Caso de mejora del taller_Caso de diseño de mejora del pensamiento y del taller
La producción lean tiene como objetivo eliminar esperas, colas y otras actividades retrasadas que no agregan valor, y producir de acuerdo con un cierto ritmo de producción y cada momento
Un modelo productivo avanzado que sólo produce un único producto. A diferencia del modelo anterior de producción push que dependía del sistema de planificación para emitir instrucciones, el departamento de producción ajustada
al adoptar el modelo de producción pull, el sistema logró el propósito de responder rápidamente a las necesidades reales de los clientes.
La mejora se refiere al proceso de mejora o cambio continuo sobre la base de lograr mejores resultados, y es un componente básico importante de la implementación de la producción ajustada. Mediante
Al mejorar el diseño y el ritmo de producción del taller de producción, se puede equilibrar la línea de producción y hacer que el flujo del producto en la línea de producción sea más armonioso.
Hacerlo más propicio para satisfacer las necesidades del cliente; al establecer un modelo de producción de "un proceso", podemos eliminar o simplificar el proceso de producción sin incurrir en ningún precio.
El valor del trabajo permite desarrollar el valor potencial de toda la empresa. Este documento realizó un análisis en profundidad del diseño de las instalaciones logísticas del taller de cajas de una fábrica de transformadores, introdujo el pensamiento lean y propuso pasos y planes de diseño mejorados para la actual línea de producción de "colas por lotes" a gran escala. Después de considerar completamente el proceso original y el diseño del proceso basado en la producción y el procesamiento de cajas, y al cambiar el equipo original, el inventario y la producción de productos y el trabajo en progreso se redujeron significativamente.
El tiempo de entrega del producto aumenta la flexibilidad de la línea de producción y mejora la productividad.
1. Estado actual y problemas existentes del taller de producción
El taller de cajas produce principalmente cajas de transformadores S9/10KVA-2000KVA tipo 19. El diseño del taller en forma de caja se muestra en la Figura 1. Dado que la estructura general de cada caja es la misma, la tecnología de procesamiento también es muy similar. Por ello, el taller divide la producción de cajas en grandes zonas de producción y pequeñas zonas de producción.
Entre ellos, las piezas pequeñas suelen transportarse manualmente, mientras que las piezas grandes suelen realizarse mediante grúas en el taller. Mediante un análisis en profundidad del taller de cajas, se concluye que el taller tiene los siguientes problemas:
(1) La ruta logística es demasiado larga (ver Figura 1), lo que resulta en una pérdida de tiempo de transporte. y el proceso de conexión entre los distintos procesos. Hay mucha madera grande (desperdicio) en él.
La eficiencia de producción de cada proceso es muy baja;
(2) Hay una gran cantidad de equipos de producción inactivos en el sitio de producción, que ocupan mucho espacio, y el el sitio de producción es muy caótico;
(3) La distancia entre los equipos de producción es grande y la distancia de movimiento de los operadores es grande, por lo que cada operador solo puede operar una máquina herramienta a la vez, lo que no es propicio .
Mejorar la eficiencia laboral de los operadores.
2. Diseño mejorado de los talleres de producción bajo la guía del pensamiento lean.
En respuesta a los problemas anteriores, basados en el pensamiento lean, propusimos un modelo de plan de mejora de la planificación de instalaciones como se muestra en la Figura 2.
2.1 Análisis del Modelo
Con base en los ítems del modelo mostrado en la Figura 2 y combinados con la situación real de la fábrica de transformadores, se obtiene el siguiente análisis:
(1) Empresa Análisis de la situación actual y determinación de los objetivos de las instalaciones: aunque la fábrica ha acumulado racionalidad debido a las mejoras en equipos y tecnología a lo largo de los años, no ha sido bueno para la fábrica.
El sistema logístico de producción, la distribución general del taller y las instalaciones logísticas de cada taller nunca han sido planificados y diseñados en detalle. En los últimos años,
Debido a la competencia en el mercado cada vez más feroz, las fábricas necesitan urgentemente un sistema de planificación logística razonable para reducir costos y mejorar la eficiencia. Dirigido por la empresa
El objetivo es aplicar métodos de producción eficientes de última generación, lo que requiere cambios drásticos en toda la empresa. Entonces los líderes de la empresa decidieron aprobarlo.
La transformación de un taller sirve como demostración y lleva a toda la empresa a implementar la producción ajustada. Y compuesto por diseñadores y personal de producción.
Además de los equipos de compras y marketing, * * * colaboran en el diseño y mejora de las líneas de producción de procesamiento de la empresa.
