Servicio de entrega de alimentos frescos ppt
Es el genio inventor de Kindle y Alexa (es decir, los parlantes Echo y otras marcas), y también es un director ejecutivo versátil que ha creado una plataforma empresarial rentable de servicios de computación en la nube.
Bezos dijo: "He cometido errores toda mi vida, y el mundo empresarial lo sabe. ¿Cuántas personas hay aquí, llamadas de fuego?
Todo lo que hago, no importa qué Interesante, importante y beneficioso, he experimentado innumerables experimentos, errores y fracasos en la etapa inicial. Estoy cubierto por la marca del fracaso". Bezos anunció su renuncia como CEO de Amazon en el tercer trimestre de 2021.
Durante los últimos 25 años, Bezos ha convertido en realidad una idea de vender libros en Internet, creando un negocio valorado en más de un billón de dólares a través de inventos, una adopción total de la tecnología y una búsqueda decidida. de apalancamiento.
La misión de Bezos alguna vez fue evitar el estancamiento y mantener a Amazon como una empresa del primer día.
La brújula corporativa de Amazon apunta en una sola dirección: dar a los clientes lo que quieren. En una carta a los accionistas, Bezos dijo: "Mi misión a largo plazo es hacer de la empresa la más centrada en el cliente del planeta".
Una breve historia de Amazon
El primer eslogan de Amazon es "Hazte más grande, rápido".
Durante el auge de Internet de finales de la década de 1990, la rápida expansión de Amazon fue épica.
Bezos quiere establecer sus propios estándares de éxito y no ser molestado por extraños impacientes.
Así, en una carta a los accionistas, explicó su filosofía empresarial: la atención no está en los rendimientos financieros inmediatos ni en satisfacer las necesidades miopes de Wall Street, sino en aumentar el flujo de caja y la cuota de mercado. , creando así valor a largo plazo para los accionistas leales.
Bezos escribió: "Hoy es el primer día de Internet, y también es el primer día de Amazon", si lo hacemos bien. "
Desde entonces, este sagrado "Día Uno" ha llegado a representar la innovación continua dentro de Amazon, la rápida toma de decisiones y una entusiasta adopción de tendencias tecnológicas más amplias.
Los inversores están pagando el precio, Llevando el precio de las acciones a alturas inimaginables
Pero debajo de la superficie, las enormes inversiones de Amazon en otras nuevas empresas de Internet se están deteriorando y muchas adquisiciones están fracasando
Muchas de las personas que fueron contratadas. Al principio, los minoristas tradicionales como Wal-Mart sospecharon y se fueron uno tras otro.
Durante las vacaciones de Navidad, el primer lote de almacenes se inundó de pedidos y los empleados de la sede de Seattle se sintieron abrumados. pedidos cada junio 5438. Para febrero, tendrás que dejar tu escritorio, arremangarte e ir al frente para empacar regalos. Estas personas de Amazon también duplicarán el precio de las habitaciones de hotel económicas locales
.En los dos años siguientes, Amazon ha ido perdiendo dinero y casi quebró cuando estalló la burbuja de Internet (la burbuja de Internet se refiere a la burbuja especulativa de 1995 a 2001, y la burbuja de Internet de Silicon Valley estalló en 2000)
Un artículo apodado Amazon.com. "Amazon.bomb" informó que "los inversores han comenzado a darse cuenta de que algo anda mal con las acciones de la compañía de libros de cuentos".
La gente se rió de Bezos. El precio de las acciones de Amazon cayó a un solo dígito.
Bezos, de 37 años, garabateó en la pizarra de su oficina: "El precio de las acciones no me representa". Luego redobló sus esfuerzos para complacer a los clientes. Edición, entregada rápidamente el mismo día de su publicación
Los empleados estaban aterrorizados, pero Bezos parecía inusualmente tranquilo
En 2001, se entregó a través de financiación oportuna y servicios en línea. Con una inyección de capital de 654.380 millones de dólares por parte de AOL, Amazon recaudó suficiente dinero para pagar su deuda y escapó de la suerte de la mayoría de las empresas de Internet. En la primavera de 2003, Amazon inició su primer trimestre de recuperación
Entonces comenzó la mayor transformación empresarial en la historia de Amazon.
Después de no poder competir con el negocio de subastas de eBay, Bezos abrió el sitio web de Amazon a comerciantes externos, permitiéndoles incluir sus propios productos junto a los productos de Amazon para que los clientes puedan decidir libremente sobre los productos.
