Red de conocimiento de recetas - Industria de la restauración - Un informe de encuesta sobre el desarrollo y la situación actual del mercado inmobiliario debe tener un prefacio (el propósito, significado, métodos, medios y proceso de la encuesta), cuerpo y conclusión.

Un informe de encuesta sobre el desarrollo y la situación actual del mercado inmobiliario debe tener un prefacio (el propósito, significado, métodos, medios y proceso de la encuesta), cuerpo y conclusión.

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Una breve discusión sobre la pérdida de empleados de primera línea y las contramedidas

-Análisis del sistema de rotación de empleados

Nombre del líder del equipo: Li Junhui

Fecha de envío:2065438+22 de febrero de 2003

Resumen

En general, los empleados de primera línea de los proveedores de servicios terminales en la industria minorista representan un estandarte de la empresa. . Contar con empleados de primera línea de alto nivel no sólo puede promover las ventas, sino que también desempeña un papel importante en la mejora de la imagen corporativa y de marca. Sin embargo, a medida que la comercialización de mi país continúa mejorando, cada vez más empresas participan en la industria minorista y sus marcas se vuelven cada vez más complejas. Al mismo tiempo, el personal de ventas de alto nivel se ha convertido en un recurso escaso, lo que también ha llevado a una mayor movilidad del personal de primera línea. Un alto grado de mercantilización es un arma de doble filo para la industria minorista: permite a las empresas obtener fácilmente más mano de obra del mercado, pero al mismo tiempo también conlleva el riesgo de perder a los empleados que han formado en cualquier momento. Por lo tanto, este artículo se centra en la gestión general de la Empresa A, analiza la pérdida de empleados de primera línea desde una perspectiva sistemática y luego deriva métodos y medidas específicos para controlar la pérdida de empleados de primera línea. Se puede explicar a partir de los siguientes puntos.

Contenido

Capítulo 2 La situación actual y motivos de la pérdida de empleados de A-line. PAGEREF_Toc255998504

2.1 Estado actual de la rotación de empleados de primera línea. pageref_TOC 56860.88868888661

2.2 Razones de la pérdida de empleados de primera línea. PAGEREF_Toc255998506

Capítulo 3: Ideas para solucionar la fuga de cerebros de determinados empleados de primera línea y soluciones al problema de la fuga de cerebros. Este es un gran ejemplo. 18960.688686868617

3.1 Ideas para solucionar la pérdida de ciertos empleados de primera línea. pageref _ TOC 56860.88868888661

3.2 Los motivos de la pérdida de empleados de primera línea se desglosan uno por uno. Este es un gran ejemplo. 18960.688686868617

Capítulo 4: Contramedidas para evitar la pérdida de empleados de primera línea. PAGEREF_Toc255998510

4.1 Requisito previo para la solución. pageref_TOC 25599511

4.2 Preparación de la solución. PAGEREF_Toc255998512

Capítulo 5 Conclusión.

Referencias.

Introducción al Capítulo 1

El mejor servicio es la vida de una empresa, el arma mágica para generar ganancias y el capital fuerte para la competencia. Proviene principalmente de la gestión científica y del esfuerzo. de empleados—— Zou Jinhong.

Con la mejora del sistema económico de mercado socialista de mi país y la mejora del nivel de vida de la gente, la industria minorista también ha logrado un desarrollo sin precedentes. Desde la integración horizontal hasta la integración vertical de empresas minoristas, desde centros comerciales hasta supermercados y plataformas de ventas en red virtual, el desarrollo de redes de papel en línea en la industria minorista se ha convertido en una tendencia general y la competencia es cada vez más feroz. Por lo tanto, en un entorno tan general, la supervivencia de una empresa no solo depende del desarrollo de los canales de ventas de Baidu.com =/www.qianlun tianxia com y de la construcción de la plataforma, sino que también depende de brindar servicios de alta calidad. clientes. Como cuerpo principal de servicios de terminales empresariales, los empleados de las tiendas desempeñan un papel vital, por lo que cómo gestionar a nuestros empleados de primera línea es un problema urgente que debe resolverse. Debemos admitir que los empleados de primera línea de alta calidad son recursos escasos para las empresas e incluso para la sociedad. ¿Cómo reducir la pérdida de recursos de alta calidad? Para cada empleado común y corriente que ha recibido capacitación en la empresa durante muchos años, también debemos considerar seriamente cómo mejorar aún más sus habilidades comerciales, corregir su actitud profesional, mejorar su nivel de ingresos y, por lo tanto, reducir la pérdida de recursos humanos.