(2) Análisis PQRST: Entrada de datos operativos P, Q, R, S, T: Antes de diseñar y mejorar la línea de producción, es necesario aclarar los productos, la cantidad, la ruta, los servicios de soporte y el tiempo. para ser producido.
(3) Análisis Lean: El análisis Lean incluye análisis de flujo de valor, análisis de flexibilidad de la línea de producción, análisis de flujo de procesos, tipo de equipo y análisis de capacidad de procesamiento. Ese
Medio:
1) Análisis del flujo de valor
El valor generado por este taller radica en el procesamiento de las cajas. El flujo de valor de la caja parte de. las materias primas y fluye a lo largo de todo el flujo de producción y procesamiento.
Hasta fluir hasta el final de la producción y elaboración en este taller. En este proceso, para aquellos comportamientos que no generan valor pero que no pueden cancelarse en línea debido a las necesidades del sistema de producción actual (a menudo llamado madera pesada tipo I, como el flujo de materias primas, el trabajo en progreso y productos terminados) Para minimizar; para aquellos que no producen valor, y poder cancelar la acción inmediatamente (a menudo llamada madera tipo II, como después del procesamiento de piezas debido al desequilibrio de todo el sistema de producción). .
Los procesos que requieran esperar antes del proceso de soldadura) deben cancelarse inmediatamente. Además, se puede ver que en el diseño del taller que se muestra en la Figura 1, hay una gran cantidad de estantes de material fijos. El resultado directo es que los operadores tienen que caminar para transportar la mercancía por sí mismos, lo que parece invisible. La madera dificulta la producción lateral.
En cuanto al flujo de valor del producto, considerando que la relación entre el proveedor y el taller de producción de cajas no es muy estrecha, tras un cuidadoso análisis, se decidió utilizar estantes móviles.
Reemplace los bastidores de material fijo originales y suministre activamente cada unidad de producción de acuerdo con los requisitos del Kanban de producción, de modo que cada unidad de procesamiento en la línea de producción siempre mantenga una pequeña cantidad de inventario.
De esta manera, no sólo se puede ahorrar una gran cantidad de recursos humanos y materiales, sino que también se puede mover el flujo de valor de todo el producto de forma "única"
una sola corriente".
2) Análisis del flujo del proceso
El diseño mejorado del taller del gabinete se basa en el proceso original El proceso original irrazonable (como algunas piezas que no son propicias para la producción y el procesamiento)
De acuerdo con su rendimiento y resistencia, se rediseñan los requisitos), acortando así el tiempo de procesamiento de algunas piezas de trabajo irrazonables.
3) Análisis de flexibilidad de la línea de producción
Considerando la flexibilidad de la producción y procesamiento, y de acuerdo con las necesidades a producir. Se decidió mejorar el tamaño, el proceso de producción y las capacidades de procesamiento del equipo de las piezas de la caja.
Después de que se diseñó el taller de producción como dos líneas de producción para el procesamiento de cajas. piezas de diferentes tamaños (primero se debe considerar el diseño de la línea de producción).
En segundo lugar, la similitud del proceso de procesamiento del producto debe estar determinada por la similitud del tiempo de procesamiento de cada unidad de trabajo básica. ), lo que no solo acorta en gran medida la ruta logística, sino que también ahorra Cuando la demanda de productos del mercado no cambia mucho, estos espacios vacantes se reservan
Naturalmente, una vez que cambia la demanda de productos del mercado, puede hacerlo. utilice este espacio para instalar equipos, producir y procesar piezas especiales.
4) Análisis de tipos de equipos y capacidades de procesamiento: seleccione equipos con fuertes capacidades de producción de cambio de moldes para formar una línea de producción flexible y utilice moldes rápidos. cambiar la tecnología para organizar la producción real Además, el análisis de la capacidad de procesamiento del equipo muestra que el tiempo de procesamiento de la máquina perforadora, la máquina cortadora y la máquina punzonadora se utilizan en cada equipo de procesamiento que se muestra en la Figura 1. Procesamiento de soldadura eléctrica breve. El tiempo es largo, la proporción de los dos es de aproximadamente 1:2. Por esta razón, a menudo hay una gran cantidad de productos en el área de soldadura de esta fábrica esperando ser procesados, teniendo en cuenta las diferentes capacidades de procesamiento del equipo. La decisión se basa en el número 1.
Aumentar cada área de operación de soldadura para equilibrar toda la producción.