De repente, Bezos descubrió un efecto volante, o círculo virtuoso:
Al agregar proveedores externos y más opciones al sitio de Amazon, atrajo a nuevos compradores, Amazon gana comisiones de estas ventas, que pueden usarse para bajar los precios o subsidiar los costos de entrega. Esto, a su vez, atrae a más compradores y vendedores.
Repetir este proceso. Bezos cree que invertir en cualquier aspecto de este ciclo acelerará aún más este ciclo.
Amazon rediseñó sus almacenes, los rebautizó como "centros logísticos" y reescribió por completo su software de logística.
Después de obtener la capacidad de cumplir con los pedidos de los clientes de manera eficiente y predecible, Amazon reintrodujo nuevas categorías de productos como joyería y ropa, y finalmente lanzó atractivos envíos en dos días por $79 por año de garantía, es decir, el servicio de membresía de Amazon Prime. .
Bezos también ha entrado en un área de negocio más inesperada.
Basándose en el estilo de trabajo de los ingenieros de Amazon y la experiencia acumulada de la empresa en la construcción de infraestructura informática estable para manejar enormes picos de tráfico estacionales, concibió un nuevo servicio llamado Amazon Web Services (AW). vender la potencia informática bruta de Amazon a otras instituciones, que pueden acceder a los servidores de Amazon en línea y utilizarlos a bajo costo para administrar sus propios negocios.
Muchos empleados y miembros de la junta directiva de Amazon no podían entender el plan de negocio, pero Bezos, que entonces tenía 40 años, creía en él. Microgestionó proyectos y, a menudo, enviaba sugerencias e instrucciones extremadamente detalladas a los líderes del equipo de AWS a altas horas de la noche.
"El espacio debe extenderse hasta el infinito, y sin tiempos de inactividad, ¡hasta el infinito!"
Al mismo tiempo, con su iPod (reproductor de música) y su tienda iTunes, Apple logró que Bezos quedara estupefacto. por el rápido crecimiento de las ventas de música.
Preocupado de que el negocio del libro estuviera sujeto a la misma intrusión, lanzó un proyecto secreto para desarrollar el propio lector de libros digitales de Amazon, el Kindle.
Los colegas pensaron que era una locura que Amazon fabricara un producto de hardware que había estado perdiendo dinero durante años. Bezos les dijo: "Sé absolutamente que esto es difícil, pero podemos aprender".
Puso a su adjunto, Steve Kessel, a cargo del Kindle y le pidió que abandonara el negocio original de venta de libros de Amazon. , "Continúe avanzando como si su objetivo fuera dejar sin trabajo a todos los que venden libros físicos".
Esto llevó a años de lucha entre Amazon y los editores tradicionales en el nuevo mercado de libros electrónicos, y dio lugar a acusaciones de comportamiento predatorio por parte de los editores tradicionales contra Amazon.
Construir centros logísticos y avanzar hacia AWS (servicios en la nube) y negocios de libros electrónicos: estas tres medidas han permitido a Amazon volver a entrar en las filas de las celebridades de Wall Street.
En 2008, el valor de mercado de Amazon superó al de eBay y comenzó a ser comparado con Google, Apple y el advenedizo Facebook de Silicon Valley.
A través de informes comerciales semanales y trimestrales y reuniones de resumen dos veces al año en toda la empresa, concretamente OP1 a finales del verano (para planificación empresarial) y OP2 después de Navidad, los objetivos, la autoridad, las responsabilidades y los plazos se desglosan capa por capa, mientras que los indicadores de rendimiento se agregan paso a paso.
En la primavera de 2011, el valor de mercado de Amazon alcanzó los 80 mil millones de dólares. Aunque superó miles de dificultades y peligros, el enfoque y el rigor de Bezos no fueron diferentes a los de sus primeros días en Amazon.
En su opinión, nada se da por sentado, incluido el creciente éxito de Amazon: "Cada día es el primer día".
Amazon no solo ha revolucionado la industria minorista en los medios digitales; y computación empresarial.
En 2014, Amazon lanzó Echo, el primer altavoz controlado por voz que ejecuta el asistente virtual Alexa.
Amazon publicó por primera vez el desempeño financiero de AWS en la primavera de 2015.
Su rentabilidad y crecimiento sorprendieron a los inversores y el mercado inició una nueva ola de búsqueda de acciones de Amazon.