El capítulo 2 trata sobre la situación actual y las razones de la pérdida de algunos empleados de primera línea. 2.1 La situación actual de la rotación de empleados de primera línea

En promedio, alrededor del 5% de los empleados de primera línea se van cada mes. ¿Qué impacto negativo tiene una tasa de rotación tan alta en las ventas?

2.1.1 En 2008 y 2009, durante dos años consecutivos, el período pico de renuncias se produjo en agosto y septiembre.

Del 10 de junio al 10 de junio del año siguiente es el pico de ventas de botas de invierno, y también es el rango de ventas de calzado en un año. Por tanto, las tareas de ventas y el trabajo realizado por los empleados son mucho mayores que en meses normales, por lo que no es difícil entender que agosto y septiembre se conviertan en el pico de facturación.

2.1.3 La antigüedad de los empleados jubilados se concentra en dos etapas: 1-3 meses (período de prueba) y 1 año (ya familiarizado con la empresa).

2.1.4 El salario promedio de las marcas con buenas ventas es mayor que el de las marcas con malas ventas, y la diferencia de precio es incluso mayor que la de 500.com. Esto demuestra que tenemos algunos problemas a la hora de formular el precio. Estándares salariales y mecanismos de recompensa para cada marca. La diferencia es enorme.

2.2 Razones de la rotación de empleados de primera línea

Como se puede ver en la figura anterior:

Hay muchas razones que afectan la rotación de empleados. problema del sistema, así que resuélvalo. Este problema también es un proyecto sistemático.

2.2.1 Selección de empleados

El proceso de contratación actual en la empresa (especialmente para los empleados de primera línea de la tienda) suele adoptar dos formas: presentación interna y contratación social. El umbral de entrada para los empleados es bajo y la mayoría de sus carreras carecen de planificación, lo que genera cierto grado de inestabilidad entre los propios empleados. El proceso de contratación se divide principalmente en dos partes: examen oral y examen escrito. El examen oral se utiliza para observar el entusiasmo y los objetivos laborales de los empleados, y evaluar la capacidad de expresión lingüística de los empleados; el examen escrito examina principalmente el conocimiento de los empleados sobre la industria minorista; Pero la fuga de cerebros se ha convertido en un hecho consumado, por lo que estos dos tipos de entrevistas se han convertido en procedimientos y no desempeñan realmente un papel en la selección de talentos. El principal problema es el costo.

Por ejemplo, supongamos que un empleado que no es apto para trabajar en una tienda va al departamento de recursos humanos para una entrevista. En este momento, la tienda de una determinada marca necesita urgentemente un empleado para unirse. trabajo. RR.HH. sabe que este entrevistador no cumple con los requisitos de la empresa y que la tienda necesita empleados con urgencia. ¿Cuáles son los factores que influyen en las decisiones de RR.HH.? Es el coste de oportunidad, que es aquello a lo que hay que renunciar para conseguir algo. RR.HH. inevitablemente considerará el costo de oportunidad de dejar ir al entrevistador actual. El mayor costo de renunciar a este entrevistador no es el tiempo de oficina dedicado a entrevistar a esta persona, sino cuánto se reducirán las ventas de la tienda en el futuro debido a la falta de este empleado, lo que a su vez provocará la pérdida de ganancias de la empresa. Por lo tanto, después de sopesar los pros y los contras, un RR.HH. racional tomará esta decisión: aunque este empleado no es apto para trabajar en la tienda, considerando la escasez de personal en la tienda, lo contratará.

Aunque el ejemplo anterior es hipotético, es un modelo simple destilado de una situación real. Este refinamiento refleja un tema importante que pasamos por alto en el proceso de entrevista a los empleados de primera línea, y es que los buenos empleados son escasos.

