Buscando tesis de graduación en administración de empresas
1. Concepto y composición de cadena de valor
Para sobrevivir y desarrollarse, las empresas deben crear valor para sus accionistas y otros grupos de interés, incluidos ellos. empleados y clientes, proveedores, regiones e industrias relacionadas. Si abrimos la "caja negra" de la "empresa", podemos descomponer el proceso de creación de valor empresarial en una serie de actividades económicas diferentes pero interrelacionadas, o "actividades de valor añadido", cuya suma constituye el "valor añadido" de la empresa. cadena". Cualquier empresa es un conjunto de actividades realizadas en el diseño, producción, venta, entrega y servicio postventa de sus productos. Cada actividad de gestión es un eslabón de esta cadena de valor. La cadena de valor de una empresa y la forma en que lleva a cabo una determinada actividad reflejan la historia de la actividad misma, su estrategia, la forma en que se implementa y las condiciones económicas prevalecientes.
La cadena de valor se puede dividir en dos partes: actividades básicas de valor añadido y actividades auxiliares de valor añadido. Las actividades básicas de valor agregado de una empresa son los "eslabones de producción y operación" en un sentido general, como el suministro de materiales, el desarrollo de productos terminados, la producción y operación, el almacenamiento y transporte de productos terminados, la comercialización, el servicio posventa, etc. Estas actividades están directamente relacionadas con el procesamiento y circulación de entidades mercantiles. Actividades auxiliares de valor agregado de las empresas, incluida la creación de organizaciones, la gestión de personal, el desarrollo de tecnología y la gestión de adquisiciones. La tecnología y las adquisiciones aquí son amplias y pueden incluir tanto tecnología productiva como gestión del desarrollo no productivo, como tecnología de toma de decisiones, tecnología de la información y tecnología de planificación. La gestión de adquisiciones incluye no solo la producción de materias primas, sino también la producción de otras; Gestión de recursos, por ejemplo, contratación de empresas consultoras relevantes para proporcionar planificación publicitaria, previsión de mercado, consultoría jurídica, diseño de sistemas de información, planificación estratégica a largo plazo, etc.
Todos los eslabones de la cadena de valor están interrelacionados y se influyen entre sí. La gestión de un enlace puede afectar los costos y beneficios de otros enlaces. Por ejemplo, gastar un poco más de dinero en la compra de materias primas de alta calidad puede reducir la cantidad de procesos, producir menos productos defectuosos y acortar el tiempo de procesamiento. Aunque cada eslabón de la cadena de valor está relacionado con otros eslabones, el grado en que un eslabón puede afectar las actividades de valor de otros eslabones está estrechamente relacionado con su posición en la cadena de valor. Según los procedimientos de flujo de las entidades de productos en cada eslabón de la cadena de valor, las actividades de valor de las empresas se pueden dividir en dos categorías: "eslabones ascendentes" y "eslabones descendentes". Entre las actividades de valor básico de una empresa, el suministro de materiales, el desarrollo de productos y la producción y operación pueden denominarse "enlaces ascendentes"; el almacenamiento y transporte de productos terminados, el marketing y los servicios posventa pueden denominarse "enlaces descendentes". El centro de las actividades económicas en el eslabón ascendente es el producto, que está estrechamente relacionado con las características técnicas del producto; el centro del eslabón descendente es el cliente, y el éxito o el fracaso depende principalmente de las características del cliente.
Ya sea la industria de producción o la industria de servicios, las actividades básicas de una empresa pueden estar representadas por la cadena de valor, pero la composición específica del valor en diferentes industrias no es exactamente la misma, y la importancia del mismo vínculo en cada industria también es diferente. Por ejemplo, en la industria de productos agrícolas, debido a que los productos en sí son relativamente únicos, la competencia se caracteriza principalmente por la competencia de precios. En términos generales, hay poca necesidad de publicidad y marketing, y los requisitos para el servicio posventa no son particularmente estrictos. En consecuencia, los eslabones posteriores de la cadena de valor tienen relativamente poco impacto en la eficacia general de la gestión corporativa. En muchas industrias con altos requisitos técnicos, como la industria de maquinaria industrial, el servicio postventa es a menudo la clave del éxito o el fracaso en la competencia; .
