Solicitar una revisión de la literatura sobre gestión estratégica corporativa, no se requiere sitio web, solo un artículo~
En pocas palabras, es la superposición de tres círculos.
El primer círculo es el sueño apasionante de la empresa, al que llamamos “lo que queremos hacer”.
Esto no requiere mucha explicación. Pero, en realidad, muchas empresas formulan sus estrategias basándose únicamente en “lo que quieren hacer”, lo que obviamente es demasiado apresurado.
El segundo círculo es el gen innato del emprendimiento, al que llamamos “poder hacer”.
El crecimiento empresarial y el crecimiento personal son lo mismo. Diferentes genes innatos conducen a diferentes áreas de especialización y, por supuesto, a diferentes direcciones de desarrollo.
Pan Changjiang no debe insistir en aprender a jugar baloncesto; de lo contrario, no le resultará fácil tener éxito y Yao Ming lo dejará fácilmente y se lesionará.
Por otro lado, Yao Ming no debería aprender a bucear. No es difícil para otros girar en el aire durante dos semanas y media, tres semanas o incluso "un mes", pero Yao Ming puede golpear a la audiencia con un solo giro.
Las empresas nacionales están dispuestas a "pulular" estrategias y copiar ciegamente las llamadas teorías avanzadas y experiencias exitosas de otras personas.
Cuando los canales son los reyes, todos intentan todos los medios para construir una red. Cuando las marcas son el rey, intentan todos los medios para hacer publicidad. Cuando se menciona la distribución profunda, todos participan en el hundimiento del mercado y la convergencia de estrategias. , los estándares de modelo de todos están en mal estado. Al final, sólo pudieron entablar una guerra de precios sobre un puente de madera.
Esto se debe a que no se aprovechan sus propias ventajas genéticas.
El tercer círculo es la tendencia de desarrollo de la industria, que llamamos "factible".
Si los dos primeros círculos son internos de la empresa, el tercer círculo es externo, considerando la dirección y el espacio de crecimiento de la industria.
A mediados de la década de 1990, los fabricantes de máquinas de BP estaban en su apogeo. Sin embargo, debido al impacto de las actualizaciones de la tecnología de los teléfonos móviles, toda la industria de máquinas de BP finalmente desapareció. Sólo unos pocos de ellos lograron realizar la transición y sobrevivieron.
Es decir, que además de lo que “quieres hacer” y lo que “puedes hacer”, también depende de si el entorno futuro lo permite.
Las estrategias de marketing deben ser prospectivas y avanzadas, lo mismo que cuando la gente especula con acciones y bienes raíces. Cuando "los tontos ganan dinero", descubrirás que te has vuelto tonto.
En resumen, la estrategia de marketing es la parte superpuesta de los tres círculos de "qué quieres hacer", "qué puedes hacer" y "qué puedes hacer". Esta parte es pequeña, pero es lo que las empresas realmente necesitan y lo llamamos "lo que deberías hacer".
Entonces, ¿cómo saber qué debe hacer una empresa?
El autor propone cuatro interpretaciones y tiene derecho a exponerlas.
En primer lugar, no malinterpretes táctica como estrategia.
La mayor diferencia entre estrategia y táctica es que la primera puede formar una gran sinergia.
En pocas palabras, se trata de reunir el poder de los departamentos de I+D, producción, logística, marketing y otros departamentos para librar una vigorosa guerra de aniquilación al mismo tiempo y en el mismo espacio.
Esto se puede expresar mediante el "Principio de Lancchester Square" en la gestión.
El principio de Lanchester Square se originó a partir del uso de tácticas piloto en la Segunda Guerra Mundial. Posteriormente, los académicos japoneses lo aplicaron al marketing, y el profesor Koopman y el Dr. Deming en Estados Unidos lo desarrollaron hasta convertirlo en un modelo estratégico para la competencia empresarial.
Da un ejemplo sencillo.
Supongamos que hay tres divisiones rojas y una división negra en el campo de batalla, y la efectividad de combate de cada división es básicamente la misma. Si hay una batalla decisiva, por supuesto que el lado rojo ganará, pero el problema es que después de que el lado rojo haya eliminado a todos los enemigos, ¿cuántas divisiones quedarán?
