¿Cuál es la principal competitividad de Panasonic?
Durante 25 años, me has pagado un salario por mis manos, cuando en realidad podrías haber sido dueño de mi cerebro y no pagar nada. "En la década de 1990, un empleado de GE (General Electric, una empresa líder en la lista Global Fortune 500) dijo esto.
Las sentidas palabras de este trabajador de mediana edad no hicieron más que confirmar el lado negativo del CEO de GE. valor del modelo de negocio humanista de Welch. Impulsado por el pensamiento empresarial estratégico de los principales responsables de la toma de decisiones de la empresa y basándose en las leyes de valores básicos de la gestión humanista moderna, diseñó creativamente una cultura corporativa de "espíritu conmovedora" única. ", y a través de la práctica concreta de acción de "exposición laboral", se transforma en última instancia en un flujo constante de poder de riqueza para el buen trabajo diario de la empresa. Por lo tanto, inspirados por este modelo de negocio humanista, muchos empleados de GE " No sólo tiene duro- Manos que trabajan, pero también tiene un cerebro que trabaja duro", haciendo contribuciones positivas al desarrollo de GE.
Los hechos han demostrado que aquellos que tienen el poder de tomar decisiones entienden mejor los objetivos comerciales estratégicos de la empresa y son más cercanas al trabajo. Personas que comprenden mejor los detalles de las operaciones diarias: desde el nivel superior de toma de decisiones hasta la primera línea del sitio de producción, a través de la optimización de los procesos de gestión, se logra la integración orgánica de grandes estrategias y operaciones detalladas. El resultado será inevitablemente la liberación de la motivación de los empleados, la mejora de la eficiencia de la producción y la mejora de la eficiencia de la producción. Por lo tanto, para todos los que toman decisiones en la gestión empresarial, las ideas determinan la salida, los detalles determinan el éxito o el fracaso y los procesos determinan la ejecución. "El pensamiento se ha vuelto popular en la lectura. , y es el motor de riqueza para que las empresas modernas logren un desarrollo sostenible y se vuelvan más grandes y fuertes.
Las cosas determinan la salida
La gestión del patrimonio La práctica de cada empresa depende de la toma de decisiones sin excepción. El pensamiento de la alta dirección determina la salida para las empresas, esta salida es la salida para el mercado, la salida para la riqueza y la salida. Para crecer y fortalecerse, las empresas modernas tienen prácticas de riqueza concretas y cuantificables a escala global. El tamaño del espacio también da testimonio objetivo del valor del pensamiento de alto nivel en la toma de decisiones corporativas. p>En el contexto de la integración económica del mercado global, el pensamiento correcto de aquellos tomadores de decisiones de alto nivel de las empresas que durante mucho tiempo han sido puestos a prueba por la competencia del mercado, debería convertirse en la idea de "referencia" que debemos aprender a nosotros, los tomadores de decisiones de gestión empresarial. El estudio de la idea "de referencia" ayuda a encontrar una estructura de pensamiento muy práctica y a absorber directamente los conceptos centrales más valiosos, eliminando la necesidad de explorar solo, el precio que se debe pagar por pruebas y errores repetidos, reduciendo efectivamente los riesgos y. Los costos del aprendizaje, es decir, subirse a los hombros de gigantes y viajar en el tren directo hacia la riqueza.
Los altos responsables de la toma de decisiones en las empresas globales tienen la capacidad de "evaluar el valor". Vale la pena aprender de Konosuke Matsushita (en lo sucesivo, "Panasonic"), el fundador de Panasonic Electric Co., Ltd., conocido como el dios de la gestión japonesa, en términos de gestión del empleo. Vale la pena aprender de Shanghai Baosteel en 2005. Feng Guojing, el primer director externo de una empresa estatal y presidente del Grupo Li & Fung de Hong Kong, fue contratado en octubre de 2018.