2. La cadena de valor y la ventaja competitiva de las empresas
El punto básico de la teoría de la "cadena de valor" es que entre las numerosas "actividades de valor" de la empresa, no todos los eslabones crean valor. . El valor creado por una empresa en realidad proviene de algunas actividades de valor específicas en la cadena de valor de la empresa; estas actividades comerciales que realmente crean valor son los "eslabones estratégicos" de la cadena de valor de la empresa. La ventaja de una empresa en competencia, especialmente la ventaja que puede mantenerse durante mucho tiempo, es en última instancia la ventaja de la empresa en ciertos eslabones de valor estratégicos de la cadena de valor. La ventaja monopolística de la industria proviene de la ventaja monopolística de ciertos eslabones específicos de la industria. Al comprender estos eslabones clave, comprenderemos toda la cadena de valor. Estos vínculos estratégicos que determinan el éxito o el fracaso de las operaciones comerciales y los beneficios pueden ser el desarrollo de productos, el diseño de procesos, el marketing, las tecnologías de la información, la gestión del conocimiento, etc. , dependiendo de diferentes industrias.
En la industria de la moda de alta gama, este vínculo estratégico generalmente son las capacidades de diseño en la industria del cigarrillo, y este vínculo estratégico son principalmente estrategias de publicidad y relaciones públicas (es decir, cómo responder a los esfuerzos de varios gobiernos y organizaciones de consumidores para dejar de fumar); ); en el sector de la restauración, este eslabón estratégico es principalmente la localización de restaurantes.
Aunque, como se mencionó anteriormente, diferentes industrias tienen diferentes cadenas de valor y el mismo eslabón tiene diferentes funciones en diferentes industrias, pero para las grandes empresas, como las multinacionales, pueden pasar a través de los eslabones clave en la cadena de valor. cadena, es decir, las competencias básicas pueden difundirse y trasplantarse en industrias relacionadas, mejorando así las ventajas competitivas de las empresas, especialmente las multinacionales. Las empresas multinacionales tienen las economías de alcance del marketing intersectorial global en sus actividades de marketing internacional. Este tipo de efecto de economía de alcance lo obtienen las empresas multinacionales mediante el uso óptimo de factores y recursos generales. Este elemento común puede ser equipo de producción común, experiencia en gestión, habilidades de marketing y capacidades de I+D. Debido a que la existencia de elementos comunes se puede encontrar en casi todos los eslabones de la cadena de valor, cuando los eslabones clave de la cadena de valor de dos industrias, es decir, las capacidades centrales, requieren los mismos elementos comunes, las empresas multinacionales utilizarán los mismos elementos comunes. Los elementos de una industria se difunden en otra industria relacionada, convirtiendo así las economías de alcance en ventajas de economías de alcance. Por lo tanto, el conocimiento avanzado, la experiencia y las habilidades adquiridas por las empresas multinacionales en actividades de comunicación de marketing en una industria pueden transferirse a otras industrias relacionadas sin requerir una inversión adicional significativa. Por ejemplo, Philip Morris en los Estados Unidos es un famoso fabricante de tabaco que creó marcas mundiales de cigarrillos como Marlboro. Después de ingresar a la industria alimentaria, la empresa aportó sus excelentes habilidades de comunicación de marketing, como publicidad y promoción de marketing, lo que hizo que marcas como Miller Beer se convirtieran rápidamente en una marca líder en los Estados Unidos y se extendieran al mundo.
Cuando las empresas multinacionales realizan marketing global, las ventajas de las economías de alcance pueden transferirse al mismo tiempo a los mercados nacionales de reciente entrada. De acuerdo con el entorno de mercado específico del país, las empresas multinacionales planean seleccionar productos de industrias relacionadas e importarlos uno tras otro. Esto crea economías de alcance en investigación de mercado, técnicas de promoción y los mismos canales, especialmente el efecto de sinergia de las actividades de promoción. lo que tiene un gran impacto en el mercado local de las empresas multinacionales. Establecer una imagen general es de gran importancia estratégica. Por ejemplo, en muchos países, incluida China, Philips ha lanzado muchos productos de iluminación, microelectrónica, hardware informático, electrodomésticos y otras industrias relacionadas, utilizando el mismo lema "Hagámoslo mejor", lo que hace que la imagen de la empresa sea muy clara. A pesar de años de malas condiciones operativas, según las encuestas, la popularidad de Philips en el mercado chino es mucho mayor que la de competidores fuertes como General Electric. Otras multinacionales, como la industria de bienes de consumo, han lanzado detergentes domésticos, productos de papel de consumo, productos de cuidado personal y productos alimentarios y sanitarios en todos los mercados nacionales, que son ejemplos de cómo las multinacionales están ganando economías de escala.