Los directores ejecutivos de marketing tienen diferentes juicios intuitivos sobre este tema.
Algunos dicen que todavía es la tercera división. Obviamente esto está mal. Como dice el viejo refrán: "Si matas a diez mil enemigos, perderás tres mil". Es imposible no tener nada.
Algunos dicen que sólo quedan dos divisiones. Lo más probable es que esto esté mal. Si es una pregunta simple como 3-1=2, no hay necesidad de discutirla en absoluto.
Algunas personas dicen que sólo queda una división, lo cual es aún más erróneo. Ustedes tres golpearon a uno de ellos y al final murieron más personas que otras, lo cual es un poco cobarde.
Lo que es aún más ridículo es que hay cuatro divisiones. Eso debe ser derrotar al oponente, lo cual es un buen trabajo ideológico y político, y mucho menos discusión.
El "Principio del Cuadrado de Lancchester" indica que debe haber 2,8 divisiones. En otras palabras, el lado rojo sólo perdió 0,2 divisiones y acabó con todos los enemigos.
En otras palabras, la efectividad en el combate tiene una relación cuadrada con el número de tropas. Resta 1 al cuadrado de 3 al cuadrado para obtener 8, que es aproximadamente igual a 2,8 al cuadrado.
En otras palabras, si el lado rojo todavía tiene tres divisiones y el lado negro tiene seis divisiones, el lado rojo no solo puede destruir las seis divisiones del enemigo a la vez, sino que también puede tener una división y media incluso. sin reponer sus tropas arriba.
Éste es el encanto de la estrategia. ¿Por qué el Ejército Rojo se derrotó entre sí en la tercera y cuarta campañas de contra "cerco y supresión" y repelió al enemigo 10 veces? ¿Por qué el Ejército Popular de Liberación derrotó a 800.000 con 600.000 en la Batalla de Huaihai, y 550.000 de ellos eliminaron directamente al enemigo?
"Es mejor cortarle un dedo que herir diez" es la encarnación exitosa del pensamiento militar de Mao de concentrar fuerzas superiores para aniquilar al enemigo.
Para formular estrategias de marketing es necesario comprender el "Principio Plaza". Cuando todos los recursos se concentran en una dirección, los beneficios aumentan dramáticamente como un cuadrado.
En realidad, nos encontramos con que las estrategias de marketing de muchas empresas son divergentes y no pueden integrarse.
En términos de estructura, producto, precio, canal y promoción, las 4P no están intrínsecamente ligadas y hay que hacerlas bien, pero no se hacen bien;
En términos de Medios, relaciones públicas, publicidad, promoción y terminales. Cada canal tiene sus propias ideas y la correlación no es lo suficientemente alta;
A nivel regional, existe una falta de vinculación entre regiones, cada región opera de forma independiente, La experiencia no se puede intercambiar y los equipos no pueden cooperar.
En palabras de Li Yunlong en "Bright Sword", subir una compañía tras otra para morir se llama "tácticas de reabastecimiento de combustible" y es un tabú para los estrategas militares.
En el artículo "El arte de la guerra" de Sun Tzu, "El que conoce a los demás gana" es exactamente este principio.
Si la comprensión de la estrategia se mantiene sólo en un nivel táctico simple y no puede formar sinergias estratégicas, entonces los resultados de marketing serán naturalmente sorprendentes.
En segundo lugar, sin investigación no hay derecho a hablar.
Esta frase parece no ser controvertida, porque el presidente Mao lo dijo hace mucho tiempo.
Pero mucha gente sabe que la estrategia surge de la investigación, pero no saben que hay dos significados detrás de ella. Uno es tener un departamento de investigación estandarizado y el otro es tener métodos de investigación correctos.
¿Por qué el presidente Mao luchó como un dios? Una razón importante es que detrás está la Tercera Oficina de la Comisión Militar.
