0,5. Un dólar de activos sólo puede generar 50 centavos en ventas, y el beneficio bruto de la fundición de obleas llega a entre 25 y 50 centavos. Una vez deducidos los gastos de I+D y de explotación, el retorno de la inversión también supera los 65.438.000. Sin embargo, en los últimos años, las condiciones operativas de la industria DRAM de Taiwán han sido muy malas. Durante los últimos nueve años, el rendimiento medio de la inversión ha sido negativo (-0,1). Lo mismo ocurre con la industria de la fundición de semiconductores.
¿Por qué hay una diferencia tan grande?
La ecología competitiva de la industria DRAM no favorece el desarrollo de la industria. En primer lugar, la DRAM es un producto indiferenciado y su precio depende enteramente de la oferta y la demanda. Por tanto, la competencia entre fabricantes se centra en el coste, que a su vez depende del proceso y del rendimiento. La tecnología del proceso DRAM ha avanzado rápidamente, desde 0,35 micrones en fábricas de obleas de 6 pulgadas hace diez años a 0,09 micrones en obleas de 12 pulgadas en 2005. Cuanto más sofisticado es el proceso, más chips puede producir una oblea y más rápido caen los costos, por lo que los fabricantes a menudo se enfrentan al dilema del prisionero. Los fabricantes que invierten en nuevos equipos y nuevos procesos tienen costos bajos, mientras que aquellos que no invierten en nuevos procesos tienen costos altos. Para reducir costos, los fabricantes a menudo deben invertir en equipos actualizados. Sin embargo, la oferta aumenta año tras año debido a la expansión de las fábricas y la inversión en nuevos equipos. Excepto por un período muy corto de uno o dos años, la oferta y la demanda de DRAM superan la demanda y el precio ha caído al borde del costo marginal. La DRAM es una industria intensiva en capital, cuyos costos fijos representan dos tercios de los costos totales y los precios han caído a costos marginales. La mayoría de los fabricantes están destinados a perder dinero. Por lo tanto, IBM, Toshiba, Texas Instruments y Fujifilm se han retirado del mercado y los fabricantes taiwaneses no tienen tecnología independiente. Cuando una empresa proveedora de tecnología decide salir del mercado, tiene que empezar de nuevo. Después de que Texas Instruments decidiera retirarse de la industria DRAM, la empresa conjunta entre Acer y Texas Instruments también abandonó el mercado. Actualmente, hay cuatro fabricantes de DRAM en la provincia de Taiwán, con una inversión total de 100 mil millones de yuanes. Pero el capital es improductivo y sólo crea 10.000 puestos de trabajo.
El éxito de la fundición de obleas de Taiwán y el fracaso de la industria DRAM muestran que solo el capital no es suficiente para mantener el estatus industrial, y es necesario contar con tecnología independiente y capital de investigación y desarrollo para ingresar a industrias intensivas en capital y obtener una nicho. Además, es poco probable que el número de fabricantes sea lo suficientemente grande como para competir en el mercado global.
En los últimos años, los fabricantes taiwaneses han visto oportunidades de negocio en TFT-LCD y una vez más han acudido en masa a la industria de las pantallas LCD. En la actualidad, cinco empresas han entrado en la industria de LCD, con una inversión total de aproximadamente 200 mil millones de yuanes. Excepto una empresa, todas pagaban elevadas tasas de patente por su tecnología y no tenían tecnología independiente. Al igual que las DRAM, enfrentan competencia por generaciones de capacidad de producción, con un retorno de la inversión promedio de 2 en los últimos seis años. Después de contabilizar los costos de capital, la tasa de rendimiento económico es negativa. Parece que la industria de las pantallas LCD también seguirá el mismo camino que la DRAM.
En cambio, Corea del Sur sólo cuenta con dos fabricantes de pantallas DRAM y LCD, cada uno con su propia tecnología y logros destacados.
Entonces, para ingresar a industrias intensivas en capital y tecnología, se debe tener una estrategia y tecnología. La inversión a ciegas es una pérdida de dinero. Esta es la primera lección.
China debería evitar los OEM a la hora de desarrollar centros de fabricación.
El desarrollo económico de los países asiáticos comenzó con las exportaciones manufactureras debido a la abundancia de recursos humanos y a los empleados trabajadores y fáciles de gestionar. Japón es líder mundial en las industrias del acero, el automóvil, los semiconductores y los electrodomésticos, y la provincia de Taiwán también ocupa un lugar en el escenario de la industria mundial de la información. A medida que el ciclo industrial madura, el precio se convierte gradualmente en la clave de la competencia. Para reducir costos, industrias de varios países han transferido su fabricación a China, y China se ha convertido en el centro manufacturero del mundo. Ante esta oportunidad única en la vida, se ha convertido en una cuestión importante cómo China puede aprovechar sus ventajas manufactureras, crear más oportunidades de empleo y aumentar el valor agregado.
