Análisis de las causas de la gestión caótica de la producción en las pequeñas y medianas empresas
¿Por qué muchas pequeñas y medianas empresas planifican mal la producción? ¿Por qué la producción es tan caótica? He recopilado para usted artículos que analizan las causas del caos en la gestión de la producción en las pequeñas y medianas empresas, espero que le resulten útiles.
En primer lugar, hay un problema de posicionamiento corporativo.
Muchos propietarios de pequeñas y medianas empresas tienen experiencia empresarial y todos saben que sin negocios no hay ganancias y que las empresas son la fuente de ganancias. Por eso conceden gran importancia a las necesidades y respuestas de los clientes, y todo gira en torno a ellos. ¿Para quienes trabajan con clientes? El personal empresarial también tiene mayores poderes que los gerentes comunes, lo que convierte a la empresa en una subsidiaria y un taller de clientes. Los tipos y necesidades de los clientes son diversos y en constante cambio. Los recursos de la empresa son limitados y es difícil satisfacer los requisitos de los clientes A y B al mismo tiempo. A veces, los clientes pueden cambiar sus requisitos, ¡tal como lo hacen ellos!
En resumen, todo en la empresa fluctúa con los cambios en los clientes. Las empresas siempre están alcanzando a los clientes, pero nunca pueden alcanzarlos.
En teoría, centrarse en el cliente es la filosofía empresarial de las empresas modernas, y las empresas deberían seguir las necesidades de los clientes, pero desde un nivel operativo, esto es una charla vacía.
Porque la existencia de cada empresa es ante todo para su propio beneficio, y el propósito de la empresa es para sí mismo. Para lograr este propósito, debe prestar atención a las necesidades de los clientes. Obviamente, la autoprotección y las ganancias son los objetivos, y satisfacer las necesidades del cliente es el medio. Luego, cuando una empresa cae en el caos para satisfacer las necesidades de los clientes y paga costos y precios que la empresa no puede soportar, debe reflexionar sobre sus propios patrones de comportamiento y la empresa debe pensar en cómo sobrevivir mejor.
Cuando las empresas piensan en cómo vivir una vida mejor, la gestión empieza a estar en la agenda. La práctica anterior de simplemente competir por el mercado ha comenzado a pasar a una etapa en la que se depende del mercado y de la gestión interna. La perspectiva de la gestión corporativa comienza a tener en cuenta aspectos tanto internos como externos, y el comportamiento corporativo comienza a encaminarse hacia el autocontrol.
El departamento de planificación es un departamento clave para el autocontrol corporativo, porque todos los requerimientos e información del cliente externo necesitan ser filtrados e intervenidos por el plan. Las empresas comenzaron a comprender que necesitan satisfacer las necesidades de los clientes, pero deben hacerlo de forma selectiva y deben hacer lo que les piden, pero también deben incluirse en los objetivos generales de la empresa. Para satisfacer las necesidades de los clientes, no pretendemos ser 100% obedientes a los clientes, sino llegar a un consenso a través de orientación y comunicación proactivas para convertirnos en una empresa.
Aquí es necesario intervenir en las necesidades del cliente, y el requisito previo para una intervención eficaz es seleccionar clientes que sean adecuados para la empresa y elegir clientes que sean adecuados para las capacidades y recursos existentes de la empresa, en lugar de que satisfacer a todos los clientes. Esto es tener en cuenta las necesidades de este cliente y las propias. Entonces, ¿no es diferente enfatizar los objetivos y necesidades de la propia empresa? ¿Centrado en el cliente? La paradoja es que sólo cuando una empresa se enfrenta al mercado, algún cliente quiere apoderarse de él y no está dispuesto a renunciar a ningún pedido. ¿Son estos dos objetivos? ¿Apuntando a la rentabilidad corporativa? Entonces qué. ¿Centrado en el cliente? Es una fuerte oposición, y cuando una empresa trata los pedidos de los clientes de forma selectiva, cuando una empresa encuentra clientes adecuados, los objetivos de ganancias de la empresa y los conceptos centrados en el cliente se complementarán entre sí y se convertirán en uno.