Obviamente, para mantener la ventaja de monopolio de un producto, la clave es mantener la ventaja de monopolio en eslabones estratégicos de la cadena de valor del producto, pero no necesariamente en todas las actividades de valor. Los vínculos estratégicos deben controlarse estrictamente dentro de la empresa, y muchas actividades no estratégicas pueden subcontratarse mediante contratos, aprovechando al máximo el mercado para reducir costos y aumentar la flexibilidad. El monopolio en vínculos estratégicos puede adoptar muchas formas, incluido el monopolio de materias primas clave, el monopolio de talentos clave, el monopolio de canales de ventas clave y mercados clave, etc. Por ejemplo, en muchas industrias que compiten en base a habilidades especiales, como la publicidad, el desempeño y los deportes, esta ventaja de monopolio generalmente proviene del monopolio de unos pocos talentos clave; en muchas industrias que compiten en base a las características del producto, esta ventaja de monopolio a menudo; Proviene del monopolio de tecnologías clave o del monopolio de fórmulas de materias primas, como la fórmula de Coca-Cola y la fórmula de condimento especial de la hamburguesa "Big Mac" de McDonald's, son secretos comerciales ultrasecretos. En la industria de productos de alta tecnología, esta ventaja de monopolio generalmente proviene del monopolio sobre varias tecnologías de producción clave, como la tecnología de producción de chips de computadora, que ha creado el gigante mundial de chips IN-TEL. Microsoft tiene capacidades de innovación incomparables en el campo del software informático. Desde su creación, Guangzhou P&G ha adoptado como filosofía empresarial "productos de clase mundial para embellecer su vida" y ha establecido la imagen de "P&G, productos de alta calidad".
Para mantener su concepto de productos de alta calidad, la empresa emplea a más de 65.438.000 profesionales y técnicos en todo el mundo y gasta entre 8 y 65.438 millones de ventas (aproximadamente entre 500 y 700 millones de yuanes) en investigación de productos especiales cada año. PG cree que sólo desarrollando continuamente las funciones del producto y mejorando el contenido tecnológico podremos ocupar el mercado. El concepto de productos de alta calidad no es sinónimo de estándares nacionales e industriales. Para desarrollar conceptos de productos de alta calidad, PG invierte 65.438 0-3 ventas al año en diversos aspectos de la investigación de mercado. En palabras de PG, los productos de alta calidad deben ser productos contratados por los consumidores, y las funciones centrales y periféricas del producto deben satisfacer las necesidades de los consumidores.
El monopolio de estas construcciones en vínculos estratégicos directamente relacionados con los productos es a veces fácil de entender. En términos relativos, se sabe poco sobre las ventajas monopólicas de diversos edificios en las "actividades auxiliares de valor añadido" de la cadena de valor. Intentemos analizar la ventaja monopólica de IBM en la estructura organizativa. La ventaja de IBM en el mercado mundial de computadoras proviene en gran medida del sólido sistema organizacional formado por el diseño de la cadena de valor de IBM, que se desarrolló en el largo proceso de diseño, producción, venta y mantenimiento de grandes computadoras comerciales. En lo que respecta a la producción de ordenadores personales, IBM está bastante atrasada; las tecnologías clave de producción de ordenadores personales no están en sus manos. Sin embargo, la estructura organizativa global y la red de servicios de mantenimiento de IBM, así como la reputación de "servicios de alta calidad" establecida a lo largo de los años, están fuera del alcance de otras empresas. Aunque IBM no produce ningún componente clave de computadoras personales y los componentes originales utilizados en las computadoras personales marcadas con la marca IBM se compran a otras empresas, las computadoras personales con la marca IBM siguen siendo las favoritas de los consumidores y sus precios son más altos que los de otras computadoras similares. Computadora de calidad "fuera de marca". La razón principal aquí es que la reputación de IBM y su organización global de ventas, mantenimiento y servicio brindan a los consumidores la garantía de calidad que tan desesperadamente necesitan cuando compran productos técnicamente complejos. Debido a que esta garantía de calidad es un eslabón estratégico en la cadena de valor de producción y comercialización de computadoras personales, e IBM tiene una ventaja de monopolio en este eslabón, esto hace que IBM, que no produce computadoras personales, se convierta en un importante gigante de la industria de las computadoras personales.