Para convertirse en un centro manufacturero mundial, lo más importante es contar con una excelente infraestructura, incluidos recursos de agua y electricidad, instalaciones completas de telecomunicaciones, transporte conveniente, procedimientos administrativos convenientes y precios bajos de la tierra. Con la infraestructura establecida, desde la perspectiva de la cadena de valor, la estrategia básica para convertir a China en un centro manufacturero mundial reside en cómo posicionarse en la cadena de valor. Básicamente hay tres formas.
Del análisis de la cadena de valor, la cadena de valor del producto es la siguiente: investigación básica - investigación y desarrollo del producto - diseño del producto - fabricación - actividades de marketing - canales de venta - servicio postventa.
La estrategia de China para convertirse en un centro manufacturero pasa por cómo posicionarse en la cadena de valor. El primer camino es convertirse en un centro de fabricación para multinacionales globales. China sólo aporta tierra y recursos humanos. Estos son desarrollados y diseñados de forma independiente por empresas multinacionales del país, fabricados únicamente en China y luego comercializados a nivel mundial.
En el caso de que China no tenga marcas de renombre internacional y capacidades débiles de investigación y diseño, aunque el valor agregado creado por este método sea limitado, puede atraer rápidamente inversión extranjera a China y crear oportunidades de empleo.
La segunda estrategia es convertirse en una base de fabricación para marcas globales. Ésta es la mayor diferencia con la primera estrategia. Las actividades manufactureras están controladas por empresas chinas, no sólo por una empresa multinacional. Esto se conoce comúnmente como OEM (fabricante de equipos originales). La mayor parte del desarrollo exitoso de la industria de la información de Taiwán se basa en la estrategia OEM. Por ejemplo, la producción de empresas de computadoras portátiles en Taiwán representa el 62% de la cuota de mercado global, pero casi todas son fabricadas por fabricantes de renombre mundial y no tienen marcas (Acer es una excepción). En las primeras etapas del desarrollo industrial, la industria manufacturera de Taiwán sólo hacía pedidos. A medida que se difunde el conocimiento industrial, los OEM también se involucran en el diseño. Tomemos como ejemplo Quanta Computer, la mayor empresa de computadoras portátiles de Taiwán, que fabrica computadoras portátiles para las diez principales marcas de fabricantes del mundo, incluida Dell Computer en Estados Unidos. Quanta Computer puede diseñar modelos de Dell simplemente diciéndoles a los fabricantes taiwaneses las especificaciones y la apariencia de las computadoras que desean. De hecho, el equipo de diseño de Quanta se centra en grandes clientes, y el equipo de diseño de Dell y el equipo de diseño de HP no se comunican entre sí para evitar filtrar la confidencialidad del cliente. Quanta Computer se ha transformado de OEM a ODM (fabricante de diseño original) en diez años y también ha establecido un centro de reparación en los Estados Unidos para brindar a los clientes servicios posventa. Pero aún no hay marca.
La tercera estrategia es cubrir la mayoría de las actividades en la cadena de valor de la industria, dominar su propia marca y diseño, y también ayudar a algunos fabricantes competidores de marcas a hacer el trabajo OEM. Los competidores marcarán sus propias diferencias en el mercado. actividades. Tanto las multinacionales japonesas como las coreanas emplean esta estrategia.
A medida que China se convierte en el centro manufacturero del mundo, ¿qué estrategia es mejor?
Aunque las corporaciones multinacionales pueden aportar rápidamente capital y tecnología de montaje simple, una estrategia de primer centro de fabricación basada en corporaciones multinacionales no es aconsejable. Las empresas multinacionales se centran en los bajos costos, la tecnología no se transferirá y el valor agregado no es alto. Cuando los costos de fabricación aumenten en China, las empresas multinacionales trasladarán sus bases de producción a países con costos más bajos y, para distribuir los riesgos, las empresas multinacionales planearán cultivar otra base de producción fuera de China.
La segunda estrategia de centro de fabricación, que se centra en OEM, en realidad puede cultivar sus propias capacidades de fabricación y producción en masa sin crear una marca internacional ni establecer canales de ventas. Mientras sea un OEM profesional, podrá sobrevivir. Puede pasar de OEM a ODM, luego aprender a diseñar, aumentar las capacidades de fabricación y producción en masa y luego crear su propia marca y transformarse en un fabricante de renombre mundial. De OEM a ODM a OBM (fabricante de marca original). Paso a paso. Sin embargo, a juzgar por la experiencia de desarrollo de la industria de la información de Taiwán, el OEM es un camino sin retorno y hay muy pocos casos de cambio de OEM a OBM.