Entonces, para ser precisos, cuando una empresa enfrenta dificultades, significa que la empresa realmente no ha creado sus propias características, no ha logrado un posicionamiento claro y preciso en el mercado y todavía está vacilante. No está claro con qué clientes quiere hacer negocios. En este momento, quieren hacer negocios con todos los clientes del mundo y ganar todo el dinero que puedan. Por supuesto, sabían que era improbable, pero no veían otra manera. No pueden hacer las cosas de manera estable y depender de una sola persona. Gane clientes basándose en los resultados finales, no en el estilo y las características.
No se diferencian de otros proveedores que tratan con clientes. Los clientes pueden abandonarlo en cualquier momento, y es sólo accidental y aleatorio que los clientes hagan negocios con él.
Debido a que su negocio depende en gran medida del azar y la aleatoriedad, aprovechará desesperadamente cada oportunidad porque no sabe dónde estará la próxima. ¿Se trata de la tensión y el apuro de no tener sensación de control sobre el futuro, pero la propia empresa lo ha malinterpretado? ¿Centrado en el cliente? Entonces qué.
¿Comercialización? ¿Es esta una falacia que sólo puede probar que tal empresa no ha madurado o está madurando, pero nunca debe entenderse como práctica en la madurez? ¿Centrado en el cliente? concepto de negocio.
Es muy importante emitir ese juicio, porque advierte a muchas pequeñas y medianas empresas que deben centrarse verdaderamente en el cliente, no obedeciéndolos a expensas del caos, sino confiando en su propia precisión, posicionamiento en el mercado y características para formar relaciones estables con ciertos tipos de clientes en lugar de con todos los clientes. Planificar la producción ayudará a las empresas a enfrentarse a los clientes de forma estable.
Entonces, si una empresa pierde algunos clientes y pedidos debido a necesidades de intervención planificadas, simplemente significa que estos clientes no son los clientes objetivo de la empresa, sino el precio que la empresa debe pagar en el proceso de optimización de clientes. . A menudo, los pedidos y los clientes perdidos no son clientes que puedan aportar muchos beneficios a la empresa, y es sólo cuestión de tiempo antes de que se rindan.
En segundo lugar, la base de gestión de la empresa es demasiado pobre.
Muchas pequeñas y medianas empresas se gestionan basándose en la experiencia, contando con el apoyo de algunas personas experimentadas, y las estrategias de gestión están todas en sus cabezas. Especialmente en la gestión de operaciones de producción, juzgan la fecha de finalización de los pedidos y organizan la producción basándose en sus muchos años de experiencia en el taller.
Sin embargo, se desconoce si este juicio y organización tienen fundamento suficiente y si es científico. Sólo saben que lo hicieron ayer, lo hicieron hoy, lo harán hoy y lo harán en el futuro.
Se puede decir que la producción es un proceso muy complejo y preciso. Un pedido tiene muchas variedades y un producto tiene muchas partes. Cada pieza debe pasar por varios procesos, y cada proceso requiere la coordinación precisa de varios factores de producción, como materiales, mano de obra y equipo. Todo esto es como una máquina de precisión que requiere el correcto funcionamiento de todos los enlaces internos. Requiere cálculo y control precisos para producir un buen producto y mantenerlo. ¿Cómo manejan esta compleja máquina?
Son personas a las que les duele la cabeza cuando ven datos: les gusta intimidar a las personas y a las cosas en el taller, pero no se atreven a mirar informes y datos aburridos. Piensan que la gestión se trata de gestionar personas y cosas, y creen que la gestión se trata de tratar con personas reales. Por eso lucen enérgicos y caminan por el taller con una actitud dominante que asusta a los empleados cuando los ven. Piensan que mientras los trabajadores le tengan miedo, no se atreverán a ser holgazanes. La gestión está en su lugar para que nadie esté inactivo, no se permita que el equipo se detenga y no se permita que el lugar esté vacío. Ésta es su filosofía de gestión muy simple. Salieron de las profundidades de las montañas y de repente se convirtieron en gerentes industriales a partir del trabajo agrícola.