3. Cadena de valor y elección de la estrategia de marketing internacional
Del análisis del concepto y composición de la cadena de valor se desprende que las actividades de valor de las empresas se pueden dividir. en "enlaces ascendentes" y "enlaces descendentes". Entre las actividades de valor básico de una empresa, el suministro de materiales, el desarrollo de productos y la producción y operación pueden denominarse "enlaces ascendentes"; el almacenamiento y transporte de productos terminados, el marketing y los servicios posventa pueden denominarse "enlaces descendentes". El centro de la actividad económica en el eslabón ascendente es el producto. El producto está estrechamente relacionado con sus características técnicas y su eficiencia afecta a todo el sistema de la cadena de valor. Por ejemplo, una vez que se desarrollan nuevos productos y nuevos procesos, se pueden aplicar en muchos mercados y regiones, y sus ventajas tienen importancia universal.
En consecuencia, si el enlace ascendente desempeña un papel clave en la comercialización de un producto, basándose en la tecnología del producto y la producción en masa, es probable que la naturaleza de su competencia sea una competencia tridimensional integral en el estilo del "mercado global". Los grandes aviones comerciales de pasajeros, los automóviles y las computadoras entran en esta categoría. Por lo tanto, si las operaciones transfronterizas de una empresa se basan principalmente en las ventajas de los enlaces ascendentes, puede adoptar una estrategia de marketing "global". La tendencia a la homogeneización de algunas demandas de los consumidores en los mercados internacionales también respalda esta estrategia.
Aunque los antecedentes culturales de los diferentes mercados nacionales varían mucho, los requisitos de productos y servicios en diferentes mercados nacionales son similares. Los consumidores de todo el mundo están absorbiendo lo que consideran bueno de otras sociedades. Desde productos espirituales hasta productos materiales, está tomando forma un nuevo fenómeno de consumo: una tendencia de consumo que cruza fronteras culturales. Esta situación proviene en gran medida de la transferencia de educación y conocimientos. La educación conduce a mayores niveles de logros tecnológicos y al mismo tiempo borra las diferencias en los estilos de vida. Además, la promoción y popularización de los medios, especialmente la televisión, y el desarrollo de Internet también han acelerado el desarrollo de esta tendencia. Debido al desarrollo de estos medios de comunicación modernos, las personas pueden obtener instantáneamente todo tipo de información sobre la vida moderna en el mundo. Las barreras a los intercambios políticos, económicos y culturales se han reducido considerablemente, los intercambios internacionales en todos los niveles se han vuelto cada vez más estrechos y el mundo se ha vuelto cada vez más pequeño. Los jóvenes de Dinamarca, Alemania, Japón y Estados Unidos crecieron comiendo hamburguesas, vistiendo jeans y tocando guitarras. Sus estilos de vida, ambiciones y deseos son muy similares.
Para esas grandes empresas de fama mundial, esta tendencia de consumo es una oportunidad bienvenida y están trabajando duro día y noche para promoverla. La homogeneización de la demanda puede reducir en gran medida los costos de inventario, adquisición y producción de los fabricantes y aumentar la competitividad. Al crear marcas famosas e incitar a consumidores con diferentes orígenes culturales en todo el mundo a buscar marcas famosas, estas empresas pueden obtener enormes ingresos por ventas y ganancias considerables. Una encuesta realizada por una empresa consultora estadounidense a 90.000 consumidores en 14 países de Estados Unidos, Japón y Europa mostró que las 10 marcas más conocidas del mundo son Coca-Cola, Marlboro, IBM, McDonald's, Disney, Sony, Kodak, Motorola, Gillette y Nike pertenecen a importantes empresas multinacionales.
Una vez que las empresas multinacionales se dan cuenta de ciertas * * * características resultantes de la intersección de la cultura china, pueden diseñar productos que sean universalmente aplicables, utilizar la misma publicidad para permitir que el conocimiento cambie el texto de descripción y confiar en la reputación. y reputación de las empresas multinacionales, credibilidad y canales propios para promocionar en diversos mercados alrededor del mundo. Los "productos de empresas multinacionales" no son sólo artículos con valor de uso que satisfacen las necesidades materiales de las personas, sino también un sentimiento cultural y complejo de valores que puede satisfacer las necesidades espirituales y sensoriales de las personas.
