¿Cuántas decisiones se pueden identificar en el caso EuroDisney?
Un fracaso inesperado
En abril de 1992, cuando se acercaba la fecha de inauguración de Euro Disneyland, la Walt Disney Company celebró un gran evento para anunciar a los europeos el mito. Disneyland en 2017 ya estaba dentro llegó y acogió a varios editores y medios de difusión visitantes. La gran inauguración y la hospitalidad del personal dejaron una impresión positiva en la mayoría de los periodistas. Sin embargo, algunos criticaron el esfuerzo de relaciones públicas por ser demasiado grandioso y no brindar acceso a la gerencia de Disney.
Increíblemente, poco después de la apertura de EuroDisney en 1992, Walt Disney Company se vio incapaz de cumplir sus objetivos de ingresos proyectados. Cuando se inauguró EuroDisney, Europa se encontraba en medio de una grave recesión económica. Como resultado, los turistas europeos son más frugales que los turistas estadounidenses. Mucha gente trae su propia comida y no se aloja en los hoteles de Disney. Por ejemplo, una turista llamada Corine del sur de Francia es una típica representante de "sin dinero". Después de pasar tres días con su marido y sus tres hijos en Euro Disneyland, dijo: "Esto es un pozo sin fondo. Vayas donde vayas". , siempre hay niños clamando por algo. "El pensamiento lógico y el razonamiento de los inversores pueden ser correctos, pero sus expectativas simplemente no se pueden cumplir".
De hecho, Walt Disney Company originalmente estableció los precios de entrada a los parques y de hoteles con el objetivo de generar ingresos, asumiendo que la gente vendría a los parques sin importar el precio. La entrada para adultos a EuroDisney cuesta dólares estadounidenses, un precio más alto que en los Estados Unidos. Una habitación en el hotel insignia de Disney a la entrada del parque cuesta 340 dólares la noche, aproximadamente lo mismo que un hotel de primer nivel en París. Disney pronto descubrió que las tasas de ocupación promedio en los hoteles del parque habían caído al 50 por ciento. Los turistas no están dispuestos a quedarse más tiempo y gastar más dinero en estos costosos bienes y servicios. Podríamos llamar a la estrategia de precios inicial de Euro Disneyland "precios desnatados". El siguiente enlace analizará los "precios desnatados" y su opuesto, los "precios de penetración".
La dirección de Disney pronto se dio cuenta de que habían cometido un error de cálculo. Los visitantes de Florida Disneyland suelen quedarse más de cuatro días, y mientras Florida Disneyland tiene tres parques temáticos, Euro Disneyland tiene solo un parque temático y los visitantes pueden quedarse hasta dos días. Muchos visitantes llegan temprano en la mañana, van directamente al parque, se quedan hasta tarde, salen temprano a la mañana siguiente y luego regresan al parque para su aventura final.
A pesar de las primeras críticas a EuroDisney, su principal problema no fue la baja aceptación del público. A los europeos les encantó tanto el parque que atrajo a casi 1 millón de visitantes al mes desde su apertura y rápidamente alcanzó sus objetivos originales. El patrocinio turístico ha convertido a EuroDisney en el parque de atracciones más caro y atractivo de Europa. Pero la avalancha de visitantes frugales no ha permitido a Disney alcanzar sus objetivos de ingresos y ganancias ni cubrir los crecientes costos generales.
Otros errores de gestión y de cálculo también perjudican a la empresa, sobre todo en el ámbito cultural. La prohibición de beber alcohol en el parque molestó a los europeos, que consideraban habitual beber durante el almuerzo y la cena (la norma fue rápidamente derogada). Disney esperaba menos visitantes el lunes y más visitantes el viernes y contrató personal en consecuencia, pero sucedió lo contrario. Disney también descubrió que hay picos y valles en la asistencia, con picos que registran 10 veces más visitantes por día que los valles. Como resultado, las empresas se ven obligadas a despedir a un cierto número de empleados fuera de temporada, en violación de las estrictas leyes laborales francesas.
Otra cosa desagradable estuvo relacionada con el desayuno. "Escuchamos que los europeos no desayunan, así que reducimos el tamaño del restaurante", recordó un ejecutivo, "¿y el resultado?" Todo el mundo quería desayunar y tuvimos que intentar atender a 2500 personas en un restaurante con sólo 350 asientos y la cola para desayunar era muy larga.
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The Walt Disney Company tampoco previó otra necesidad, esta vez de los conductores de autobuses turísticos. El baño que Disney construyó para los conductores sólo podía acomodar a 50 conductores, y durante las horas pico diarias, 2.000 conductores necesitan descansos "De Desde impacientes conductores de autobuses turísticos hasta banqueros quejosos, Disneyland realmente ofendió a muchos europeos"
En el año fiscal que finalizó el 30 de septiembre de 1993, el parque de atracciones perdió 100 millones de dólares y la empresa se mostró escéptica sobre el futuro del parque. (A 31 de diciembre de 1993, las pérdidas acumuladas ascendían a 100 millones de dólares. En la primavera siguiente todavía se recaudaban miles de millones de dólares para salvar el atribulado parque, que también soportaba una pesada carga de intereses, de los cuales sólo se gastó el 32%). la inversión total de 4.400 millones de dólares (2.900 millones de dólares) se obtuvo principalmente de 60 bancos prestamistas, con tipos de interés de préstamos de hasta el 11%, lo que demuestra que su apalancamiento financiero es muy alto y ya no puede depender de operaciones para hacerlo. Para compensar el aumento de los gastos de gestión provocados por la subida de los tipos de interés, Walter Disney está negociando con los bancos la reestructuración de su deuda mediante refinanciaciones.