Su herencia de generación en generación les ha dado la idea de que mientras estén dispuestos a trabajar, podrán vivir una buena vida. Estar dispuesto a trabajar duro se ha convertido en la característica común y el símbolo de la mayoría de los gerentes de producción de las pequeñas y medianas empresas privadas. Este rasgo realmente hace que el propietario de una empresa privada sea un negocio. Hoy en día existen muchas pequeñas y medianas empresas gracias a este grupo de personas desesperadas. ¿Las pequeñas y medianas empresas privadas sólo pueden ser especialmente competitivas en el mercado si trabajan duro más de diez horas al día? Precio bajo.
Este grupo de personas y los trabajadores que dirigen son un poco como un grupo de personas mayores que trabajaron duro bajo la bandera del idealismo en las décadas de 1950 y 1960. Aunque sus motivaciones son diferentes, sus roles y estilos son muy diferentes. similar. Este es un grupo de personas con el mismo espíritu de lucha y objetivos simples. Se puede decir que son la piedra angular de muchas empresas industriales privadas en áreas desarrolladas, pero al igual que sus predecesoras, solo pueden representar una era, no el futuro, porque lo único que tienen estas personas es la imprudencia y las dificultades necesarias cuando nacieron las máquinas.
Por lo tanto, pueden hacer que el taller parezca animado y ocupado, pero no pueden garantizar cuándo se enviarán los productos. Pueden hacerle saber al mundo que están lo suficientemente ocupados, pero es realmente difícil cumplir con los plazos. La razón puede ser que varios materiales no se entregaron a tiempo. Por supuesto, la escasez de materiales es culpa del proveedor, de la adquisición o de nadie, es simplemente porque no podemos estar de brazos cruzados.
También puede ser que el proyecto se haya completado a tiempo pero haya algún problema con el equipo. También puede ser que se haya insertado un pedido en el medio, interrumpiendo el orden de producción normal. En definitiva, hay muchas razones y todo es impredecible. Lo único que pueden hacer es que sean tantos que todo sea impredecible. Lo único que pueden hacer es trabajar muy duro y lo más difícil es predecir con precisión. Creen que todo es impredecible. De hecho, no hicieron ninguna predicción. Simplemente piensan que no debería haber ningún problema.
Creen que pueden enviar la mercancía en tres días y todo depende de sus sentimientos. Ésta es la realidad actual de muchos directivos de pequeñas y medianas empresas privadas. En tal contexto de gestión, la confusión y la ineficiencia son naturales.
En la actualidad, muchas pequeñas y medianas empresas privadas son como máquinas cuyo funcionamiento interno no se puede ver con claridad.
Enviamos pedidos a talleres, almacenes y compras, del mismo modo que enviamos materiales a esta máquina de caja negra. Nadie sabe cuándo saldrá, si hay algún problema con lo que sale o dónde se atascará si no sale.
Todo parece abandonado al destino, y todo depende de la bendición de Dios. Algunas empresas necesitarán reelaborar una determinada parte del taller de montaje, pero nadie hará un seguimiento de la devolución de las piezas, lo que provocará que el ciclo normal de montaje se estanque durante más de diez días. Algunas empresas dependen del seguimiento diario del jefe. Si el jefe no hace un seguimiento, la mitad de los productos no se entregarán. Incluso si el jefe realiza el seguimiento de los envíos en el taller de montaje, a menudo tiene que trabajar horas extras. Esta situación no se debe enteramente a grandes envíos y tareas pesadas. En muchos casos, la mayoría de las piezas necesarias para el montaje ya se han producido, pero una o dos de ellas todavía se encuentran en otros talleres, en el almacén o en camino de ser compradas. Todo el proceso de producción está mal supervisado. Sólo cuando llegó el momento de realizar el envío todo empezó a aclararse. ¿Cuánto menos? ¿Qué falta? ¿Dónde está atascado? Sólo entonces empezó a atraer la atención de todos los enlaces relevantes y se convirtió en su solución y objetivo clave. Por lo tanto, el jefe se convierte en el control general y despachador de la producción, y la fecha de entrega se convierte en el criterio para comprobar todos los problemas de la empresa. Nadie conoce ni controla claramente los problemas que ocurren en todo el proceso desde la entrada hasta la salida. Es como una caja negra. La gente no puede ver lo que sucede dentro y solo puede juzgar lo que sucedió por los resultados. Ésta es la realidad de la gestión de la producción en muchas pequeñas y medianas empresas privadas.