Unos años más tarde, Amazon abrió su primer prototipo de tienda minorista física, Amazon Go, en Seattle. La tienda utiliza inteligencia artificial y tecnología de visión por computadora para cobrar automáticamente a los clientes después de que se van, eliminando la necesidad de que los cajeros manuales realicen el pago.
También ha invertido en series populares de Hollywood a través de Amazon Studios, lo que le ha permitido seguir a Netflix y unirse a la carrera para redefinir una nueva era de entretenimiento en el hogar.
Además de estas novedades, Amazon también está revitalizando su negocio tradicional. Amazon Marketplace es donde los vendedores externos venden productos en Amazon. Con la afluencia de bienes de bajo precio producidos en el país, esta plataforma comenzó a explotar.
En 2015, el número total de productos vendidos en el centro comercial de Amazon superó los productos propios de Amazon.
Amazon también ha remodelado su negocio de entregas para reducir la dependencia de socios como UPS a través de su propia red de centros de clasificación, pilotos y aviones de carga que llevan el logo "Amazonprime".
También ha revivido el negocio de la publicidad, incorporando anuncios en los resultados de búsqueda, tal como Google enfureció a Amazon hace una década. Este negocio se ha convertido ahora en un nuevo punto de crecimiento de beneficios para Amazon.
En el otoño de 2018, el valor de mercado de Amazon alcanzó el billón de dólares por primera vez, un aumento de ocho veces en menos de seis años. Volvió a cruzar esta línea divisoria a principios de 2020.
2. De pérdidas a largo plazo a ganancias sostenidas: el modelo de liderazgo de Bezos
Detrás de esto, ¿es Bezos un jugador loco o un pensador audaz?
Bezos divide las potenciales oportunidades de negocio en dos categorías.
Una es que cuando sea el momento adecuado y los competidores persistan, Amazon debe actuar rápidamente, de lo contrario fracasará.
Todo lo demás entra en otra categoría. Amazon puede tolerar largas esperas y experimentos pacientes.
Los intentos de Amazon en centros comerciales de terceros, Kindle y proyectos de Alexa son todos lo primero.
Bezos instó a los empleados a actuar rápidamente, ya que las bajas en la batalla eran inevitables. Durante años, se mostró relativamente pasivo en el servicio de entrega de alimentos (comestibles Amazon Fresh) hasta que vio un competidor fuerte y de repente cambió de opinión.
Bezos es un lector voraz.
A menudo lideraba discusiones con ejecutivos sobre libros como "El dilema del innovador" de Clayton Christensen porque no quería hacer lo habitual.
Exigir a los empleados que aprendan sus catorce principios de liderazgo, entre ellos la orientación al cliente, altos estándares de talento y frugalidad. Y capacítese para considerar estos principios todos los días en las decisiones laborales, como la contratación, la promoción de empleados e incluso la realización de pequeños cambios en los productos.
En Amazon, la puesta en marcha de un negocio es un proceso de edición y el informe debe modificarse varias veces. El significado de cada palabra debe ser discutido en profundidad y considerado cuidadosamente por los líderes de la empresa, la mayoría de los cuales provienen del propio Bezos.
Al mismo tiempo, los grupos de trabajo internos de Amazon se dividen en unidades multifuncionales extremadamente pequeñas, llamadas "dos grupos de pizza" (porque son pocas personas, dos pizzas son suficientes), que deben ser ejecutadas. rápidamente compiten entre sí.
Esta cultura corporativa inusual y descentralizada está profundamente arraigada en los empleados y requiere velocidad y precisión. Deben actuar con rapidez y sin demora.
Bezos suele enfatizar los 14 principios de liderazgo y su filosofía empresarial única como Oracle.
Por ejemplo, demuestre en detalle el décimo principio a los empleados: frugalidad: obtenga más resultados con menos inversión.
La moderación trae sabiduría, autosuficiencia e invención. No es necesario aumentar la dotación de personal, el tamaño del presupuesto ni los gastos fijos.
(Nota: Los catorce principios son los siguientes: 1. Dedicado a los clientes; 2. Propiedad; 3. Innovación y simplificación; 4. La toma de decisiones es correcta; 5. Autocrítica; 6. Reclutamiento y cultivar a las mejores personas. Excelentes talentos; 7. Adherirse a los más altos estándares; 8. Pensar con valentía; 13. Atreverse a hacerlo; hacer sugerencias y obedecer la situación general 14. Lograr el desempeño)
Si le pregunta a Bezos qué principio valora más, es el octavo principio; piense con valentía: no esté satisfecho con su personal; logros.