“Crear personas primero antes de crear cosas "Es el valor fundamental del empleo de Panasonic, y también es el punto de partida y el destino final de la toma de decisiones y la gestión de su personal. "Crear cosas primero y crear personas primero" de Panasonic significa que la primera prioridad de la gestión empresarial es cultivar empleados que. son responsables, emprendedores, corteses, competentes en los negocios, capaces de hacer su trabajo, capaces de ponerse en el lugar de los clientes y poner a la empresa en primer lugar para lograr el objetivo de talentos prósperos (es decir, "crear personas"), la producción. de productos eléctricos (es decir, "crear cosas") es sólo un subproducto de la "creación de personas" de la empresa. También en base a esta idea Panasonic reflexiona a menudo sobre sí misma, se asombra de que "todos sus subordinados son más capaces que yo", enfatiza repetidamente que debe tratar bien a sus subordinados, esforzarse por hacer felices a los empleados y aplicar plenamente la apertura y transparencia en la gestión diaria de las operaciones. Panasonic cree que la gestión depende de las personas. Los principales responsables de la toma de decisiones son las personas. Los empleados en la primera línea del lugar de trabajo también son personas y todas las partes relacionadas también son personas con las que se debe tratar. La relación con las personas. Las relaciones humanas en todos los aspectos son actividades que las personas llevan a cabo de forma interdependiente en aras de los derechos humanos y la felicidad. La filosofía empresarial correcta debe basarse en la visión correcta de las personas: "El hombre es el rey de todas las cosas, una existencia grande y noble". La construcción de conceptos empresariales y métodos de gestión basados en la naturaleza humana debe ser correcto y poderoso. Impulsada por esta idea de educar y emplear personas, Panasonic, que se fundó en 1918 como un pequeño taller de tres personas, ha crecido hasta convertirse en cientos de empresas en todo el mundo, con un total de casi 300.000 empleados y unas ventas anuales de más de 70 mil millones de empresas Fortune Global 500 en dólares estadounidenses.
En comparación con los valores laborales ligeramente oscuros del "monje extranjero" Panasonic, Feng Guojing, presidente del grupo Li & Fung de Hong Kong, uno de los 500 empresarios chinos más importantes del mundo, "piensa como una gran empresa, como una gran empresa" "Actúa como una pequeña empresa" es vívido, conciso y claro de un vistazo.
Como idea líder de la gestión de mercado, "pensar como una gran empresa" demuestra un pensamiento de gestión estratégica global, mientras que "actuar como una pequeña empresa" persigue las capacidades de ejecución del proceso. Como empresa multinacional que abarca banca, comercio, logística, Internet, tiendas de conveniencia OK, Toys R Us y otras industrias, y domina el grupo comercial más grande de Hong Kong, Feng Guojing posiciona a Li & Fung en la integración de alto nivel de la gestión de la cadena de suministro "Li & Fung no es propietario de ninguna parte de esta cadena de suministro, pero gestionamos y coordinamos todos los eslabones y pasos desde un nivel superior". Es gracias a esta "gestión de la cadena de suministro" que Li & Fung puede ofrecer productos a los clientes de forma más rápida, más precisa, más flexible y a un coste menor que sus competidores, y destacar entre decenas de miles de trabajadores de Hong Kong. comerciantes. En cierto sentido, fue Feng Guojing quien dominó el concepto de gestión dialéctica del mercado entre grandes y pequeños, lo que permitió a Hong Kong Li & Fung, una empresa familiar china fundada en 1906, expandirse continuamente en escala a lo largo de más de un siglo de desarrollo. , seguirá creciendo y fortaleciéndose y, finalmente, convertirá la empresa en una tienda centenaria con una base eterna.
Una idea concisa y clara, una "salida" que conduce al mismo objetivo por diferentes caminos: volverse más grande y más fuerte, y la base durará para siempre. Ya sea el "monje extranjero" Panasonic o Feng Guojing, que es del mismo linaje que el nuestro, el pensamiento determina la salida, la riqueza es testigo del pensamiento, la mentalidad laboral y la gestión del mercado de los máximos líderes de dos grandes empresas globales. empresas operativas, condensan en gran medida el gran y complejo pensamiento estratégico de toma de decisiones en En una frase concisa y clara, lo que se genera es una fuente inagotable de poder para la creación de riqueza.
Los movimientos, las palabras y la deliberación son manifestaciones vívidas y concretas de los detalles, mientras que el gusto por la vida, la alfabetización cultural y la búsqueda de valores son las raíces detrás de estas palabras y hechos diarios. Por tanto, los detalles son la expresión integral y cualitativa del gusto, la cultura, los valores y el sentido de responsabilidad de una persona o una empresa, y son la base sólida para el éxito de una persona o una empresa. La expresión de valor de la gestión de detalles en las empresas modernas Aquí también podríamos tomar prestadas dos historias conocidas para analizar la importancia de los detalles en el proceso de gestión fina.
