La filosofía empresarial de Konosuke Matsushita
No importa en qué comunidad empresarial del país se encuentre, hay innumerables emprendedores exitosos, pero no muchos pueden perfeccionar sus métodos de gestión, y menos aún pueden convertirse en el "Dios de la gestión" respetado por todos. Sin duda, Konosuke Matsushita ha creado un monumento en el mundo empresarial. No sólo creó una empresa exitosa reconocida mundialmente, sino que también propuso un conjunto de filosofía de gestión de importancia universal.
Filosofía de gestión del agua del grifo
La filosofía de gestión del agua del grifo es una metáfora de la misión corporativa de Matsushita y también es su concepto central de producto. En cuanto al origen de la filosofía de gestión del agua del grifo, veamos una. Historia: Un día, Matsushita Konosuke caminaba por la carretera y vio a un transeúnte abriendo el grifo al borde de la carretera para beber agua. Aunque algunas personas acusaron a los transeúntes de ser groseros, nadie lo reprendió por robar agua.
En ese momento, un pensamiento pasó por la mente de Matsushita Konosuke. Sí, ¿la producción en masa de productos baratos y de alta calidad no equivale al agua corriente? El agua del grifo es un buen producto que todo el mundo necesita y el precio es aceptable para el público.
A partir de esto, empezó a pensar: ¿Cuál es la misión de un operador? Se trata de eliminar la pobreza y hacer inagotables las costosas necesidades diarias, como el agua corriente. No importa cuán valioso sea algo, siempre que su cantidad pueda aumentarse y ofrecerse a un precio cercano a cero, esto no sólo traerá prosperidad material, sino también enriquecimiento espiritual. Aunque el propio Konosuke Matsushita nunca llamó a esta idea "filosofía de gestión del agua del grifo", ya que se difundió ampliamente en las calles, la gente generalmente la llamó "filosofía de la gestión del agua del grifo" o "filosofía del agua del grifo".
Primero definámoslo: La llamada filosofía de gestión del agua del grifo se refiere a hacer productos tan ricos y baratos como el agua del grifo. Es el objetivo que todo operador debe perseguir, y también es su obligación y misión. . La misión del operador es superar la pobreza, beneficiar a la sociedad y construir un paraíso feliz para la gente.
Si los operadores y empresarios no cuestionan el objetivo de "producción en masa de productos asequibles y de alta calidad", la tecnología no progresará y no se generarán nuevas ideas. El siguiente paso será como hervir una rana en agua tibia y será imposible lograr operaciones sustentables.
Konosuke Matsushita ha practicado la filosofía de gestión del agua del grifo durante toda su vida.
Como las luces de batería para bicicletas del mercado generalmente tienen una vida útil corta y un rendimiento de bajo costo, Konosuke Matsushita dirigió a los técnicos para mejorar las luces de batería. Después de 6 meses de prueba y error, nació una luz con forma de bala de cañón que funciona con baterías y que puede durar entre 30 y 50 horas. Este es un producto que hace época y es más barato que las velas tradicionales.
En ese momento, el volumen de ventas anual del mercado nacional de planchas eléctricas era de menos de 100.000 unidades y el precio era demasiado alto para que las familias comunes lo pagaran, por lo que Panasonic estableció una división de calefacción eléctrica y planeó producir planchas eléctricas. Al personal de desarrollo y fabricación de Panasonic le llevó sólo tres meses desarrollar un nuevo producto que pudiera venderse por la mitad del precio original. La nueva plancha recibió el nombre de "Super Good" y fue bien recibida por los consumidores, con unas ventas en el mercado que superaron con creces las expectativas.
Konosuke Matsushita concluyó: "Siempre que hagas algo, no consideres primero la dificultad. Adhiérete a la creencia de que 'mientras lo hagas, podrás hacerlo bien'. y podrás hacerlo bien." Se puede decir que el éxito de Panasonic es el resultado real de continuos avances tecnológicos y la producción en masa de productos conceptuales de gestión del agua del grifo asequibles y de alta calidad.
Gestión de presas
En 1965, Konosuke Matsushita enseñó una regla empresarial extremadamente importante a los operadores de las pequeñas y medianas empresas japonesas. "Dirigir un negocio debería ser tan simple como construir una presa en un río para almacenar agua", afirmó.
Al final del discurso, uno de los aproximadamente 400 operadores presentes levantó la mano y preguntó: "Señor Panasonic, lo que usted ha dicho tiene sentido, pero es muy difícil de hacer. ¿Cómo podemos ofrecerle mejores soluciones para nuestro negocio?" ¿Qué pasa si ni siquiera tenemos agua?" Matsushita Konosuke respondió elocuentemente: "Lo más importante, y el primer punto, es que realmente queremos involucrarnos en grandes negocios. Negocios de represas.
