¿Qué tal abrir un restaurante Malatang durante la epidemia?
Pero Sean, el fundador de Sean Malatang, lo hizo. Sólo le tomó 11 años lograr los logros antes mencionados.
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Inició su negocio a los 23 años y abrió 4.500 tiendas en 11.
Cuando tenía 23 años, a Sean, un joven del noreste de China que llevaba varios años dedicándose a las ventas, se le ocurrió la idea de montar un negocio, pero nunca encontró un proyecto adecuado. Una vez, cuando tenía negocios en Sichuan, se comió accidentalmente un plato de estofado picante al borde de la carretera. Era picante y satisfactorio, y dejó un regusto interminable. Después de una cuidadosa consideración, el joven decidió llevarlo de regreso a Harbin.
En 2008, el primer Sean Malatang abrió en Acheng, a 23 kilómetros de Harbin. Sean originalmente pensó que el sabor picante era adecuado para los habitantes del noreste y que la tienda sería muy popular cuando abriera, pero el resultado fue un gran golpe para él.
Mala Tang es un auténtico snack de Sichuan. Había varias tiendas en Harbin en ese momento y la gente de Harbin no tenía idea de Malatang. Además, el Malatang con sabor a Sichuan que fue copiado por completo no se ajustaba a los gustos de la gente del noreste y el negocio de la tienda fue mucho menor de lo esperado.
Ante un mal comienzo, Sean no se rindió. Es el tipo de persona extremadamente decidida y que se apega a lo que busca. Entonces empezó a intentar mejorar el sabor. Por un lado, cambió la base de sopa de aceite rojo picante tradicional de Sichuan por caldo de huesos para hacerla picante. Por otro lado, agregar al condimento salsa de sésamo, que a la gente del noreste le gusta agregar cuando comen estofado caliente, no sólo conserva la esencia del Malatang, sino que también realza la diferencia de sabor entre el norte y el sur.
Después de mejorar la base de la sopa y agregar salsa de sésamo, Malatang finalmente ingresó con éxito al mercado del noreste y el negocio de la tienda de Sean comenzó a mejorar cada vez más. Los familiares y amigos a mi alrededor lo vieron y se unieron para abrir la tienda juntos.
Desde 2011, cada vez más personas se han sumado a nosotros. Sean estaba muy conmovido y decidido a construir una marca. Posteriormente, se estableció la empresa, se presentó el equipo, se actualizó la marca y se estandarizó la gestión. Fueron necesarios cuatro años para convertir el negocio autónomo original en una empresa de marca con operaciones estandarizadas.
En 2014, Sean Malatang, operada por la empresa, entró en una etapa de rápido desarrollo, expandiéndose por todo el país a un ritmo sorprendente, añadiendo 1.000 nuevas tiendas cada año. En la actualidad, Sean Malatang ha establecido 22 sucursales en todo el país y ha abierto oficialmente mercados en el extranjero. Con más de 4500 tiendas en todo el mundo, se ha convertido en la marca líder en la categoría Malatang.
Ahora que la epidemia está ocurriendo, los colegas de catering parecen tener una nueva comprensión del modelo de cadena de franquicia. Se cree que este modelo tiene una gran capacidad para resistir riesgos, y la vieja pregunta de si una marca debería unirse a una cadena ha sido devuelta a los profesionales de la restauración ante la nueva situación.
El Malatang era originalmente un snack especial en Sichuan y Chongqing, pero ahora, cuando se trata de Malatang, lo primero en lo que piensan los consumidores (especialmente los del norte) es en Sean Malatang, que se fundó en Heilongjiang.
Desde su creación en 2008, Sean Malatang se ha ganado el favor de muchos consumidores. A finales de 2019, Sean Malatang tiene 5.000 tiendas en China y más de 20 tiendas en el extranjero. El principal modelo de desarrollo de Sean Malatang es la cadena de franquicias.
En el 3.3 Diners Online Day planificado por Natural Design, el cofundador de Xi’en Malatang, Jiang Baidong, y Diners * * * discutieron los pensamientos de Xi’en Malatang durante la epidemia.
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Después de perder cientos de millones, me quedé junto a los franquiciados para mantenerme caliente.
Durante la epidemia, leí muchos informes que decían que las cadenas de franquicias tienen una gran capacidad para resistir los riesgos. De hecho, sufrimos grandes pérdidas, pero nuestras pérdidas fueron respaldadas por muchos puntos dispersos. Durante la epidemia, perdimos casi 300 millones al mes en costos de personal y alquiler.