Esta es una historia que alguna vez circuló ampliamente en China, acerca de "escupir" oportunidades de negocios. Según Wen Wei Po, una fábrica nacional de dispositivos médicos ha llegado a un acuerdo con un gigante mundial de fabricación de dispositivos farmacéuticos para introducir una línea de producción de "grandes tubos de infusión", y el acuerdo se firmará al día siguiente. Sin embargo, cuando el director de esta fábrica acompañó a empresarios extranjeros a visitar el taller, escupió en un rincón y lo limpió con la suela de su zapato. Como resultado, los empresarios extranjeros se marcharon sin despedirse y un proyecto básicamente negociado quedó "destruido".
Antes de partir, el empresario extranjero dejó una carta que decía: "Con el debido respeto, los hábitos de higiene de un director de fábrica pueden reflejar la calidad de gestión de una fábrica. Además, lo que produciremos en el el futuro se utiliza para Un tubo de infusión para tratar enfermedades Hay un proverbio en tu país: ¡La vida está en juego!”
También hay una historia sobre las “ventas de arroz” del “rey del plástico” del mundo. Wang Yongqing. Su familia era pobre cuando él era joven, por lo que salió a ganarse la vida muy temprano. En 1932, Wang Yongqing, que entonces tenía 16 años, fue a Chiayi, Zhejiang y abrió una tienda de arroz. Debido a los fondos limitados, junto con la gran cantidad de tiendas de arroz locales y la feroz competencia, la tienda Xiaomi alquilada por Wang Yongqing en un callejón remoto tiene un negocio desierto. Sin embargo, no pasó mucho tiempo antes de que el negocio de arroz de Wang Yongqing mejorara gradualmente y se volviera cada vez más próspero. De hecho, Wang Yongqing sólo hizo cinco "pequeñas acciones" discretas: primero, separó manualmente arena, guijarros y otros desechos del arroz; segundo, notó que los jóvenes estaban ocupados ganándose la vida, y la mayoría de las personas que lo hacían; comprar arroz donde las personas mayores toman la iniciativa de entregar el arroz en la puerta de su casa; la tercera es aprovechar la oportunidad de entregar arroz y anotar el tamaño de la tina de arroz de la persona que compra arroz y el tiempo aproximado que tarda en terminarlo; arroz, y luego tomar la iniciativa de entregar la cantidad correspondiente de arroz antes de que el cliente llegue a la puerta. Cuarto, cada vez que se entrega arroz en la puerta, no solo ayuda a otros a verter el arroz en la tina de arroz, sino que también toma el arroz. iniciativa de verter el arroz viejo cuando descubre que hay arroz sin consumir en la tina de arroz, limpia la tina de arroz y luego vierte el arroz nuevo y coloca el arroz viejo encima para evitar que el arroz viejo se deteriore debido a almacenado durante demasiado tiempo; en quinto lugar, notó que la mayoría de las familias locales dependían del trabajo para ganarse la vida y vivían en la pobreza, por lo que entregó el arroz a tiempo hasta el día de pago y luego lo recogió en su puerta.
Fueron estas cinco "pequeñas acciones" discretas las que lo convirtieron en un famoso rey del plástico en el mundo.
Las dos historias breves anteriores, una positiva y otra negativa, demuestran plenamente el valor de los detalles en la operación y gestión diaria de las empresas. Wang Yongqing dijo con profundo sentimiento: "Una cerilla vale menos que un centavo y una casa vale millones de yuanes; pero una cerilla puede destruir una casa, lo que demuestra el potencial poder destructivo de elementos insignificantes. Una vez que ocurre, nada puede detener su poder abrumador; se necesita un mes para construir un millón de fichas de dominó, pero solo se necesitan diez segundos para derribarlas; se necesitan décadas para construir un negocio exitoso, pero solo se necesita una para derrumbarlo; Se necesita mucho tiempo para que se confíe en el cultivo de una personalidad respetada, pero sólo necesitas hacer una cosa para destruir tu personalidad".
"Un terraplén de miles de kilómetros se derrumbará en un hormiguero". Es exactamente lo que se dice. Los detalles determinan el éxito o el fracaso. Por supuesto, la atención continua a los detalles depende de la mentalidad de los gerentes de negocios en la toma de decisiones.