Aplicar el concepto de escasez a empleados destacados de primera línea significa que el número de empleados destacados en la industria minorista es escaso en relación con el número de empresas (o marcas, tiendas) en toda la industria minorista. Debido a que ignoramos la comprensión de la escasez en el proceso de selección de empleados, el mecanismo de selección de empleados de primera línea tiene ciertas fallas, lo que también es una de las razones del problema de la rotación de empleados en el futuro.

2.2.2 Gestión orientada a las personas

Existe una cadena de gestión clara para la gestión de los empleados de la tienda, es decir, el gerente de marca gestiona al supervisor de operaciones, el supervisor de operaciones gestiona al gerente de tienda; y el empleado de la tienda; el gerente de la tienda luego administra al empleado de la tienda. Una marca tiene un número limitado de gerentes de marca y directores de operaciones, y hay muchos asuntos triviales en el centro comercial. Los supervisores no solo supervisan las ventas sino que también coordinan diversos asuntos. Por lo tanto, hasta cierto punto, no se puede exigir a los supervisores que se preocupen por cada empleado y los guíen a casa. A veces, incluso debido a la presión laboral, no pueden afrontar con calma los errores de los empleados de primera línea. Por lo tanto, como gerente de terminal de la empresa, el gerente de la tienda desempeña el papel de comunicación, gestión, supervisión, amortiguación, coordinación y cooperación entre la dirección de la empresa y los empleados de primera línea. Estamos obligados a ser tanto gerentes como modelos a seguir. Empleados. Modelo y heredero de la cultura corporativa. De hecho, en el proceso de evaluación de los jefes de tienda, muchas veces nos centramos en los indicadores de ventas e ignoramos los indicadores humanísticos, es decir, el grado de reconocimiento de la empresa, los propios planes de futuro en la empresa, etc.

El poder del pensamiento es grande. La práctica ha demostrado que casi todas las vergüenzas en la vida, ya sea en la vida, en el trabajo, en el estudio, en lo material o en lo espiritual, son causadas en su mayoría por diferencias en la fuerza espiritual. Un corazón que ama a la empresa no sólo puede hacer un buen trabajo en las ventas, sino también contagiar a los empleados que lo rodean. La falta de gerentes de tienda con buenas intenciones es también una de las principales razones de la rotación de empleados de primera línea. Además, nuestra sociedad ha pasado la primera década del nuevo siglo, y las personas en los años 1980 y 1990 se convirtieron en la principal fuente de productividad social. La mayoría de los empleados de primera línea de nuestra empresa están compuestos por personas nacidas en los años 80 y 90.

Debido a que crecieron en entornos diferentes y tienen sus propias personalidades distintas, los antiguos métodos de gestión y coordinación ya no son apropiados, pero nuestra cultura corporativa aún puede ser reconocida por ellos. En la construcción de una gestión humanizada de la empresa no se puede ignorar este factor emergente.

2.2.3 Política de incentivos

Somos una empresa que cotiza en bolsa y necesitamos un crecimiento estable del rendimiento, por lo que el principal medio para motivar a los empleados a vender es el mecanismo de recompensa. Al principio, nuestros salarios eran muy competitivos en el mercado, pero con el progreso de la sociedad, el PIB sigue aumentando y el ingreso social total y el ingreso neto per cápita han mejorado considerablemente. Si el aumento salarial de nuestra empresa no puede ser igual o superior al aumento promedio de la sociedad, la pérdida de personal será, por supuesto, inevitable. Otra situación es que, aunque nuestro nivel salarial no es el más alto, sigue siendo relativamente competitivo en el mercado, por lo que el problema de la rotación de empleados debería ser que el mecanismo de recompensa no es razonable.

El mecanismo de recompensa irrazonable no es causado por una sola persona, sino por sistemas de gestión que incluyen la formulación del presupuesto, la asignación de tareas y la formulación del mecanismo de recompensa.

1. Formulación del presupuesto: Es la fuente de tareas. Si una marca ya está saturada en el mercado y todavía estamos presupuestando el mismo ritmo de crecimiento para el próximo año, inevitablemente juzgaremos mal la capacidad de producción de cada tienda, lo que provocará que los empleados no puedan completar las tareas esperadas, lo que provocará una disminución en El entusiasmo por el trabajo y, con el tiempo, la resignación es inevitable.