" Su respuesta provocó risas en el público y todos murmuraron para sí mismos: "¿Qué clase de respuesta es ésta? "
Sin embargo, entre las más de 400 personas presentes, una persona estaba muy sorprendida. Era Kazuo Inamori, quien acababa de fundar Kyocera. En ese momento, Kazuo Inamori no sabía cómo dirigir su propio negocio. Más tarde, recordó: "En ese momento, realmente tuve una epifanía. No se puede administrar un buen negocio con la idea de que le enseñen algunos métodos vagos y simples. ¡Lo importante no es cómo lograrlo, sino que primero hay que tener expectativas, ideas y deseos fuertes! "
La llamada operación de presa es como una presa que retiene el agua de un río. Siempre mantiene la función de volumen de agua necesaria con cambios en las estaciones o el clima. Con tal mecanismo de ajuste y utilización, las cosas pueden desarrollarse de manera estable. Operaciones comerciales También debe haber un mecanismo de ajuste como una presa, de modo que incluso si la situación externa cambia, se pueda lograr el desarrollo sostenible de la empresa.
Dejar espacio es el concepto central de la gestión de presas. y también es el éxito de Matsushita Konosuke. La implementación de este concepto central a nivel de aplicación puede permitir que la presa establezca tres funciones centrales de gestión: mecanismo de regulación, mecanismo de conversión y mecanismo de amortiguación. > Primero, mecanismo de ajuste
p>En términos sencillos, cuando el mercado es bueno y a la empresa le va bien, la empresa debe almacenar fondos adecuadamente, actualizar equipos, introducir talentos destacados y, al mismo tiempo, aumentar inversión en investigación y desarrollo de tecnología para mejorar la competitividad general de la empresa y retener ciertos En otras palabras, se debe reservar amplia "humedad" en el funcionamiento de los elementos centrales. Con respecto a la cuestión de la financiación, Matsushita Konosuke dio sus propias sugerencias por un tiempo. Existe una práctica popular de que los bancos exigen que las empresas transfieran parte de sus préstamos a los bancos. Muchas empresas acusan a los bancos de hacerlo como poco razonable. Sin embargo, Matsushita Konosuke dijo: "Durante más de 50 años, cada vez que pido prestado a un banco. Necesito 1 millón de yenes, lo haré." Simplemente tome prestados 2 millones de yenes y luego coloque el millón extra en el banco como depósito a plazo sin ningún cambio. Puede parecer un mal negocio, pero no lo creo. Considero este millón de yenes como dinero de seguro, que puedo retirar en cualquier momento en caso de emergencia. El banco confía mucho en mí. "
De hecho, esta es una de las formas en que Matsushita Konosuke construyó una presa financiera. Además, el equipo de la empresa debe tener una cierta reserva excedente. Aunque solo sea cuando la tasa de utilización del equipo de producción alcance el 100 % Si se requiere una utilización del 100% para ser rentable, será muy peligroso para la empresa cuando aumente la demanda del mercado o cuando la máquina falle y no pueda funcionar en caso de emergencia. De manera similar, se necesitará una cierta reserva de talento. reservarse para la innovación o la mejora cuando sea necesario. Esta es la "presa de equipos" y la "presa de talentos". > El segundo es el mecanismo de conversión.
Konosuke Matsushita dijo una vez en un seminario corporativo que los ríos son un regalo. de Dios, y no podemos dejar que los ríos fluyan en vano sin crear valor. La construcción de represas no solo puede almacenar agua, sino también almacenar agua que se convierte en energía eléctrica. Cuando las empresas enfrentan diversos recursos externos, es importante establecer los mecanismos de conversión correspondientes. manera de utilizar eficazmente los recursos, Lei Jun creó la "Comunidad Xiaomi" para transformar las sugerencias de las masas en demandas efectivas de los consumidores, guiando así la investigación y el diseño de los productos como una interpretación poderosa de la sabiduría de la gestión estilo presa.
En un entorno empresarial turbulento, si las empresas quieren mantener un flujo constante de clientes, pueden introducir la sabiduría de gestión al estilo de las represas. Las empresas forman un mecanismo para retener a los clientes, cultivarlos y convertirlos en términos de construcción de represas y conversión. clientes, el nuevo modelo de gestión del gigante minorista de renombre mundial Costco es utilizar el sistema de membresía para combinar la gestión estilo presa del Sr. Matsushita. El concepto se muestra vívidamente
modelo de membresía prepaga de Costco. por un lado, obtiene la inversión temprana de la cuota de membresía de los clientes y, hasta cierto punto, forma "los clientes vienen a la tienda como agua de río" y establece la imagen corporativa, lo que aumenta el costo de conversión para los clientes a otras plataformas; Por otro lado, los clientes de Costco son de clase media, que es un grupo de personas. Por otro lado, los clientes de Costco son de clase media, y este grupo de personas se caracteriza por su tiempo precioso. Costco reúne personas homogéneas, selecciona categorías de productos y está comprometida. a menos productos pero más refinados, reduce los costos de adquisición y al mismo tiempo cultiva los hábitos de consumo de los miembros y cultiva una base de clientes estable.