Ye Jianying, del Primer Buró de la Comisión Militar, es responsable del personal y las operaciones;
Zeng Xisheng, del Segundo Buró de la Comisión Militar, es responsable de la inteligencia y información;
Peng Xuefeng, de la Tercera Oficina de la Comisión Militar, es responsable del enlace de seguridad.
Sin estas tres rondas, el comandante es solo un ejército de un solo hombre. Sin ojos ni oídos la victoria no está garantizada.
Después de la Conferencia de Zunyi, el Ejército Rojo se reunió con Guo Xunqi, un famoso soldado del ejército de Sichuan. En ese momento nos perseguían dos brigadas enemigas de élite. Pero debido a la ausencia de la Tercera Comisión Militar, calculamos mal la fuerza del enemigo.
El Ejército Rojo dio un paso adelante e intentó "Lancchester" para el enemigo, pero fue casi "Lancchester" para el enemigo.
En el momento crítico, el Sr. Zhu fue personalmente a la línea del frente para comandar, pero aun así, no logró aniquilar al enemigo, formando una guerra de desgaste desfavorable.
La batalla invencible hizo que el Ejército Rojo se diera cuenta profundamente del valor de las tres principales comisiones militares.
Poco después, durante la lucha entre "ir al norte" y "ir al sur", Zhang dividió el Ejército Rojo, dirigió sus tropas hacia el sur y ordenó en secreto a Chen Changhao que detuviera a otros miembros del Ejército Rojo.
El presidente Mao tomó una rápida decisión y se dirigió al norte durante la noche para escapar del peligro. Lo primero que dijo después de escapar del peligro fue preguntar si la Tercera Oficina de la Comisión Militar estaba a la altura. Esto es suficiente para demostrar que el departamento estratégico es insustituible para los tomadores de decisiones.
En realidad, vemos a menudo que muchas empresas todavía carecen de un conocimiento profundo del departamento de investigación estratégica.
A algunos propietarios de pequeñas y medianas empresas les gusta hacer las cosas "basándose en la intuición empresarial". Lo que ven en el mercado, lo que escuchan a sus amigos en los banquetes, han resumido su pensamiento estratégico.
No funcionará una vez que la empresa alcance la escala. ¿Cómo uno se convierte en un experto y conoce todos los detalles tácticos?
Igual de importancia que los métodos de investigación.
A menudo veo empresas que celebran reuniones de discusión y el jefe siempre está dispuesto a "lanzar algunas ideas" primero. "¿Qué opinas de esta pregunta? Creo que sí..."
Este tipo de reunión es básicamente innecesaria, porque una vez que el jefe habla primero, aparecerán dos tipos de personas en la reunión.
Una persona simplemente no encuentra la oportunidad de halagar a alguien. Si no tiene la oportunidad de darle un regalo a su jefe, utilizará la idea de darle un regalo a su jefe para dar vueltas y participar en "adulación empresarial".
El jefe se refiere a los ciervos como caballos y hará todo lo posible por cooperar, diciendo que las astas de ciervo y las orejas de caballo son lo mismo.
Hay otra persona que cree que el jefe es “invencible” y verdaderamente adora al líder. Como el jefe lo ha tenido en cuenta, no necesita preocuparse por eso.
Descubrimos que los líderes deben hablar los últimos en los seminarios, escuchar más y hablar menos, escuchar primero y luego hablar, y aprender métodos básicos de investigación para poder obtener conclusiones reales. Evita que ese grupo de personas mime al jefe y refuerce las decisiones equivocadas de la empresa. .
En tercer lugar, si no se entienden las tácticas, no se puede hablar de estrategia.
La ignorancia de las tácticas conducirá a la distorsión más grave del juicio, y definitivamente se producirán errores en la formulación de la estrategia.
El fracaso de la quinta campaña de contracerco y represión es un ejemplo típico.
El máximo responsable militar del Ejército Rojo en aquel momento era Li De, un consultor internacional de producción conjunta. Debido a su ignorancia de las tácticas de primera línea, Li De copió las llamadas teorías extranjeras avanzadas y formuló una estrategia de defensa basada en "guerra de fortalezas" y "ataques a corto plazo" con la esperanza de "defender al enemigo fuera del país".
