Por favor, ayuden a los expertos en recursos humanos~~~~ Nuestra empresa es una agencia farmacéutica con pocos empleados, pero BOSS exige que el desempeño se base en los puestos. . . .

Los planes de evaluación del desempeño no son algo que se pueda sacar de manera casual. Le daré información como referencia:

Contenido y métodos de evaluación de representantes comerciales

Nuestros. empresa La empresa de servicios es una empresa mediana de producción de cerveza. A menudo se escucha en las empresas de ventas: un determinado vendedor es responsable de un área grande, largas distancias y una gran carga de trabajo, pero al final, por diversas razones, las ventas siempre son lentas y el estándar de evaluación de la empresa de ventas es solo el volumen de ventas y la comparación de salario mensual son bajos, se puede imaginar la vida. Sin embargo, hay vendedores que tienen una buena base en el mercado y casi todo lo que el mercado necesita es mantenimiento. Van al mercado todos los meses como rutina para echar un vistazo y luego regresan a la empresa. El volumen de ventas mensual siempre está muy por delante. Entonces, naturalmente, el salario mensual no es alto.

Las situaciones anteriores todavía existen en las empresas de ventas de algunas empresas. Entonces, ¿cómo desarrollar un método de evaluación del desempeño que coincida con la evaluación del desempeño y la distribución salarial del personal de ventas?

Creemos que es difícil encontrar en la práctica un modelo de evaluación del desempeño completamente justo, justo y abierto, pero creemos que no se pueden ignorar al menos los siguientes aspectos. Sobre esta base, estableceremos un modelo de evaluación del desempeño "justo, abierto e imparcial" que combine incentivos y limitaciones basado en el principio de "más trabajo, más recompensa, distribución según el trabajo".

1. Principio de garantizar las condiciones de vida básicas

El personal de ventas de la empresa de ventas lleva mucho tiempo luchando en el mercado. En muchos casos, luchan con valentía en el mercado. Solo el trabajo duro se puede imaginar. Pero a menudo, por diversas razones, es difícil lograr resultados satisfactorios. Esta situación suele ocurrir durante el lanzamiento de nuevos mercados o nuevos productos. En esta situación, el método de evaluación del desempeño de la empresa de ventas de centrarse únicamente en el volumen de ventas obviamente tiene grandes inconvenientes.

Por ello, creemos que debemos dar al personal de ventas una garantía básica para el desarrollo y la supervivencia del negocio. Como "gastos básicos de subsistencia", "gastos de comunicación", "asignación para comidas", "asignación por trabajo", etc. Esta parte constituye una parte relativamente fija de la distribución salarial del personal de ventas, denominada "Parte A". Independientemente de si están en un viaje de negocios o regresan a la empresa para hacer negocios, deben expedirse para garantizar las condiciones de vida básicas del personal de ventas.

2. Los incentivos deben ser el principio dominante en la evaluación.

En la evaluación del desempeño del personal de ventas en una empresa de ventas, los incentivos deben ser dominantes, porque el personal de ventas es la primera línea. personal de la empresa de ventas. Su entusiasmo y eficacia en el combate afectarán directamente la realización de los objetivos básicos de la empresa de ventas. Además de ser nombrados "modelos" y emitir "órdenes de elogio", los incentivos para el personal de ventas son estímulo espiritual y recompensas materiales. Normalmente la forma más directa y eficaz es combinarlo con la distribución salarial. Es más realista dejar que el desempeño de las ventas se refleje directamente en la distribución salarial y el personal de ventas está más dispuesto a aceptarlo.

La parte donde el volumen de ventas coincide con la distribución salarial, esta parte constituye la parte cambiante de la distribución salarial del personal de ventas, denominada parte "B". Esta parte está vinculada al "volumen de ventas" y al "salario", pero refleja la evaluación que hace la empresa del desempeño laboral del personal de ventas. Un gran volumen de ventas contribuye en gran medida a la empresa y genera salarios altos, y viceversa. En esta parte, hacemos todo lo posible para mantenernos al día con el volumen de ventas y centrarnos en los incentivos, motivando al personal de ventas a vender tanto como sea posible en lugar de depender de otras cosas. Esta parte encarna plenamente el principio de "más trabajo, más recompensa, distribución según el trabajo".

3. Principio de combinar indicadores blandos y duros

En la evaluación del personal de ventas de una empresa de ventas, además de indicadores duros como el "volumen de ventas" y la "cuota de mercado" relacionada. ", también debemos considerar objetivos blandos como: "Gestión de canales", "Gestión del sistema de precios", "Gestión de CRM de relaciones con el cliente", "Retroalimentación de información", "Actitud de trabajo", "CSM de satisfacción del cliente", etc. incluidos en la evaluación del desempeño, porque estos objetivos blandos Los objetivos sexuales suelen ser una parte importante de la gestión de procesos, que es el sistema de garantía para los objetivos duros.

Por lo tanto, en la evaluación del desempeño del personal de ventas, las evaluaciones de objetivos suaves y duros deben combinarse para lograr verdaderamente el papel de la evaluación del desempeño y el sistema de distribución salarial para garantizar que se logren los objetivos.

Las evaluaciones de objetivos blandos constituyen la tercera parte del salario de un vendedor: denominadas "C" para abreviar.

En resumen, la distribución salarial del personal de ventas después de la evaluación del desempeño es P=A B C.

Pongamos un ejemplo de cómo una empresa utiliza este “sistema de evaluación del desempeño y distribución de salarios”.