Otros análisis
Como se muestra en la Figura 2. Basado. Sobre la base de las conclusiones extraídas del análisis anterior, se puede desarrollar un diagrama de asociación para mostrar la posición espacial relativa de cada operación. La tarea posterior es determinar la cantidad de espacio asignado para cada operación y crear plantillas para cada dispositivo y colocarlas. en diagramas de correlación para obtener diagramas de líneas espacialmente dependientes. Dependiendo de las modificaciones y restricciones prácticas, se pueden desarrollar, evaluar y recomendar muchas opciones de diseño.
Buen plan (consulte la Figura 3). mejorar periódicamente para lograr el objetivo de acercarse al plan óptimo de distribución del taller.
2.2 Análisis de resultados de diseño mejorados
En el taller que se muestra en la Figura 1, casi todos los equipos de procesamiento deben ser administrados por una persona dedicada (hay alrededor de 14 trabajadores directamente involucrados en la operación). En el taller (personas), esto crea un gran problema de personal, porque los operadores solo participan directamente en la carga y descarga de las piezas de trabajo durante todo el proceso de procesamiento, y la mayor parte del tiempo durante el procesamiento se utiliza para verificar si hay algún problema con las piezas de trabajo durante el procesamiento (según la experiencia, esto es plantar árboles grandes.
Y es completamente evitable mediante el mantenimiento regular del equipo). La línea de producción mejorada se muestra en la Figura 3, que se basa en el análisis de operaciones hombre-máquina en ingeniería industrial.
Por supuesto, debido a que equilibra toda la línea de producción, solo se requieren 7 personas (cada una de las cuales debe estar capacitada para operar varias máquinas herramienta
habilidades) para completar el trabajo anterior.
Según la investigación, el taller de cajas adopta un sistema de dos turnos, trabajando cada turno 8 horas diarias. La capacidad de producción media diaria del taller es de 10 cajas, la cual se compone de las siguientes partes
De esta forma, el ritmo de trabajo de la línea de producción ajustada mejorada se puede calcular de la siguiente manera:
Baño = (minutos por turno × número diario de turnos)/capacidad de producción real por día = (8×60×2)/10=96 minutos/pieza (minutos/pieza)
Debido a la Pensando en “un proceso”, se ha mejorado el diseño del taller, lo que ha aumentado la eficiencia de producción de todo el taller en un 30% y se ha mejorado la calidad del producto.
Los problemas también se reducen significativamente de lo habitual.
3. Mejora de la gestión de producción
Además del diseño e implementación de mejoras en el taller basadas en producción ajustada, también se ha mejorado la gestión de producción, y solo las dos se combinan orgánicamente.
Complementándose entre sí, el diseño mejorado del taller logrará los resultados esperados, y se mejorará su gestión de producción de la siguiente manera:
(1) Establecer un sistema de gestión de mejora continua.
Aprovechando la oportunidad de mejorar la planificación de las instalaciones del taller, establecimos un sistema de gestión de tres niveles para la mejora continua, organizado por los líderes de la empresa y en el que participan los directores del taller, los líderes del equipo y los empleados, para aprovechar al máximo al entusiasmo y la iniciativa de los empleados. Se anima a las empresas a mejorar y mejorar aún más la organización de la producción sobre la base del mantenimiento de los resultados de mejora existentes.
Y gestión del sitio.
(2) Gestión 5s
Los cinco elementos de la gestión 5s son organización, rectificación, barrido, limpieza y alfabetización. Requiere los esfuerzos concertados de todos los empleados, empezando por usted.
Limpia el desorden inútil, coloca los elementos útiles de forma razonable según la frecuencia de uso y guárdalos durante mucho tiempo. Con base en esta idea,
En la Figura 3, se retira el equipo inútil marcado A en la Figura 1, ordenando todo el sitio de producción.
(3) Gestión de personal
De acuerdo con los requisitos del pensamiento lean, cada operador en el sitio necesita recibir capacitación en pensamiento lean para que pueda tener una comprensión profunda de la gestión. modelo adoptado.
Además, también necesitan recibir formación en diversos tipos de trabajo y rotar frecuentemente los puestos de trabajo en el trabajo real. Sólo así podrán adaptarse a ti.
Requisitos para líneas de producción de moldeo.