Por el contrario, son las actividades económicas en el eslabón descendente. El centro del vínculo descendente es el cliente, y diversas actividades comerciales (como publicidad, estrategias de canales, métodos de promoción, etc.) están estrechamente relacionadas con las características de los consumidores. La ventaja competitiva de una empresa se basa en la oferta del mercado local. y se transfiere demanda, costumbres y cultura. Por ejemplo, los poderosos canales de ventas y los lenguajes publicitarios populares a menudo tienen características locales y son difíciles de copiar y trasplantar. Si las ventajas del vínculo descendente dominan la comercialización de un producto, entonces la naturaleza de la competencia en la industria probablemente será un modelo de competencia local independiente del tipo "mercado transnacional". Las empresas que compiten internacionalmente basándose en sus ventajas en los enlaces descendentes a menudo tienen características locales y regionales distintivas, y las estrategias que tienen éxito a nivel local no necesariamente traen éxito a otros mercados. En este sentido, Unilever y Procter & Gamble, los dos gigantes de bienes de consumo más grandes del mundo, han aprendido lecciones similares.
Desde que Unilever entró en el mercado chino, ha sufrido mucho y ha aprendido muchas lecciones: no trate a China como un mercado único. Los ingresos, las costumbres, las políticas y los negocios de las diferentes regiones son muy diferentes. Es difícil implementar una estrategia nacional unificada. Debemos aprender a pensar y adaptar las medidas a las condiciones locales. Independientemente de si se entra o no en un mercado, la piedra angular de la estrategia no puede situarse en las políticas y las relaciones con el gobierno, y tratar de mantenerse al día con los cambios en el entorno del mercado chino. No importa el éxito que tenga su modelo industrial en otros lugares.
Wang Baojie, el fabricante número uno de pañales para bebés en Estados Unidos y una de las estrategias de marketing más conocidas del mundo, también ha aprendido mucho del negocio transnacional de pañales para bebés. En la década de 1980, Procter & Gamble introdujo los pañales para bebés, el producto más popular en el mercado estadounidense, en Hong Kong y Alemania. En circunstancias normales, cada vez que P&G ingresa a un mercado, debe realizar "ventas de prueba de campo" para buscar posibles problemas. Pero esta vez, P&G cree que los pañales son pañales y la orina de bebé es orina de bebé. Este tipo de pañal se vende en Estados Unidos desde hace muchos años y es muy elogiado. Por lo tanto, decidió ir más allá de la fase de comercialización de prueba y entrar directamente en los mercados de Hong Kong y Alemania. Pero lo que sucedió después superó con creces las expectativas de PG. Los consumidores de Hong Kong se quejaron de que los pañales de P&G eran demasiado gruesos y los consumidores alemanes se quejaron de que los pañales de P&G eran demasiado finos y insuficientemente absorbentes. ¿Cómo es posible que el mismo tipo de ropa sea demasiado gruesa y demasiado fina al mismo tiempo? Después de una investigación detallada, Procter & Gamble descubrió que, aunque la producción media de orina de los bebés en un día es aproximadamente la misma, los hábitos de uso de la ropa para bebés en Hong Kong. Kong y Alemania son bastante diferentes. Los consumidores de Hong Kong consideran la comodidad de los bebés la principal prioridad de las madres y cambian los pañales tan pronto como el bebé orina. Por tanto, los pañales de P&G son demasiado gruesos. Las madres alemanas están más institucionalizadas y cambian los pañales de sus hijos por la mañana y por la noche, por lo que los pañales de P&G son demasiado finos.
Por lo tanto, después de que PG ingresó al mercado chino, prestó más atención a las particularidades del mercado chino. Para aprender más sobre los consumidores chinos, PG ha establecido un sistema completo de investigación de mercado en China, realiza un seguimiento de los consumidores e intenta establecer relaciones de comunicación duraderas con los consumidores. El departamento de investigación de mercado de P&G en China ha creado una enorme base de datos para analizar y enviar rápidamente las opiniones de los consumidores al departamento de producción, produciendo así productos más adecuados para los consumidores chinos.