3. Mecanismo de amortiguación
La economía tiene sus altibajos y el mercado está cambiando rápidamente. Es imposible que cualquier empresa navegue sin problemas en sus operaciones comerciales. Por lo tanto, la construcción de la presa amortigua en cierta medida el impacto del duro entorno.
En consecuencia, las empresas pueden establecer "represas psicológicas". Desde los fundadores de la empresa, los altos directivos hasta los empleados de base, todos deben tener un sentido de urgencia y estar mentalmente preparados para los cambios en el entorno. De esta manera podemos adaptarnos a los cambios del entorno y ser capaces de resolver dificultades o problemas fácilmente.
Método del vidrio
El llamado método de gestión del vidrio, en resumen, significa que la gestión empresarial debe ser tan transparente como el vidrio.
El método del vidrio nació en los primeros días de Matsushita Electric y es otra regla de gestión importante para que Matsushita Konosuke influya en el mundo. Konosuke Matsushita resumió la práctica de la apertura y la transparencia en las operaciones comerciales como el Método de Gestión del Vidrio, que luego fue elevado al nivel de filosofía empresarial.
Al principio, Panasonic era sólo un pequeño taller compuesto por unas pocas personas. La producción y las ventas se mezclaban, la invención, el desarrollo y la fabricación no estaban separados, e incluso la producción y la vida estaban integradas. En este caso, Matsushita Konosuke, que empezó desde cero, no tiene límites entre el jefe y los empleados. Se puede decir que todos son socios. Por lo tanto, Matsushita Konosuke debe mantener informados a los demás sobre las condiciones comerciales. Como resultado, se formaron los hábitos comerciales del método de gestión del vidrio de Matsushita Konosuke.
Konosuke Matsushita dijo: "Los operadores comerciales deben adoptar un estilo democrático y no permitir que los subordinados dependan de sus superiores u obedezcan ciegamente. Todos deben trabajar de forma independiente con un espíritu de autonomía y responsabilidad. Por lo tanto, los empresarios somos incluso más obligado a informar a los empleados de la empresa de todas las condiciones reales de la empresa."
El método de gestión del vidrio en realidad se refiere principalmente a la gestión interna. Konosuke Matsushita dijo una vez que al principio las cuentas se contaban todos los días. Cuando la escala empresarial se expandió ligeramente y comenzó a estandarizarse, los contadores debían anunciar las ganancias y pérdidas mensuales a todos los empleados. En Panasonic, esta era la norma y la norma, y un enfoque inconformista en comparación con otras empresas en ese momento.
Matsushita Konosuke pronto se dio cuenta de que este enfoque tenía evidentes ventajas comerciales, porque otras empresas no lo hacían y algunos jefes estaban confundidos sobre las bases de la transparencia y la apertura. Konosuke Matsushita es diferente. Está familiarizado con las operaciones comerciales, divulga ganancias y pérdidas y también divulga la contribución de cada empleado. El efecto positivo de esta medida es muy obvio. En comparación con otras empresas, los empleados de Panasonic no sólo pueden ver claramente los resultados de sus esfuerzos, sino también sentir la sinceridad y la confianza de sus jefes, lo que ha generado un sentido de propiedad y de propiedad en los empleados. mejora la moral de los empleados.
También está la divulgación de tecnología, que también es una característica importante de Panasonic. En muchas grandes empresas, la tecnología es estrictamente confidencial. Los trabajadores comunes sólo pueden operar uno o dos procesos en la línea de montaje y no se les permite consultar secretos técnicos. Sin embargo, Matsushita Konosuke aboga por hacer pública la tecnología y enseñarla a los trabajadores comunes.
Cao Dewang de Fuyao Glass explicó la versión china de la gestión vitrificada. Está decidido a construir una empresa vitrificada y transparente para China.
Cao Dewang creía en "nada se puede decir a los demás". Imprimió este carácter en Fuyao Glass y lo convirtió en un principio operativo estandarizado, abierto y transparente. Cao Dewang dijo: "Publicaré la verdadera situación y es asunto suyo emitir juicios".
Fuyao Glass nunca predice ganancias ni asume compromisos de desempeño, pero se esforzará por revelar públicamente todos los aspectos de la información de la empresa.
La esencia del enfoque de gestión del vidrio defendido por Konosuke Matsushita reside en el respeto y la confianza hacia las personas. Uno de los factores más críticos que componen una empresa es su gente. Si el factor humano está plenamente movilizado, la empresa estará llena de vitalidad y vitalidad. Desde otra perspectiva, una empresa es un activo que pertenece a todos los inversores, una plataforma para que todos los empleados se ganen la vida, la base de las finanzas nacionales y un eslabón indispensable en la cadena de suministro social. (El contenido de este artículo fue editado y compilado por esta revista basándose en el libro "The Climber" del Sr. Zheng Yilin: The Business Philosophy of Konosuke Matsushita, publicado por Machinery Industry Press)