No creas que una empresa así no genera dinero y no tiene clientes. De hecho, estas empresas todavía ganan dinero y sobreviven. Es difícil decir cuánto tiempo vivieron, pero al menos vivieron varios años y generaron millones de ganancias para sus jefes cada año.
Esto es cierto. Aunque es difícil de entender, especialmente porque muchas empresas estatales cuyo nivel de gestión es mucho más alto que el de estas empresas privadas han colapsado, dichas empresas aún pueden sobrevivir, pero su supervivencia no es miserable. Es realmente desconcertante. Quizás dependa de la utilización ilimitada de la fuerza laboral de gerentes y empleados de primera línea. Aunque hay muchos problemas, hay problemas. Incluso en mitad de la noche, los gerentes tienen que levantarse para resolver los problemas y los empleados deben garantizar la entrega sin importar cuánto lo intenten. Esta guerra de desgaste y fatiga compensa las deficiencias de la gestión, algo que las empresas estatales no pueden hacer. Sin embargo, aunque la guerra de desgaste y fatiga resolvió los problemas que surgieron y descubrieron repentinamente en muchas empresas y compensó muchas lagunas causadas por un control deficiente de los procesos, también provocó una gran pérdida de personal y una fuerte disminución de los costos de trabajo a largo plazo. término efectividad en el combate. El resultado directo es que el equipo corporativo es inestable, los costos son altos y el desempeño es impredecible. La solución fundamental al problema reside en el control del proceso y en abrir esta caja negra.
De hecho, todos los directivos, incluidos los jefes, pasan tiempo en las empresas y talleres cada día. Todo lo hacen ellos mismos y lo ven con sus propios ojos. Entonces, ¿por qué dicen que no pueden ver lo que sucede en esta caja negra? ¿Qué significa esta caja negra y cómo se produce?
En primer lugar, cada productor o directivo de una empresa trabaja en un determinado departamento o puesto. La mayor parte de lo que vieron con sus propios ojos y hicieron con sus propias manos fueron obras de detalle parcial. Los detalles y las partes son todos para ellos, mientras que las partes y los detalles causados por la división del trabajo en una empresa son descomposiciones del todo. La falta de un concepto general está determinada por su postura y visión, y la unificación y coordinación no son su responsabilidad.
En segundo lugar, es difícil para las personas en una posición de coordinación unificada captar realmente los detalles, porque pueden recorrer varios talleres o departamentos y ver lo que está sucediendo. Esto es lo que normalmente vemos. La verdad o el hecho. , es una verdad que la mayoría de los gerentes conocen, pero el valor de esta verdad es muy bajo.
Porque hay un largo proceso entre este principio y el resultado final. Este largo proceso se compone de innumerables fragmentos de este principio. Al igual que un producto, consiste en la adquisición, inspección y entrada de materia prima. Consta de múltiples vínculos, como almacenamiento, envío, preparación del taller, división del trabajo, recolección de materiales, carga en el barco, procesamiento, transporte, espera, reprocesamiento y almacenamiento.
, pero estos vínculos están espacialmente determinados por
Lo que vemos es la verdad de un determinado período de tiempo o de un determinado espacio. El producto final, sin embargo, reside en la fusión de innumerables fragmentos auténticos. La realidad fragmentada es lo que podemos ver, e incluso lo que hacemos, pero la integración de esta realidad fragmentada no se puede ver ni lograr en un solo paso. Requiere que tengamos una comprensión y una comprensión precisas de la verdadera relación de dichos fragmentos. Así como podemos ver lo que se hace en el taller, no podemos emitir juicios precisos. También sepa cuánto tiempo les toma, cuándo pueden llegar a otro proceso o taller, y cuándo otro proceso o taller está en estado. En otras palabras, debemos saber qué está sucediendo ahora en varios lugares y cómo cambiará en el futuro, para que podamos juzgar con precisión los resultados. De lo contrario, tendremos que esperar a que salgan los resultados. Lo más importante es comprender todos los procedimientos de trabajo, puestos y personas. Sólo comprendiendo cuantitativamente la relación entre estas muchas cosas podemos sacar conclusiones precisas; de lo contrario, sólo pueden ser aproximadas o posibles.