2. Asignación de tareas: qué tienda tiene una tarea más pesada y qué tienda tiene una tarea más liviana, no solo se deben considerar los datos de ventas de la tienda para el mismo período, sino también el crecimiento de la tienda y varios factores inciertos. La asignación irrazonable de tareas afectará inevitablemente la calidad de la finalización de las tareas y las fluctuaciones emocionales de los empleados. La persistente distribución desigual de tareas no sólo afecta la rotación de empleados, sino que también daña la armonía y la cooperación entre los empleados de primera línea.

3. Mecanismo de incentivos: por supuesto, la diferencia en los salarios de los empleados de las tiendas es un incentivo inevitable para alentar a los empleados a trabajar duro, pero cómo aprovechar esta diferencia y promover mejor el entusiasmo de los empleados es una ciencia. Si se maneja bien, puede promover las ventas y mejorar el entusiasmo por el trabajo; por el contrario, puede provocar la menor pérdida de empleados o, en el peor de los casos, dañar la armonía de los empleados e incluso la imagen de marca.

2.2.4 Los competidores aprovechan esta oportunidad.

Las tres primeras razones pueden considerarse razones de la propia empresa, pero si no se resuelven los problemas internos a tiempo, a menudo se dará a los competidores una oportunidad. Los competidores de la industria minorista operan en un entorno de información relativamente abierto. En primer lugar, los precios de los productos de cada marca son públicos, las actividades son públicas y el valor de la marca es público. En segundo lugar, dado que todas las tiendas de la competencia se encuentran en la misma plataforma de ventas (grandes almacenes o supermercados), los salarios de los empleados también pueden considerarse información pública. Esto proporciona dos posibilidades para la rotación de empleados: primero, cuando nuestros empleados tienen problemas con la identidad de la marca, acudirán a competidores que reconocen el valor de la marca. En segundo lugar, cuando los competidores descubren un "recurso escaso" entre nuestros empleados de primera línea, utilizarán el atractivo de las ganancias para cazarlos furtivamente.

Capítulo 3 Solución* *Pensar en la fuga de cerebros de los empleados de primera línea y superar la fuga de cerebros 3.1 Solución* *Pensar en la fuga de cerebros de los empleados de primera línea Razones internas: Los empleados de primera línea son el terminal del cadena de gestión empresarial y el núcleo del sistema de gestión empresarial Terminaciones nerviosas. La pérdida de empleados de primera línea no es sólo un problema en un aspecto de la gestión corporativa, sino una laguna de gestión en todo el sistema. Razones externas: Hay problemas en la empresa. En la industria minorista, donde la información es relativamente abierta, los competidores definitivamente se aprovecharán de la situación y robarán nuestros activos intangibles: excelentes empleados de primera línea. Por lo tanto, al abordar el problema de la rotación de personal, debemos basarnos en el desarrollo de la empresa, utilizar una forma de pensar sistemática para analizar el meollo del problema y encontrar y resolver las principales contradicciones.

En vista de los diversos problemas descubiertos en el Capítulo 1, se toman las siguientes medidas para resolverlos.

3.2 Los motivos de la pérdida de empleados de primera línea se dividen en tres partes: 3.2.1 Copiar a empleados excelentes.

Como analizamos anteriormente, cuando se trata de selección de empleados, no entendemos lo suficiente la "escasez" de empleados destacados. Los rasgos de carácter de los grandes empleados son necesariamente escasos. Como no existe una prueba de personalidad en la prueba de los nuevos empleados, el aumento de los costos laborales y la mejora en el desempeño de las ventas no son obvios. De hecho, a RR.HH. le resulta difícil seleccionar empleados de primera línea. El costo de encontrar un empleado adecuado = mucho tiempo + una caída en las ventas de la tienda (durante un cierto período de tiempo) + insatisfacción de los empleados. La clave para resolver este problema es descubrir qué tipo de personas son adecuadas como empleados de primera línea. Aprovechar al máximo las ventajas propias de la empresa. Tenemos muchas marcas y muchos asociados en las tiendas, por lo que definitivamente hay muchos buenos empleados.