Rompen las reglas y hacen todo lo posible para servir a sus clientes.
En una carta de 2010 a los accionistas, Bezos elogió las ciencias informáticas esotéricas como la inteligencia artificial y el aprendizaje automático, áreas en las que Amazon apenas se estaba involucrando.
Bezos no sólo imaginó las posibilidades de estas tecnologías, sino que también intentó que los productos de próxima generación de Amazon aplicaran directamente estas tecnologías punteras.
La división Alexa de Amazon comenzó en 2011 y vendió 10.000 parlantes inteligentes Echo durante el período navideño de 2015, pasando de unos pocos cientos de unidades a unos miles de unidades y luego a 10.000 unidades. Reorganizado de manera eficiente según los ideales de los equipos de "dos pizzas" de Amazon, cada pequeño equipo está dedicado a una Alexa específica.
Cada equipo pequeño es totalmente responsable de un llamado "líder de un solo hilo", que tiene el control final y es totalmente responsable del éxito o fracaso de todo el equipo pequeño. Nota del editor: El término "un solo subproceso" es un término informático para un programa de un solo subproceso que ejecuta solo un comando a la vez. )
Alexa, al igual que el propio Amazon, se ha convertido en el dominio de innumerables directores ejecutivos, cada uno de los cuales opera de forma independiente. Para controlar a estos directores ejecutivos, la alta dirección creó un documento de "Estrella del Norte".
A finales de 2016, después de que 8 millones de hogares estadounidenses compraran un Echo o Echo Dot, Dave Lip, presidente responsable del dispositivo, anunció internamente que Amazon se había convertido en el altavoz más vendido de la compañía en el mundo.
La dura batalla estaba ganada.
Por supuesto, el objetivo de Bezos es convertir a Amazon en la principal empresa de inteligencia artificial del mundo. En este sentido, se enfrentará a una enorme competencia.
Hasta 2019, Amazon ha vendido más de 100 millones de unidades Echo.
En octubre de 2014, el ex director ejecutivo de Microsoft, Steve Ballmer, apareció en un programa de entrevistas y mostró un serio desdén por sus competidores globales: "No sé qué decir... Me gusta Amazon. La empresa es buena, pero no genera dinero. En mi mundo, ganar dinero es el único negocio real”. A juzgar por la situación de Amazon en ese momento, las palabras de Ballmer son ciertas.
Amazon perdió 2.465438 millones de dólares ese año y el crecimiento de las ventas durante el período navideño alcanzó el punto más bajo desde que estalló la burbuja de Internet.
Al 31 de diciembre de 2014, el valor de mercado de Amazon era un 20% menor que en 2013, sólo 143 mil millones de dólares.
Debido a esto, 2015 es un año crucial tanto para Amazon como para Bezos: es el verdadero comienzo del arduo objetivo de Amazon de cruzar un valor de mercado de un billón de dólares.
Ballmer y otros escépticos de Amazon están observando los resultados financieros de Amazon por sus pérdidas y sus enormes inversiones nuevas.
Estas personas estiman que las cifras reales del secreto negocio tradicional de Amazon no son mucho mejores.
Amazon todavía gana dinero, especialmente en negocios establecidos como la venta minorista en línea de libros y productos electrónicos en Estados Unidos y Gran Bretaña. Sin embargo, Bezos no puede lograr un flujo de ganancias enorme y estable vendiendo estos productos como Microsoft y Apple.
El enfoque de Bezos es como el de un jugador loco tirando los dados en Las Vegas, donde el resultado depende enteramente de la suerte.
Hace unos años tomó conciencia de la incertidumbre que reinaba en el sector del retail. Los clientes son volubles. Donde sea barato, van. Sólo inventando constantemente nuevas tecnologías y mejorando los niveles de servicio podrá Amazon mantenerse por delante de sus competidores.
Bezos ha perseguido febrilmente este objetivo, invirtiendo miles de millones de dólares en proyectos como Alexa, Fire Phone y Go Store, y presentando algunos proyectos secretos desconocidos para el público.
Ninguna de estas inversiones ha dado resultados. Pero en 2015, una apuesta anterior finalmente empezó a dar sus frutos.