Pero esta estrategia obviamente no tuvo en cuenta las características del Ejército Rojo y careció de apoyo táctico.
En términos de "guerra de fortalezas", el Ejército Rojo no tiene artillería pesada ni hormigón armado. Las "fortificaciones semipermanentes" construidas con pilotes de madera y sacos de arena sólo pueden ser atacadas pasivamente, y la artillería pesada del enemigo puede hacer estallar un batallón entero nuestro;
En términos de "asaltos a corto plazo", Todavía hay mucha gente en el Ejército Rojo. Pocas personas usan "Made in Hanyang", un producto obsoleto del período Zhang Zhidong de la dinastía Qing. La mayoría de sus oponentes usan equipo estadounidense, por lo que todos murieron antes de poder alcanzar al enemigo. posición.
El general Peng, responsable de custodiar la puerta sur de Guangchang en ese momento, se levantó de un salto y maldijo a su madre, señalando que esta estrategia era una oveja negra de "vender el corazón del campo sin dolor". ", lo cual es fácil de entender.
Por el contrario, al formular una estrategia, el Presidente Mao considerará plenamente qué tipo de tácticas utilizar y si son consistentes con las características tácticas del Ejército Rojo, de modo que la estrategia ya no sea una " castillo en el aire."
Volar sobre el puente de Luding es un caso de éxito.
En ese momento, la larga marcha del Ejército Rojo llegó al campo Anshun en la orilla del río Dadu. Había un gran río bloqueándolo por delante y las tropas se acercaban por detrás. Sólo había tres o dos barcos en el ferry, por lo que obviamente no había prisa.
En el momento crítico, el Ejército Rojo hizo un plan de transferencia estratégica y capturó los tramos superiores del puente Luding.
Sin embargo, hay 320 millas desde Anshunchang hasta el puente Luding. La carretera de montaña es tan buena que es difícil llegar a ella en dos días y una noche.
El presidente Mao luchó en el norte y en el sur, experimentó las líneas del frente y sabía que la estrategia no puede separarse de la coordinación táctica. Tome las siguientes medidas:
Primero, envíe el equipo atacante más agresivo, el Cuarto Regimiento Rojo de Yang Chengwu;
Segundo, proporcióneles las mejores armas ligeras de todo el ejército;
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En tercer lugar, enviar un gran número de equipos de propaganda para publicitar y elevar la moral a lo largo de la marcha;
En cuarto lugar, hacer un buen trabajo en el trabajo ideológico y aliviar las preocupaciones. "Comandante, no tenga miedo de que el equipo se escape. La mitad de ellos tendrán éxito. El Sr. Zhu y yo seremos su equipo de recepción y nos aseguraremos de no perder ni un solo soldado".
Con todo tipo de garantías tácticas, el Ejército Rojo finalmente logró un giro estratégico.
Si se trataba de Li De, la evaluación del presidente Mao fue que “al confiar en mapas inexactos, incluso los soldados tuvieron que comer y dormir durante la guerra, la batalla más crítica en estrategia no se pudo librar con éxito”. Quizás sea necesario reescribir la historia moderna.
No se puede hablar de estrategia sin comprender la táctica. Este es un principio básico, pero en realidad las empresas suelen ignorarlo.
¿Cómo atreverse a formular una estrategia de marketing sin tener experiencia real en marketing? Es como escribir una receta sin haber sido nunca chef. ¿Quién se atreve a comer col con mucha sal?
Cuando los resultados estratégicos son insatisfactorios, los tomadores de decisiones siempre buscan razones en la ejecución de los subordinados, pero rara vez revisan sus propias deficiencias en la formulación de la estrategia.
Los detalles determinan el éxito o el fracaso. A primera vista, los detalles de la implementación son sólo una cuestión de subordinados, pero ¿conocen los detalles quienes toman las decisiones? ¿Está incluido en el proceso de pensamiento del desarrollo de estrategias?
Debes saber que cualquier estrategia debe estar compuesta por tácticas factibles.