Realizaremos pruebas de personalidad a estos empleados para encontrar similitudes en sus personalidades. Estas similitudes deben ser factores necesarios para llegar a ser excelente. Estos factores también se convertirán en los estándares de referencia a la hora de volver a contratar empleados, logrando así el propósito de replicar empleados excelentes y filtrar a los empleados que no son aptos para el trabajo de primera línea. Esto no solo aprovecha al máximo las ventajas de ** la empresa en cuanto a número de personal y marca, explora las características de personalidad de los empleados destacados, sino que también mejora el proceso de selección de empleados, es decir, agrega una prueba de personalidad.

3.2.2 Combinado con las características de los empleados en la nueva era, mejorar y ajustar los métodos publicitarios de la cultura corporativa para mejorar el sentido de identificación de los empleados con la empresa.

Resumen experto de la personalidad de los nacidos en los años 1980 y 1990: llenos de confianza pero frágiles, llenos de ideales pero poco dispuestos a ser comunes, centrados en la protección de derechos pero a menudo limitados, consumo independiente pero acostumbrados a En comparación, anhela la amistad con sus compañeros pero está lleno de contradicciones, le gusta estudiar pero tiene una carga pesada, utiliza activamente los medios de comunicación pero pierde el control fácilmente. Se puede ver que los empleados emergentes también tienen ventajas sobresalientes y desventajas claras. Son independientes pero ciegamente obedientes, orgullosos pero tímidos, estudiosos pero no de mente abierta y tienen ideales poco realistas. Por lo tanto, al seleccionar a los gerentes de tienda, mientras nos centramos en las ventas, también debemos prestar atención a su tolerancia y paciencia, para que podamos guiar bien a los nuevos empleados y guiarlos por el camino correcto en la vida. Del análisis anterior, podemos ver que para ajustar la cultura corporativa para que se adapte a las características de los empleados en la nueva era y permitir que los empleados en la nueva era se identifiquen con nuestra cultura corporativa, existe un punto de convergencia, que es nuestro gerente de tienda. Cómo elegir un gerente con una mente excelente, una personalidad sólida y que se mantenga al día es uno de los elementos de la construcción de la cultura corporativa. Por lo tanto, se deben determinar los siguientes objetivos. En primer lugar, en lugar de contratar con frecuencia empleados con calificaciones promedio, es mejor dedicar tiempo a formar un gerente de tienda con calificaciones excelentes. En segundo lugar, el gerente de la tienda debe identificarse con la cultura corporativa y es mejor tener sus propios puntos de vista únicos sobre la cultura corporativa. También debe comprender la cultura de la marca de la que es responsable, para que pueda tener un sentido de responsabilidad y pertenencia a la marca. En tercer lugar, esté dispuesto a aprender cosas nuevas, esté dispuesto a enseñar habilidades de ventas a los empleados y brinde ayuda activamente en el trabajo y la vida. En cuarto lugar, durante su permanencia en la empresa, tienen sus propios planes de carrera claros y la empresa debe proporcionarles las condiciones necesarias para realizar sus planes de carrera. El gerente de tienda es la contradicción central en la construcción de la cultura corporativa. Designar a un gerente de tienda competente es la principal forma de resolver el motivo por el cual los empleados de primera línea se van por falta de identidad de marca.

3.2.3 Manejo razonable del estrés

La definición formal de estrés es la respuesta psicológica y emocional de un individuo a la estimulación, que forma las necesidades fisiológicas o psicológicas del individuo y crea incertidumbre. Cuando llega algo importante, entra en juego esta incertidumbre y el individuo pierde el control. Estos estímulos se conocen como estímulos de estrés y provocan dos emociones que interactúan, a saber, la frustración (la incapacidad de alcanzar una meta, por ejemplo, debido a la falta de recursos suficientes para completar el plazo esperado) y la ansiedad (el miedo a ser disciplinado por no cumplir el plazo) sancionar). Respuesta al estrés: ante la aparición de estímulos estresantes, las personas comienzan a sentir pánico e impotencia, y están confundidas acerca de cómo responder a los estímulos estresantes. A veces la gente se da por vencida, pero la mayoría pasa a la siguiente etapa: la resistencia. En esta etapa, la gente empieza a levantarse y a decidir cómo afrontar el problema. Si el estímulo de estrés continúa y supera la resistencia del cuerpo, entonces la persona entra en la tercera etapa: la fatiga. A través del análisis de expertos, combinado con el análisis anterior de la tasa de rotación de empleados y la duración del servicio, se puede concluir que cuando los empleados entran en el período de prueba (1-3 meses), los empleados que se van debido a la presión laboral representan el 28,33% de los empleados que se van todo el año, mientras que cuando trabajaron durante aproximadamente un año, la presión continua hizo que el entusiasmo laboral de los empleados se agotara y la duración del servicio fue de solo un mes.