En su informe financiero publicado en abril, Amazon reveló por primera vez los ingresos de su negocio en la nube AWS, que ha estado operando durante 65.438.000 años, y sorprendió a Wall Street con su potencial crecimiento de ventas y rentabilidad.
Wall Street y los medios de comunicación empiezan a mostrar un renovado interés en Amazon. Como resultado, después de un año de calma, el precio de las acciones de Amazon se duplicó con creces a finales de 2015.
Según la Lista de multimillonarios de Bloomberg, Bezos se encuentra entre las cinco personas más ricas del mundo porque posee alrededor del 18% de las acciones de Amazon.
Obviamente, Ballmer ignoró el mayor motor de ganancias de Amazon, AWS (servicios en la nube), que es exactamente lo que quiere Bezos.
Desde el lanzamiento de su primer producto en 2006, los ingresos y beneficios de AWS se mantuvieron estrictamente confidenciales durante los primeros diez años. En 2014, este segmento generó ventas por 4.600 millones de dólares, creciendo a una tasa anual del 50%.
Sin embargo, Amazon incluye estas cifras y los nuevos ingresos por publicidad en una discreta sección de "otros ingresos" de sus estados financieros, por lo que competidores potenciales como Microsoft y Google no serán conscientes de la nube comercial. El verdadero atractivo de computación.
Para este servicio de AWS que se esconde hábilmente detrás del comercio electrónico, los observadores y analistas sólo pueden adivinar su tamaño financiero.
Incluso algunos de los ejecutivos originales de Amazon a cargo de AWS no conocían el enorme potencial de la computación en la nube. En 2020, las ventas de AWS (servicio en la nube) alcanzaron los 45.400 millones de dólares. El negocio de las bases de datos puede parecer aburrido, pero en realidad tiene amplias perspectivas y una competencia feroz.
Una vez que los datos se transfieren a los servidores de Amazon, pocas empresas pueden permitirse el inconveniente de trasladar los datos a otra parte.
Por el contrario, se sentirán atraídos por más aplicaciones de AWS que puedan aportarles beneficios. Durante los años siguientes, las ventas y los márgenes de beneficio de AWS comenzaron a dispararse.
En los primeros cinco años del siglo XXI, AWS se convirtió rápidamente en un negocio muy rentable. También vale la pena señalar que 2011 también comenzó a separarse del enorme iceberg corporativo de Amazon.
La cultura de AWS es el epítome de la cultura corporativa de Amazon: tenacidad, persistencia y enfoque en altos estándares inalcanzables.
Los informes de seis páginas sobre las necesidades de los clientes y un sinfín de bromas impulsan el negocio diario.
(Nota: En las prácticas de gestión interna, especialmente en la gestión de reuniones, Amazon prohíbe el uso de PPT, pero utiliza "notas estructuradas" concisas, es decir, "seis páginas". En los primeros 20 minutos de la reunión. Después de 20 minutos, todos se reunieron y leyeron el memorando de 4 a 6 páginas en silencio. Después de 20 minutos, todos discutirán el contenido del memorando y le preguntarán al orador con atención. Todos discutieron el memorando seriamente a través de un punto de discusión muy saludable. la verdad prevalecerá. Finalmente, discutiremos las recomendaciones y tomaremos decisiones finales).
Cuando los empleados se desempeñan bien, la atención se centra en cómo hacerlo mejor. Un ex ejecutivo de AWS describió esta mentalidad de esta manera: "Fuimos muy buenos aceptando la medalla de oro y quejándonos de que no brillaba lo suficiente". A finales de 2015, pocas personas dudaban del ascenso de Amazon. La empresa ha sido rentable durante tres trimestres consecutivos y su impresionante negocio de AWS aumentó las ventas en un 69 %.
El valor de mercado de Amazon se duplicó en un año hasta alcanzar los 31.500 millones de dólares. Ha sido una bofetada para Steve Ballmer y los escépticos.
Al mismo tiempo, Amazon ha logrado ingresos por ventas anuales de más de 100 mil millones de dólares estadounidenses a la velocidad más rápida de la historia, completando el objetivo a largo plazo establecido por Bezos.
En tercer lugar, esos "Jeffreys" de abajo
1. Efecto volante y apalancamiento
El ascenso del imperio billonario de Amazon, por parte de los ejecutivos Lo interpretamos como la victoria del "Amazon Flywheel", un circuito cerrado virtuoso que recorre su negocio.