Al mismo tiempo, hay decenas de miles de empleados esperando a ser contratados. Afortunadamente, también contamos con un gran apoyo por parte de nuestros franquiciados.
En este caso, la empresa gastó más de 35 millones de yuanes para reducir la tarifa de franquicia de 5.089 tiendas en todo el mundo (un año en la provincia de Hubei, medio año en otras provincias y 19 tiendas en el extranjero) para Reducir la presión operativa de los socios.
Al mismo tiempo, en medio de la escasez de suministros médicos en todo el país, estamos recaudando fondos activamente de arriba a abajo para preparar máscaras médicas especiales y suministros de desinfección para cada tienda para garantizar la protección de los socios en el trabajo. .
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Superar la ansiedad después de la reanudación
Durante la epidemia, muchos colegas de catering esperaban una solución clara o un tiempo de revisión claro, pero no hubo La gente tendrá una respuesta clara. En lugar de estar demasiado ansioso, es mejor calmarse y solucionar uno a uno los problemas que surgen en la empresa. Vemos que muchos colegas buscan soluciones a problemas en las principales plataformas de aprendizaje, pero no existe un método único que pueda resolver todos los problemas.
Aunque no existen reglas para el éxito, debe haber huellas para el fracaso. Puede encontrar patrones de los casos de fracaso de su propia empresa o de grandes marcas, resumir la experiencia y realizar cambios específicos en el modelo de marca para formular una estrategia de desarrollo de marca.
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Mejorar el poder blando
En el proceso de gestión de marca, lo más aterrador es la desviación en la toma de decisiones provocada por la incapacidad del propietario del restaurante para determinar con precisión juzgar la situación actual. La base de una empresa es su gente. Esta crisis es una prueba tanto del poder duro como del poder blando de la marca.
¿Están los empleados dispuestos a tomar la iniciativa de reducir o renunciar a sus salarios para superar las dificultades con la empresa? ¿Los empleados tienen suficiente confianza en la marca? ¿Qué problemas existen en el sistema de comunicación entre empresas y empleados?
Son preguntas sobre las que deberíamos reflexionar. Sólo fortaleciendo la capacitación en línea, mejorando las capacidades comerciales de los empleados y ayudándolos a regresar rápidamente al trabajo después de la crisis se podrá consolidar el poder blando de la empresa.
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Empleo flexible y responsabilidad social
Aunque la epidemia ha entrado en la segunda mitad, todavía necesitamos hacer planes para adaptarnos a la epidemia, ya sea a través de Innovación independiente o cambios rápidos. Ante la repentina epidemia, la presión sobre los costes de personal es enorme. ¿Cómo organizar adecuadamente a los empleados? Creo que el empleo flexible es muy eficaz. En la estrategia de talento de Huawei existe esto: cinco personas trabajan, cuatro personas lo hacen y cinco personas contribuyen. Luego podemos realizar el trabajo de cinco personas, hacerlo con dos, pagar a tres y hacer arreglos flexibles para los empleados restantes, como por ejemplo:
1. Los empleados pueden utilizar las redes sociales como Moments/Weibo/Tik Tok para promocionar la marca y aumentar la vinculación entre la marca y los consumidores.
2. Lanzar la entrega de comidas a los empleados, cooperar con los edificios de oficinas circundantes y las unidades de reanudación, lanzar negocios personalizados y reducir el costo de las comisiones de la plataforma.
3. Alentar a los empleados a negociar alianzas de marca y llevar a cabo cooperación entre industrias o alianzas de marca para brindar a los consumidores más opciones.
Es una buena oportunidad para desarrollar nuevos productos y el coste de prueba y error es relativamente bajo.
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Resumen
Después de escuchar lo compartido por el profesor Jiang, me vino a la mente la frase más popular de hace dos años: El futuro ya está aquí, tú vienes. ¿No vienes? Todo el futuro comienza a partir de ahora, y encontrar un buen modelo para la marca es la clave de la capacidad de la marca para resistir los riesgos. Reduzca la ansiedad, tome la iniciativa, aproveche la demanda de los consumidores y espere hasta que el mercado de la restauración se recupere por completo antes de poder obtener la primera parte del consumo de represalia.