En otras palabras, necesitamos comprender cuantitativamente los diversos vínculos y vínculos en el proceso de producción del producto, así como la relación entre estos vínculos y vínculos, pero este hecho no se puede determinar basándose únicamente en la experiencia. Lo que obtienes no es algo que puedas ver sólo yendo a la escena, y no es algo que puedas lograr sólo trabajando duro. Requiere resumir y analizar la experiencia y recopilar, organizar y acumular una gran cantidad de datos de producción. Esto es muy difícil para muchas pequeñas y medianas empresas privadas porque no tienen la costumbre de hacerlo ni las personas con la capacidad para hacerlo. Bueno. . La mayoría de los jefes son personas que están dispuestas a tratar con personas todo el día en lugar de lidiar con datos todo el tiempo. El atraso en la gestión de datos es el núcleo del bajo nivel de los sistemas de gestión de estas empresas.
Los jefes de estas empresas y las personas que dirigen son personas llenas de pragmatismo. Piensan que producción significa fabricar productos, enviar, recuperar pedidos atrasados, reproducir, enviar, etc., por lo que se centran en el final del proceso. Estos jefes no le prestan mucha atención, por lo que hay mucho análisis y. Investigación sobre el proceso de producción. A los patrones no les importa la recopilación, el análisis y la mejora de datos.
Este es en realidad el punto ciego de la gestión del jefe. Este llamado espíritu pragmático es el cuello de botella de la mejora de la gestión empresarial. Una vez, cuando el jefe de una empresa recordó la tasa de entrega a tiempo de la empresa durante un período de tiempo, creyó con confianza que debería ser superior al 90%. Pero cuando le mostramos las estadísticas, el jefe se sorprendió porque los datos mostraban sólo 50, una diferencia de 40. El jefe en realidad no lo sabe, porque cree que los clientes están básicamente satisfechos con la tasa de entrega, por lo que cree que la tasa de entrega a tiempo no será buena.
Por un lado, el personal de ventas y el personal de gestión de producción no le contaron completamente la verdadera situación por temor a que se enojara, por lo que el personal de ventas hizo mucho trabajo para encubrir el problema. Por otro lado, también se debe a que los clientes están acostumbrados a sus métodos de entrega y no quieren quejarse demasiado, pero los pedidos con requisitos especiales de entrega urgente y a tiempo generalmente no se entregan a esta empresa. Por lo tanto, a menudo recibe pedidos de clientes con bajos requisitos de entrega. Por supuesto, los pedidos de dichos clientes suelen generar bajas ganancias.
En resumen, para aquellas empresas con negocios muy ocupados y bajo nivel de gestión, tomar un conjunto aleatorio de datos puede sorprender al jefe, descubrir una serie de problemas de gestión e incluso subvertir los sentimientos y juicios del jefe y gerentes.
Solo hay personas y cosas pero no datos. Esta es la razón fundamental de las pequeñas y medianas empresas privadas. Creen que la gestión se trata de gestionar personas y cosas. Por lo tanto, sólo tienen personas y cosas vivas en sus ojos y mentes, pero no pueden ver los números detrás de estas personas y cosas. De hecho, es precisamente este número el que refleja la relación esencial entre las cosas y las leyes del desarrollo y el cambio. Las personas y las cosas son todas apariencias, que pueden atraer fácilmente la atención de las personas. Debido a su viveza y diversidad, pueden afectar fácilmente las emociones de las personas.
Debido a que es abstracto, no es fácil ser percibido por la gente, y no es fácil convertirse en el foco de la emoción de la gente debido a la racionalidad, pero es algo más esencial que todas las apariencias coloridas en este mundo. Sólo dominándolo podrás ganar libertad y controlar aquello de lo que dependes para producir o vivir. Es difícil para las personas pasar de la apariencia a la esencia basándose únicamente en la experiencia. Los sentimientos y sentimientos a largo plazo no permiten conocer directamente los números detrás de las cosas.
Al igual que las personas que suben escaleras todo el día, es posible que no necesariamente conozcan el orden de las escaleras. Necesitan una observación cuidadosa y algunas requieren una recopilación a largo plazo y un análisis en profundidad para descubrir los patrones detrás de las cosas y obtener los datos. necesitamos al planificar un diseño unificado.