4. Conclusión
Este artículo presenta un modelo de mejora de la planificación de instalaciones basado en el pensamiento lean a partir de un ejemplo específico (taller de cajas de una fábrica de transformadores). Al realizar
análisis del flujo de valor, algunas partes que no producen valor se reducen o eliminan mediante el análisis del flujo del proceso, el proceso original se mejora razonablemente mediante
al analizar la flexibilidad de; La línea de producción ahorra mucho espacio de producción y acorta en gran medida la ruta logística en la fábrica. Equilibre las líneas de procesamiento mediante un análisis flexible del tipo de equipo y el procesamiento
2.2 Análisis de resultados de diseño mejorados
En el taller que se muestra en la Figura 1, casi todos los equipos de procesamiento deben ser administrados por una persona dedicada (hay alrededor de 14 trabajadores directamente involucrados en la operación). En el taller (personas), esto crea un gran problema de personal, porque los operadores solo participan directamente en la carga y descarga de las piezas de trabajo durante todo el proceso de procesamiento, y la mayor parte del tiempo durante el procesamiento se utiliza para verificar si hay algún problema con las piezas de trabajo durante el procesamiento (según la experiencia, esto es plantar árboles grandes.
Y es completamente evitable mediante el mantenimiento regular del equipo).
La línea de producción mejorada se muestra en la Figura 3, que se basa en el análisis de operaciones hombre-máquina en ingeniería industrial.
Por supuesto, debido a que equilibra toda la línea de producción, solo se requieren 7 personas (cada una de las cuales debe estar capacitada para operar varias máquinas herramienta
habilidades) para completar el trabajo anterior.
Según la investigación, el taller de cajas adopta un sistema de dos turnos, trabajando cada turno 8 horas diarias. La capacidad de producción media diaria del taller es de 10 cajas, la cual se compone de las siguientes partes
De esta forma, el ritmo de trabajo de la línea de producción ajustada mejorada se puede calcular de la siguiente manera:
Baño = (minutos por turno × número diario de turnos)/capacidad de producción real por día = (8×60×2)/10=96 minutos/pieza (minutos/pieza)
Debido a la Pensando en “un proceso”, se ha mejorado el diseño del taller, lo que ha aumentado la eficiencia de producción de todo el taller en un 30% y se ha mejorado la calidad del producto.
Los problemas también se reducen significativamente de lo habitual.
3. Mejora de la gestión de producción
Además del diseño e implementación de mejoras en el taller basadas en producción ajustada, también se mejora la gestión de producción, y solo las dos se combinan orgánicamente.
Complementándose entre sí, el diseño mejorado del taller logrará los resultados esperados, y se mejorará su gestión de producción de la siguiente manera:
(1) Establecer un sistema de gestión de mejora continua.
Aprovechando la oportunidad de mejorar la planificación de las instalaciones del taller, establecimos un sistema de gestión de tres niveles para la mejora continua, organizado por los líderes de la empresa y en el que participan los directores del taller, los líderes del equipo y los empleados, para aprovechar al máximo al entusiasmo y la iniciativa de los empleados. Se anima a las empresas a mejorar y mejorar aún más la organización de la producción sobre la base del mantenimiento de los resultados de mejora existentes.
Y gestión del sitio.
(2) Gestión 5s
Los cinco elementos de la gestión 5s son organización, rectificación, barrido, limpieza y alfabetización. Requiere los esfuerzos concertados de todos los empleados, empezando por usted.
Limpia el desorden inútil, coloca los elementos útiles de forma razonable según la frecuencia de uso y guárdalos durante mucho tiempo. Con base en esta idea,
En la Figura 3, se retira el equipo inútil marcado A en la Figura 1, ordenando todo el sitio de producción.
(3) Gestión de personal
De acuerdo con los requisitos del pensamiento lean, cada operador en el sitio necesita recibir capacitación en pensamiento lean para que pueda tener una comprensión profunda de la gestión. modelo adoptado.
Además, también necesitan recibir formación en diversos tipos de trabajo y rotar frecuentemente los puestos de trabajo en el trabajo real. Sólo así podrán adaptarse a ti.
Requisitos para líneas de producción de moldeo.
4. Conclusión
Este artículo presenta un modelo de mejora de la planificación de instalaciones basado en el pensamiento lean a partir de un ejemplo específico (taller de cajas de una fábrica de transformadores). Al realizar
análisis del flujo de valor, algunas partes que no producen valor se reducen o eliminan mediante el análisis del flujo del proceso, el proceso original se mejora razonablemente mediante
al analizar la flexibilidad de; La línea de producción ahorra mucho espacio de producción y acorta en gran medida la ruta logística en la fábrica. Equilibre las líneas de procesamiento mediante un análisis flexible del tipo de equipo y el procesamiento
El taller de cajas mejorado básicamente hace realidad la idea de "un proceso", equilibra toda la línea de producción y ahorra mucha mano de obra, recursos materiales y espacio de producción.
De repente, la eficiencia de la producción mejoró y los problemas de calidad del producto se redujeron significativamente que antes.