Amazon atrae a más usuarios con sus precios bajos y servicios de membresía Prime, animando así a más vendedores externos a utilizar los productos minoristas en línea de Amazon. Más mercancía atrae a más clientes.
Los vendedores pagan una comisión a Amazon, y Amazon puede bajar aún más los precios y mejorar la eficiencia logística, haciendo que la membresía Prime sea más atractiva. De esta forma, el legendario "volante" volará automáticamente cada vez más rápido.
Otra explicación del rápido crecimiento de Amazon, incluso a pesar de su tamaño, es que ha utilizado con éxito el apalancamiento operativo para aumentar los ingresos más rápido que sus costos de inversión actuales.
Cómo mantener el crecimiento de las ventas y al mismo tiempo reducir los costos operativos, cómo maximizar el rendimiento laboral por hora de los empleados y qué trabajos pueden ser reemplazados parcial o completamente por máquinas y algoritmos.
Amazon hará todo lo posible para mejorar la eficiencia y el apalancamiento cada año, aunque sea un poquito. Bezos y sus ejecutivos creen que los algoritmos pueden hacer las cosas mejor y más rápido que los humanos, e incluso pueden predecir la demanda.
Construir un sistema de este tipo requiere una gran inversión inicial, lo que también aumenta los costos fijos de Amazon. Pero después de unos años, estas inversiones dan sus frutos y reemplazan mayores costos variables. De eso se trata el apalancamiento.
El jeffersonismo influyó en las opiniones de muchos directivos y empleados internos:
Centrarse en reducir las estructuras de costes. Primero reduzca los costos y luego recaude dinero para maximizar su valor en lugar de cubrir sus costos.
Los precios estúpidos llevan a consecuencias estúpidas y los precios deben basarse en el valor.
Si no se pueden reducir los costes, los precios no aumentarán. Toda innovación tiene como objetivo reducir costes.
Es muy importante que entreguemos productos a bajo precio.
La media no es una buena medida. Quiero ver valores reales, máximos, mínimos, razones, no promedios. Promedio significa pereza.
2. La vitalidad y la innovación que aporta el rendimiento PK
El propio Bezos es el arquitecto de la cultura de Amazon y desdeña los métodos obsoletos de gestión de recursos humanos adoptados por muchas empresas.
Bezos profundizó en los tediosos detalles de los recursos humanos, intentando sustituir la calidez por mecanismos. Es un defensor de la organización, la cultura y la innovación.
Bezos también aboga por el uso de clasificaciones jerárquicas, en las que los gerentes califican el desempeño laboral de los empleados y los que tienen peor desempeño son eliminados.
Amazon pone objetivos muy altos a los responsables de marca, son como bulldogs. Este es el estilo amazónico. Es un ambiente de trabajo de alta presión donde los equipos de marca compiten entre sí. Cada uno es responsable de la declaración de beneficios de sus propios productos.
Bezos se refirió al “Método de contratación de nivel A” de Smart, que ayudó al legendario director ejecutivo Welch a establecer un sistema de contratación en General Electric, clasificando a los solicitantes de empleo en tres categorías: A, B y C. Nivel, Bezos no. Solo espera aplicar este principio a la contratación, pero también espera utilizarlo para gestionar a los empleados dentro de la empresa (Nota: el “método de contratación de nivel A” de Smart es el siguiente. Después de leer esta metodología de contratación, los directores ejecutivos de 90 años se sentirán con el corazón roto; ¿Por qué entrevistas así? Esta es la mejor respuesta que he visto en mi vida.
Bezos dijo: “Lo más doloroso para todos los líderes es cuando sus puestos quedan vacantes, lo que significa que despiden a la gente. Siempre vacilante." Bezos cree que no se puede esperar que los gerentes se ofrezcan como voluntarios para más esfuerzos de reclutamiento, y le preocupa que la tolerancia hacia los empleados mediocres se extienda por toda la empresa y erosione el "Día 1" de Amazon.
La clasificación puede obligar
Aunque la cultura corporativa inicial es un fuerte apoyo, el rápido ritmo de Amazon obviamente no es suficiente para respaldar el desarrollo posterior de una empresa madura con 230.000 empleados y ahora 13.000. p>
Ahora, Amazon ha renunciado en gran medida a calificar a los empleados y formar equipos. La práctica de establecer objetivos de eliminación.