El proceso determina la ejecución
Entre la toma de decisiones estratégicas generales y los detalles de las operaciones diarias, las reglas, regulaciones y arreglos institucionales bajo el diseño del proceso determinan directamente la capacidad de ejecución de la empresa. en el proceso de negocio. Por lo tanto, para garantizar que las decisiones estratégicas de la empresa se implementen y se implementen de manera efectiva, el diseño del proceso científico y los arreglos institucionales razonables y completos son esenciales.
¿Cómo se debe diseñar el proceso? En la década de 1980, vale la pena aprender del diseño de procesos bajo el modelo de gestión de calidad Six Sigma implementado por Motorola, una empresa Fortune 500. Se entiende que Motorola, que implementó completamente la gestión de calidad Six Sigma, mejoró la calidad de sus productos 10 veces en solo 5 años. En 1995, GE, bajo el liderazgo de Welch, comenzó a utilizar sus sólidos recursos financieros para invertir continuamente enormes sumas de dinero para promover integralmente la aplicación de la gestión de calidad Six Sigma. Dos años después, los beneficios aportados por este proyecto de gestión de calidad superaron los objetivos. El costo de la inversión. Los ingresos anuales generados por GE en 2000 ascendieron a 2.500 millones de dólares. Por esta razón, los valores corporativos de GE tienen tal expresión: adherirse siempre a los estándares de calidad y el espíritu innovador de Six Sigma.
Entonces, ¿qué es exactamente Six Sigma?
La expresión simple e intuitiva de Six Sigma en el proceso de gestión de calidad de procesos empresariales es garantizar que cada vínculo y detalle del control de calidad del proceso alcance una precisión del 99,99966%. En otras palabras, el error estándar de calidad que debe perseguir Six Sigma no debe exceder las 4 partes por millón. De hecho, Six Sigma es un método de toma de decisiones basado en datos que enfatiza el uso de datos y hechos para hablar en lugar de actuar basándose en la intuición y la experiencia. En el proceso de diseño de procesos específico, la mejora de procesos de la gestión de calidad Six Sigma incluye cinco aspectos: definición, medición, análisis, mejora y control: 1. Definición, es decir, plantear el problema, determinar los objetivos de mejora, planificar los recursos del proyecto y formular un cronograma. 2. Medición, es decir, cuantificar los puntos de calidad clave que las empresas deben proporcionar para satisfacer los requisitos de los clientes en materia de productos y servicios, recopilar datos y comprender el nivel de calidad actual 3. Análisis, es decir, analizar datos para encontrar algunos puntos clave; factores que afectan la calidad; 4. Mejora, es decir, Establecer el mejor plan de mejora para los factores clave; 5. Controlar, es decir, tomar medidas para mantener los resultados de mejora;
De hecho, la gestión de calidad Six Sigma es una de las muchas herramientas y métodos para la optimización de procesos y el control de calidad en las empresas modernas. Otros, como el cuadro de mando integral y la gestión eficiente, son muy importantes para el control y control de procesos. valor de orientación de la ejecución de la estrategia.
Un ejemplo obvio del valor de la optimización de los procesos empresariales y el control de calidad es: en las décadas de 1960 y 1970, las empresas japonesas implementaron un modelo de gestión de calidad total y comenzaron a inspeccionar los productos pagando una milésima o una diezmilésima parte. Atención a errores menores. En ese momento, las empresas estadounidenses que competían con las japonesas en el mismo escenario en todo el mundo sentían que el comportamiento de mejora continua de la calidad de los japoneses era muy ridículo. Creían que los consumidores no notarían estos pequeños detalles de calidad en absoluto, por lo que no había necesidad de hacerlo. agregar costos adicionales por mejoras. Más tarde, cuando los productos japoneses entraron plenamente en los mercados global y estadounidense con mejor calidad y precios más baratos y derrotaron a los productos estadounidenses, los estadounidenses se dieron cuenta de que estaban equivocados.
El proceso determina la ejecución, pero lo que apoya la optimización y mejora del proceso es el pensamiento de los gerentes de toma de decisiones corporativas. Es particularmente importante que los gerentes de toma de decisiones corporativas se den cuenta de esto.
Como gerente de una empresa moderna, debe participar en la competencia integrada del mercado global moderno, alcanzar el objetivo de expansión continua de la escala empresarial, hacerse más grande y más fuerte, remodelar el pensamiento y prestar atención a los detalles. , optimizar los procesos y garantizar las operaciones comerciales. La implementación efectiva de la estrategia y la gestión diaria es el único camino a seguir.