En cuarto lugar, no es posible pero sí lo más probable.
La estrategia de marketing de una empresa gira en torno al futuro. Al ser una predicción, en teoría, cualquier estrategia tiene posibilidades de éxito.
A menudo veo este argumento. Algunas personas dicen: "¿No es posible que mi idea se haga realidad?"
Esto está mal. Porque la estrategia no se trata de posibilidades, sino de la mayor posibilidad.
Normalmente nos encontraremos con tres situaciones:
Si hay a, se introducirá B, lo que llamamos un "evento inevitable", es decir, un evento de alta probabilidad;
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A puede producir B, pero también puede no obtenerlo. La probabilidad de ambos es del 50%, lo cual es un "evento de contingencia"
A puede no obtener B, lo que se llama. "Evento accidental", es decir, un evento de baja probabilidad.
La estrategia sólo puede perseguir eventos de alta probabilidad y no puede asumir riesgos de pequeña probabilidad.
Ponme un ejemplo.
Durante el período de los Tres Reinos, Cao Cao decidió conquistar Wu Heng en el norte.
Antes de que comenzara la guerra, la mayoría de los asesores estaban en contra, considerándola desafortunada.
Cao Cao se abrió paso entre la multitud y finalmente obtuvo la victoria después de todas las dificultades.
Los consejeros se asustaron por esto. Al principio dejaron de enviar tropas, pero no esperaban ganar. ¿No sería bueno tenernos de regreso?
Inesperadamente, después de que Cao Cao regresara, recompensó a los consejeros que se opusieron a la expedición. Hasta ahora, sus palabras se han traducido como "Escapé por poco de la muerte en esta expedición. Aunque gané, fue demasiado arriesgado. Si siempre hago cosas como esta, terminaré tarde o temprano".
Esto puede verse como una manifestación de la estrategia de baja probabilidad de Cao Cao.
Casualmente, también podemos ver ejemplos similares en nuestras vidas.
Wang Rong, el más joven de los "Siete Sabios del Bosque de Bambú" de la historia, descubrió un ciruelo cuando jugaba con sus amigos cuando era niño.
Las ciruelas eran grandes y redondas cuando todos fueron a recogerlas, él fue el único que no fue.
Sintió que Li Zisheng debía estar sufriendo al borde del camino sin que nadie se preocupara por él. Los niños tuvieron que admirarlo después de probarlo. De ahí la alusión a la ciruela amarga al borde de la carretera.
Wang Rong es un chico inteligente, pero su inteligencia se refleja primero en su clara comprensión de que los demás no son más estúpidos que yo.
Si nadie más es estúpido, ¿por qué nadie lo elige? La conclusión es, naturalmente, que alguien lo probó, pero era demasiado amargo, por lo que se salvaron la mayoría de las ciruelas. La lógica no es complicada.
Por supuesto que puede haber accidentes. Por ejemplo, las ciruelas, que antes no eran familiares, estaban maduras cuando Wang Rong las conoció, por lo que aquellos que no se atreven a probarlas se vuelven tontos.
Ahora, ya sea por el fortalecimiento de la moralidad, la gente no está dispuesta a apoderarse de la propiedad pública, o porque se han rociado demasiados pesticidas sobre ella, nadie se atreve a comerla.
Sin embargo, en ese momento, estos eran eventos de pequeña probabilidad, por lo que Wang Rong hizo bien en no recogerlos, porque lo más probable era que las ciruelas estuvieran amargas.
La formulación de la estrategia corporativa es el mismo problema.
Debido a la incertidumbre del futuro, la estrategia no puede garantizar el 100% del éxito de la empresa, sino que debe perseguir los acontecimientos con la mayor probabilidad.
No se puede simplemente apostar a todo debido a la existencia de eventos de pequeña probabilidad.
Esto se debe a que la inversión de las empresas en estrategias de marketing muchas veces va más allá del “¿Quieres subirte a un ciruelo?”.
En este sentido, cuando formulamos estrategias, no deberías corre cualquier riesgo y no deberías pensar demasiado.