El sistema de evaluación del desempeño y distribución de salarios del personal de ventas de una empresa cervecera es el siguiente:

Parte fija A

= gastos básicos de manutención (600￥) + gastos de comunicación (300￥) + subsidio para comidas (150￥) + subsidio de trabajo (50￥)

=1100￥

La parte de gestión objetivo (B, C) adopta un sistema de puntos, y cada punto obtenido en la evaluación de desempeño se cobrará al 50￥ en la distribución salarial

Rígido La relación de puntuación entre la evaluación de objetivos y la evaluación de objetivos blandos se distribuye de acuerdo con 80:20. De esta manera, si el vendedor A acaba de completar la tarea y cada evaluación de objetivos blandos tiene los mejores puntos, el cálculo será

P A = A + [80 + 20] × 50

P A = 1100 + [80 + 20] × 50

= 6100 yuanes

Pero en la evaluación de la gestión de objetivos del personal de ventas, es posible que los objetivos estrictos del personal comercial no se logren exactamente y que los indicadores blandos no estén exactamente en las mejores condiciones, por lo que lo anterior se convierte en la siguiente fórmula:

P=A B C

=A＋[ α×8∑In] ×50

Aquí α es el coeficiente de ajuste del índice duro y ∑In es el total de la evaluación blanda índice

Entonces, ¿cómo determinar el coeficiente de ajuste α?

Utilizamos la relación entre el volumen de ventas real o el volumen de ventas en un determinado período de tiempo (como un mes). volumen de ventas planificado o volumen de ventas en el período de tiempo correspondiente para determinar el coeficiente de ajuste α del indicador duro /p>

De esta manera, lo anterior se puede convertir en el siguiente cálculo de fórmula

=. A + [volumen de ventas real este mes (monto) / volumen de ventas planificado este mes (monto) × 80 + puntaje de evaluación de objetivos flexibles El número total] Los puntajes de evaluación de objetivos flexibles son los siguientes:

P=. A B C

=A [volumen de ventas real (monto) este mes/volumen de ventas planificado (monto) este mes × 80 + C] × 50

Proceso de cálculo real

=110[1200/1000×8(4+3+2+1+3)]×50

=110[96 13]×50

= 6550 yuanes

El factor decisivo aquí es el indicador de incentivo B, que es el cambio en el volumen de ventas

4. > Una vez fijados los objetivos de evaluación en este sistema de evaluación, se debe mantener cierta estabilidad y continuidad dentro de un período de tiempo determinado. De lo contrario, el personal de ventas tendrá dudas sobre el sistema y perderá confianza.

Sin embargo, los objetivos de la evaluación no están fijados y permanecen inalterados. Porque en el negocio de las ventas, "lo que no cambia es relativo, el cambio es absoluto". Por lo tanto, los objetivos de evaluación del personal de ventas deben ajustarse de acuerdo con las diferentes etapas del mercado y las diferentes temporadas de ventas, como la temporada baja y la temporada alta de ventas, como el ajuste de indicadores duros para tareas de ventas bajas y temporadas altas; indicadores suaves, agregue objetivos periódicos como la implementación, planificación y resumen del plan de promoción, tasa de visitas repetidas, tasa de crecimiento de clientes, tasa de cumplimiento de contratos, etc. Sin embargo, es necesario hacer ajustes sobre la base de la sostenibilidad y la estabilidad relativa.

5. Descripción del ámbito de aplicación de este conjunto de "Evaluación del desempeño y asignación de salarios" para el personal de ventas:

Este conjunto de "Sistema de evaluación del desempeño y asignación de salarios" es aplicable a alimentos, bebidas, cerveza, etc., medicinas, productos sanitarios, productos químicos diarios y otras industrias de consumo civil. Este sistema de "evaluación del desempeño y distribución de salarios" es aplicable al personal de ventas de primera línea y también se puede utilizar como referencia de evaluación para "oficinas" y "regiones". En la evaluación del desempeño, solo es necesario ajustar diferentes parámetros.

Por ejemplo, los gerentes de oficina pueden referirse a:

Oficina P = Oficina A [Volumen de ventas mensuales reales totales de la oficina/Volumen de ventas mensuales totales planificados de la oficina × 80 + C ] × Q

Entre ellos: Oficina A = gastos de oficina comercial relativamente fijos, etc.

La parte B de la parte de gestión objetivo es el total del volumen de ventas real y el volumen planificado de toda la oficina.

La parte C de la parte de gestión objetivo puede establecer objetivos con referencia a las funciones de la oficina:

En este sistema de "evaluación del desempeño y distribución salarial", la parte fija (la garantía básica de supervivencia parte) se refleja ) y la parte variable (parte de valoración objetivo) se reflejan en la composición, la cual se distribuye según la regla 20/80 en la composición salarial, es decir, A: (B + C) = 20:80; la parte de evaluación de objetivos rígidos en la parte variable (partes de evaluación de objetivos B y C) La parte de evaluación de objetivos blandos se refleja en la estructura salarial y se distribuye según la regla 20/80, es decir: B:C=80:20.

Estas dos aplicaciones de la regla 20/80 no solo protegen los derechos básicos de supervivencia del personal de ventas, sino que también resaltan la importancia de la evaluación de objetivos y garantizan el papel motivador de la evaluación de objetivos vinculada al desempeño en todo el proceso. sistema. En la evaluación de la gestión por objetivos, sobre la base de una gestión por procesos que considera plenamente los indicadores blandos, se destaca la posición decisiva de los indicadores duros.

En resumen, este tipo de sistema de "evaluación del desempeño y distribución salarial" guiado por las dos reglas 20/80 es mejor que el "sistema de comisiones de ventas" que solo se centra en las ventas y el "salario promedio". de arroz de olla grande es mejor, y comparado con otros como el sistema 3:7 y el sistema 4:6, la clara ventaja de este sistema es que es muy motivador, porque el mecanismo de incentivo en el trabajo de ventas también lo es. unidad de negocio más importante en el mecanismo de ventas.