El análisis anterior muestra que nuestra empresa tiene grandes problemas a la hora de asignar tareas a los empleados (por supuesto, no descarta el factor de la escasa capacidad de los empleados emergentes para soportar el estrés).

En primer lugar, la formulación del presupuesto debe ser más científica. Somos una empresa que cotiza en bolsa y mantener el crecimiento de las ventas es un requisito inevitable. Desde la perspectiva de una ciudad, el presupuesto no sólo debe integrar los datos de ventas a lo largo de los años, sino también tener en cuenta muchos factores, como la saturación del mercado de la ciudad y los cambios en los métodos de marketing de la competencia, para predecir completamente las oportunidades y riesgos del próximo año. y no haga estimaciones subjetivas de las ventas futuras en un año.

2. En cuanto a la distribución de tareas, a juzgar por el gráfico de respuesta al estrés y la distribución mensual de la rotación de empleados en Tianjin en 2009, las tareas de febrero a marzo deberían reducirse adecuadamente. para las ventas, y se reducirá después del año. Hay muchos empleados nuevos. Demasiadas tareas pueden acabar con el entusiasmo por las ventas de un nuevo empleado y provocar una rotación de personal.

En tercer lugar, en términos del mecanismo de recompensa, se recomienda distinguir entre empleados nuevos y antiguos.

Los nuevos empleados son más sensibles a la presión debido a sus habilidades de ventas no calificadas y su escaso conocimiento de la marca. Por lo tanto, las condiciones de recompensa para los nuevos empleados deben flexibilizarse adecuadamente para permitirles superar con éxito la etapa de miedo y entrar en la etapa de supresión razonable del estrés.

4. Ante las dificultades, es necesario proporcionar más incentivos, apoyo y ayuda a las tiendas y a los empleados, para que puedan afrontar activamente la presión y desarrollar la confianza y el coraje para superar las dificultades.

3.2.4 Ajuste estratégico para conquistar a los empleados de la competencia.

Por un lado, necesitamos ajustar el sistema salarial original y las medidas de incentivos para que estén más inclinados a apoyar el desarrollo de empleados destacados, atrayendo así más talentos destacados;

Por un lado, necesitamos ajustar el sistema salarial original y las medidas de incentivos para que estén más inclinados a apoyar el desarrollo de empleados sobresalientes, atrayendo así más talentos destacados;

Por Por otro lado, debemos tener un par de ojos para descubrir "recursos escasos". La competencia entre competidores no se limita a la competencia por la participación de mercado, sino que también existe en la competencia por empleados destacados de primera línea. Nuestros gerentes de ventas directas deben ser buenos para descubrir los recursos de alta calidad de las tiendas de marcas competidoras y obtenerlos por sí mismos a través de medios legales y razonables. El costo de hacer esto debe ser mucho menor y más rápido que el costo de contratar repetidamente empleados con habilidades inciertas.

Capítulo 4 Soluciones para prevenir la pérdida de empleados de primera línea 4.1 Supuestos de la solución

A través del análisis anterior de la pérdida de empleados de primera línea, se encontró el quid de la pérdida y cada El quid propone varias soluciones. Por lo tanto, realmente necesitamos desarrollar una solución que pueda mantener a los empleados de primera línea trabajando de manera estable y prevenir de manera activa y efectiva la rotación de empleados.