En cierto sentido, los objetos de gestión deben ser datos diversos. Porque la herramienta de gestión más utilizada por las empresas es el cerebro humano, y los objetos que procesan nuestras herramientas cerebrales son todo tipo de información, y esta información existe en forma de experiencias, sentimientos, impresiones, etc. en empresas con bajos niveles de gestión. , que se caracteriza por la generalización y la imagen, pero por la vaguedad, la inexactitud y la incertidumbre. Cuando nuestro cerebro procesa estos materiales vagos e inexactos, los juicios y conclusiones generados son naturalmente vagos e inciertos. Por lo tanto, la incertidumbre en la gestión de muchas empresas radica en las características del procesamiento de materiales del cerebro de la herramienta de gestión. Sólo convirtiendo estos materiales en cerebros y haciéndolos orientados a datos, precisos y mensurables, el resultado podrá ser preciso y mensurable después de ser procesado en productos. Por supuesto, en este caso, ¿para procesar? ¿herramienta? Esto plantea requisitos más altos.
3. ¿Gestión empresarial? ¿herramienta? Problemas
Como se mencionó anteriormente, la herramienta de gestión más utilizada en las empresas es el cerebro humano. Cuando entendemos los objetos de gestión como adultos y cosas, el cerebro de muchas personas es suficiente. Una gran cantidad de talentos tradicionales en la empresa, incluido el propio jefe, son en su mayoría personas que tienen un espíritu práctico y una sabiduría que van más allá de la gente común. Mientras se les permita tratar con personas y cosas, no se sentirán inferiores. Su sabiduría y calidad respaldan su gestión de personas y cosas, pero al procesar datos, restarán importancia a sus deficiencias inherentes.
Cuando entendemos los objetos de gestión como datos y los materiales procesados por el cerebro como datos, nuestros talentos tradicionales, incluidos muchos jefes, ya no son gerentes calificados. Independientemente de si una persona tiene un carácter trabajador o es más inteligente que la gente común, naturalmente no pueden mejorar su capacidad para procesar datos, porque su sensibilidad e interés en los datos están relacionados con sus calificaciones académicas y su estructura de conocimiento.
Los datos son racionales y aburridos. Sin una cierta formación académica en ciencias e ingeniería, naturalmente nadie se enamorará de estas cosas aburridas. Al mismo tiempo, se acepta que algunas capacidades de procesamiento de datos deben basarse en conocimientos, que son el resultado de una formación a largo plazo. Esta puede ser la verdadera razón por la que las empresas deben introducir un gran número de talentos profesionales en una determinada etapa y eliminar los talentos más tradicionales.
No es que la sabiduría de los profesionales sea superior a los talentos tradicionales. Algunos talentos tradicionales son en realidad muy inteligentes y su capacidad para gestionar personas y cosas no es superior a la de los talentos tradicionales. Algunos profesionales, como muchos recién graduados universitarios, simplemente no tienen mucha capacidad ni experiencia en la gestión de personas y cosas. No se debe exclusivamente a que los profesionales tengan más conocimientos que los talentos tradicionales. Muchos profesionales adquieren conocimientos universitarios que no se utilizan mucho en las empresas. Esto se debe a que después de años de formación profesional, los profesionales desarrollan su sensibilidad e interés por los datos, así como su capacidad para buscar, analizar y procesar datos. Les gusta y son buenos usando datos para hablar.
Relativamente hablando, a los talentos tradicionales y a los jefes que carecen de cierta formación profesional les gustan naturalmente muchas cosas emocionalmente vívidas. Son buenos para tratar con personas reales y cosas reales. Sus cerebros son emocionales y su pensamiento es vívido. Ésta es una diferencia entre las dos formas de pensar y la estructura del cerebro, que no se puede compensar aprendiendo en un corto período de tiempo. Esto ha sido una costumbre desde hace muchos años.
Entonces, aunque esos profesionales no tienen la capacidad de gestionar personas, aún es necesario presentarlos, porque su experiencia y habilidades pueden mejorarse a medida que ingresan a la empresa. Pero por otro lado, para aquellos. quien Para las personas que ya se han formado y madurado, es mucho más difícil desarrollar otro tipo de hábito de pensamiento, de lo perceptivo a lo racional, de la imagen a lo abstracto. Para la mayoría de las personas, este es en realidad un proceso imposible.
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