Al principio, el desarrollo de la industria de la información de Taiwán comenzó con los OEM. Inicialmente, los fabricantes internacionales realizaron pedidos de producción en la provincia de Taiwán. Al principio, no les importaba mucho el precio, pero sí prestaron atención a la calidad del producto. Sin embargo, a medida que la competencia en el sector de las PC se vuelve cada vez más feroz y los precios de los productos finales caen, los fabricantes internacionales recurren a los OEM para bajar los precios. Los buenos días para los OEM en Taiwán son sólo cinco o seis años. Actualmente estamos entrando en una era de bajas ganancias.
Los bajos beneficios se deben a los métodos de adquisición de los fabricantes internacionales, que pueden negociar fácilmente con los OEM. Tomemos como ejemplo una computadora portátil. Los fabricantes americanos realizan 5 millones de pedidos cada año para cumplir con los requisitos. El primer y segundo mayor fabricante de la provincia de Taiwán presentaron sus ofertas. En el primer año, dieron 3 millones de pedidos al primer fabricante y 2 millones de pedidos al segundo fabricante. Atraído por los grandes pedidos, el primer fabricante amplió su fábrica. Al año siguiente, el fabricante internacional transfirió un pedido de 3 millones al segundo fabricante, que también amplió su fábrica. En el tercer año, cuando ambos fabricantes tengan un exceso de capacidad de producción, el fabricante internacional debería ser bueno. Además, los fabricantes internacionales siempre están cultivando competidores. A menos que tengan una tecnología especial, el destino de los OEM está en manos de los compradores.
Los fabricantes originales no están dispuestos a aceptar su destino e intentan crear sus propias marcas. Sin embargo, mientras exista un conflicto de intereses con los fabricantes internacionales, los fabricantes internacionales a menudo amenazarán con cancelar pedidos y las marcas de creación propia suelen terminar en vano. Algunos fabricantes de equipos originales incluso intentaron cooperar con los distribuidores para crear sus propias marcas, pero se estancaron debido a la oposición de los fabricantes internacionales.
Por lo tanto, es factible pasar de OEM a ODM, pero no es factible transformar de ODM a OBM.
La tercera estrategia de marca propia es la más difícil pero la más rentable. A diferencia de Taiwán, China tiene un enorme mercado continental, por lo que los fabricantes tienen espacio para crear sus propias marcas. Con sus propias marcas, aún pueden realizar trabajos OEM. Tomemos como ejemplo a ASUS en la provincia de Taiwán. ASUS comenzó fabricando placas base con su propia marca ASUS. Debido a su excelente tecnología y calidad estable, tiene una buena recepción en el mercado de ensamblaje. Posteriormente, la marca ASUS se utilizó en computadoras portátiles, tarjetas gráficas, PDA, unidades ópticas, servidores, equipos de comunicación de red, barebones, consolas de juegos y nuevos teléfonos móviles lanzados en 2003. Algunos adoptan estrategias de OEM y otros adoptan estrategias de marca privada.
La estrategia de marca privada es extremadamente desafiante. Sólo cuando la calidad de sus propios productos supera los estándares internacionales pueden los fabricantes internacionales realizar pedidos en las fábricas de los competidores. Por lo tanto, para convertirse en OBM y ODM, su propio nivel de gestión debe mejorarse al nivel internacional.
En la situación actual en China, hay pocas marcas de renombre mundial, junto con el efecto desfavorable del país de origen, es realmente difícil crear su propia marca. Sin embargo, tarde o temprano, la estrategia OEM llegará a un callejón sin salida y no podrá transformarse en OBM, por lo que la política debe inclinarse hacia los fabricantes de marcas. La adquisición por parte de Lenovo de la división de PC de IBM es un importante avance estratégico.
Para técnicas de montaje sencillas, como ropa, juguetes, pequeños electrodomésticos, etc. , los compradores son distribuidores y el OEM es una estrategia para aprovechar las economías de escala. Para las industrias que pueden depender de fabricantes extranjeros para su tecnología, como los automóviles, depender de la tecnología y la inversión de empresas multinacionales sigue siendo la mejor estrategia. Sin embargo, para industrias como las de electrodomésticos y de la información, donde China tiene tecnología de producción a gran escala, se deben fomentar las estrategias OBM en las políticas.
En el pasado, los fabricantes de la industria de la información en Taiwán ignoraban su propia tecnología y creaban sus propias marcas, y sólo podían ganar dinero con la fabricación, ganado con mucho esfuerzo. Al principio estuvo bien. Las ganancias han sido extremadamente bajas en los últimos cinco o seis años y el ingreso nacional de Taiwán ha estado estancado durante ocho años. Por lo tanto, desde una perspectiva estratégica a largo plazo, desarrollar nuestra propia tecnología y marca es el camino correcto a seguir.
(El autor tiene un doctorado en Administración de Empresas del Instituto Tecnológico de Massachusetts, fue profesor en la Universidad de Illinois y actualmente es profesor en el Departamento de Empresa Internacional de la Universidad Nacional de Taiwán).