En primer lugar, debemos hacer una suposición: nuestro nivel salarial es relativamente competitivo en el mercado, es decir, nuestro nivel salarial en el mercado del calzado está en la posición media-alta. La razón de esta suposición es que la barrera de entrada para los empleados de primera línea en la industria minorista es baja y es probable que cualquier competidor utilice varios métodos para aumentar los salarios de los empleados y saquear a los empleados de alta calidad de la empresa. Frente a este entorno competitivo, una empresa con muchas marcas propias y de agencia no puede competir con algunos competidores "pequeños e inteligentes" en la competencia de empleados aumentando significativamente los salarios de los empleados de primera línea. Por otro lado, podemos fijar el estándar salarial en una posición razonable y competitiva (lo que hemos hecho en los últimos años). Por ello, nuestras soluciones se centran en la mejora de los sistemas de gestión de la empresa y en la herencia y desarrollo de la cultura corporativa.

4.2 Preparación de la solución

En el artículo anterior, se ha enfatizado que el tema de la rotación de empleados debe analizarse desde una perspectiva sistemática. Por tanto, debemos empezar por el sistema de gestión de la empresa para controlar la pérdida de empleados de primera línea. En la gestión de empleados de primera línea, hay dos departamentos centrales cuyo contenido de trabajo y mecanismos de recompensa son dignos de discusión: el departamento de personal y el departamento de operaciones. En el pasado, el departamento de recursos humanos sólo era responsable de la contratación de empleados de primera línea, y las tasas de rotación de empleados y la calidad no estaban directamente involucradas en las evaluaciones de desempeño. El departamento de operaciones es responsable de la gestión de los empleados de primera línea a través de la cadena de gestión de gerente de marca-supervisor de operaciones-gerente de tienda-empleados de primera línea. Sin embargo, los indicadores de evaluación del desempeño de los gerentes en todos los niveles del departamento de operaciones se centran más en. la finalización de las tareas de ventas e ignorar por completo la evaluación de las dimisiones de los empleados. Por lo tanto, en trabajos futuros, fortalecer la evaluación de la rotación de empleados en los dos departamentos es la principal forma de controlar la rotación de empleados. Departamento de Personal: Se pueden establecer premios de reserva de talento. El primer tipo: clasificación basada en la antigüedad. Cada seis meses se realiza una evaluación basada en la proporción de empleados que han trabajado continuamente durante más de 6 meses, empleados que han trabajado durante más de 1 año, empleados que han trabajado durante más de 2 años y empleados que han trabajado durante más de 3 años. . . . . . Y así sucesivamente, complementados con diferentes niveles de recompensas y castigos. El segundo tipo: evaluación de la calidad. El departamento de capacitación emitirá una pregunta cada año para evaluar el dominio de las habilidades comerciales de los nuevos empleados durante el año pasado, evaluar la proporción de empleados con puntuaciones altas y proporcionar recompensas y castigos. Cuanto mayor es el ratio, más empleados de alto potencial se contratan y mayor es la calidad. (Por supuesto, el departamento de formación también debería crear premios de desarrollo de talentos para animarlos a formar empleados de alta calidad). La evaluación del desempeño de cada equipo directivo en el departamento de operaciones también debe incluir la evaluación de las renuncias de los empleados, y su evaluación puede juzgarse por el indicador de duración promedio del servicio. Un gerente de marca es responsable de una marca y la duración promedio de servicio de los empleados de primera línea de la marca afectará su desempeño en consecuencia. De manera similar, el supervisor de operaciones evaluará la duración promedio de servicio de los empleados en algunas tiendas, y el gerente de tienda evaluará la duración promedio de servicio de los empleados en una tienda. A través de los mecanismos entrelazados de recompensa y castigo anteriores, la pérdida de empleados de primera línea se puede controlar hasta cierto punto.

A medida que la escala de las empresas continúa expandiéndose, hay cada vez más tiendas y empleados, y se centran en aumentar las ganancias de ventas y descuidar la herencia de la cultura corporativa. "Cada ladrillo que sostiene un edificio de gran altura es importante; es importante que todos apoyen una gran empresa. Se puede ver que cuidar a nuestros empleados de primera línea es la fuente de poder para mantener el desarrollo saludable y sostenible de una empresa". empresa.

En el pasado, cuando los empleados encontraban problemas, solo hablaban con el gerente o supervisor de la tienda con el que estaban familiarizados y los resolvían.

Nota: Los artículos en el mundo son solo de referencia.