Los gerentes ya no están obligados a reunirse para discutir a quién despedir. Permitir que los nuevos empleados abandonen el barco en cualquier momento sin seguir tolerándolo obliga a los gerentes a comenzar a preocuparse por los sentimientos de los miembros del equipo.
Amazon también ha establecido un mecanismo de apelación interno para manejar casos en los que los empleados objetan las calificaciones de desempeño o los despidos. También se ha introducido un plan especial de licencia de maternidad que permite a las empleadas tomar varias licencias en un período de 12 meses o compartir la licencia de maternidad con un cónyuge que no tenga tales beneficios en la empresa.
Quizás el mayor cambio sea el sistema de evaluación de desempeño que Amazon utiliza desde hace diez años.
En el sistema anterior, todos los compañeros de trabajo de cada empleado debían escribir comentarios extensos y enviarlos al supervisor inmediato del empleado, quien los consolidaría y luego se comunicaría personalmente con el empleado. conversaciones. Este enfoque a menudo da como resultado que estas conversaciones se centren en las deficiencias del empleado.
Descubrimos que el 90 % de los empleados de Amazon se sienten más frustrados después de las evaluaciones de desempeño, incluso los mejores empleados, afirmó Beth Galetti, jefa de recursos humanos.
La mejora del sistema de evaluación del desempeño requiere. colegas y gerentes describan los "superpoderes" de los empleados en 60 palabras, y luego usen 60 palabras para describir sus "ideas de crecimiento" para el próximo año. "Estas revisiones se hacen desde una perspectiva positiva y con visión de futuro", dijo Galetti, además reconoció que el sistema original era demasiado negativo. En una reunión privada, explicó a un grupo de inversores de Amazon las deficiencias que descubrió repentinamente: "Imagínese si hablara con su esposa una vez al año y primero le dijera cuánto la ama. Ella, con todas las cosas buenas que tiene. ella, termina diciéndole: 'Solo una cosa más, estás un poco gorda', y eso es todo lo que recuerda durante todo el año. Necesitamos una evaluación de desempeño que no les diga a los empleados que están gordos. ”
3. Doble experimentación es doble innovación.
Bezos abraza plenamente la tecnología, se esfuerza por cometer errores rápidamente y afronta las oportunidades que ofrece Internet con optimismo en lugar de desesperación.
Los procesos repetitivos y los mecanismos de cumplimiento al estilo de Bezos, como informar el trabajo en forma de un informe de seis páginas, leer cada artículo y hacer varias preguntas detalladas, tienen como objetivo promover el pensamiento creativo y la creatividad en el equipo. . Innovación.
El "jeffersonismo" también incluye: la doble experimentación equivale a una doble innovación; múltiples caminos hacia el "sí"; apoyo a los empleados con ideas pero rechazados por los superiores, que son libres de vender ideas a otros supervisores, para evitar matar el bien. ideas.
El director de tecnología del Washington Post, que Bezos adquirió personalmente, dijo: "Lo más importante que nos trajo Bezos es una cultura de experimentación. No se le hará responsable de gastar dinero generosamente, y no tendrás miedo. Fracasado”
Amazon siempre trabaja al revés de las necesidades del cliente. Después de meses de estudiar las necesidades de los clientes y las tecnologías viables, Amazon Go cree que el problema de las colas se puede resolver mediante la tecnología. Han implementado la "tecnología pick-and-go" donde los compradores pueden recoger artículos de los estantes y pagar automáticamente sin hacer cola.
Amazon Go sigue siendo un negocio que genera pérdidas, pero Bezos todavía lo ve como una apuesta por la visión por ordenador y la inteligencia artificial. Este experimento de largo plazo y alto riesgo es muy significativo y esencial para las grandes empresas.
Como escribió en su carta de 2015 a los accionistas:
En el centro comercial, si sigues tomando la iniciativa, puedes llevarte una sorpresa de 1.000 puntos. Esta distribución del ingreso a largo plazo hace que la valentía sea fundamental.
Final
Todos los esfuerzos deben centrarse en un punto: diligencia, pasión por los clientes, IQ sobre EQ y fuerza de voluntad sobre liderazgo innato. Creo que la única manera de tomar buenas decisiones es mantener debates vigorosos sobre temas difíciles. .......
Este es Bezos, sus 14 cualidades de liderazgo y las de Jeffries, que han creado un valor de mercado de un billón de dólares.