En segundo lugar, ¿por qué McDonald's puede utilizar métodos de producción en masa?
Cuando se trata de racionalización en las operaciones comerciales, la comida rápida representada por McDonald's debería ser un modelo. Ahora todos damos esto por sentado, pero de hecho ha mejorado enormemente la institucionalización y estandarización de los procesos de servicio. En algún momento, los servicios estandarizados nos desanimaron un poco y queríamos más.
El servicio más considerado de Starbucks sigue siendo el vergonzoso servicio de Haidilao. Sin embargo, la base y premisa para un mejor servicio es la racionalización de McDonald's.
George, un famoso sociólogo. Ricl estudió el fenómeno provocado por McDonald's hace casi 30 años y lo llamó "McDonald's".
Siguió el análisis de racionalización de Weber y creía que "McDonald's tiene éxito porque proporciona eficiencia, calculabilidad, previsibilidad y control a los consumidores, trabajadores y gerentes". La racionalización de Weber se refiere a eliminar los elementos mágicos de la sociedad y sustituirlos por elementos sistemáticos, lógicos y razonables.
Insulso, en el caso extremo, está "deshumanizado" y carece de preocupación por los valores humanos. Nadie quiere entrar en la "jaula de hierro de la racionalidad" definitiva, pero ninguno de nosotros puede resistir la tendencia a la racionalización.
Ricl analizó cuatro factores en detalle: eficiencia, computabilidad Seguridad, previsibilidad y controlabilidad: McDonald's proporciona eficiencia y, para los consumidores, proporciona el mejor camino desde el hambre hasta la saciedad. McDonald's proporciona calculabilidad, o enfatiza la cantidad de productos vendidos (número de copias, costo)
Esto), y también enfatiza la cantidad; de los servicios prestados (tiempo necesario para obtener el producto); McDonald's proporciona previsibilidad, es decir, garantiza que los productos y servicios sean los mismos en diferentes momentos y lugares; el cuarto es el control, especialmente la reposición de humanos; tecnología por tecnología no humana
Desde la perspectiva de McDonald's, sus clientes y empleados están controlados y "deshumanizados" por la enorme máquina de McDonald's, y los clientes llenan pasivamente sus estómagos en lugar de comer activamente. p>
De hecho, en la época en que se fundó y apenas comenzaba a hacerse popular, McDonald's también fue una gran innovación desde otra perspectiva: "Nuestro objetivo es encontrar formas nuevas y creativas de crear una experiencia cuando entras. Cuando vas a un McDonald's en cualquier parte del mundo, puedes obtener los mismos bienes y servicios. ”
La razón importante por la que Ctrip puede ganar en billetes de avión y reservas de hotel es que ha transformado los centros de llamadas y de Internet de reservas no estándar y descentralizados originales en McDonnell Douglas.
Lowe's The el servicio es igualmente razonable; Homeinns comenzó como una cadena hotelera económica en China, seguida por el ligeramente superior Hanting y el más popular 7 Days Inn.
El rápido desarrollo de los hoteles se debe a McDonald's, un gran hotel. categoría de alojamiento hotelero.
La eficiencia, la calculabilidad, la previsibilidad y el control proporcionan un marco analítico conceptual para la racionalización, y la
subdivisión adicional de George Ricl también es digna de atención, y las hay. Muchos detalles aquí se pueden utilizar directamente:
La racionalización de la eficiencia de McDonald's incluye operaciones de la línea de montaje, simplificación de productos y permitir que los clientes vayan a trabajar.
La esencia de la racionalización es la calculabilidad. enfatizar la importancia de la cantidad, incluyendo enfatizar la importancia de la cantidad. La cantidad del producto, no la calidad, crea la ilusión de cantidad;
Reducir los procesos de producción y las prácticas de racionalización de los artículos incluyen configuraciones repetitivas y comunicación con los clientes. Normas escritas, comportamiento predecible de los empleados y previsibilidad
Los productos de prueba son los que comemos en cualquier McDonald's del mundo, como las hamburguesas y las patatas fritas, en términos de sabor y textura.
La configuración repetitiva se refiere a la apertura repetida de los arcos dorados de McDonald's y las mismas tiendas en diferentes ciudades y pueblos, lo que brinda a los consumidores previsibilidad al ver McDonald's en ciudades desconocidas.
Por supuesto, el objetivo final de comprender la racionalización de McDonald's es trascender la racionalización. El historiador Huang Renyu dijo que China carece de "gestión digital" para
cuantificar la forma digital. La tendencia a resistirnos a la racionalización no puede ni nos hace mejores.