Cómo formular un sistema de indicadores clave de evaluación del desempeño

1. Concepto

Indicador clave de desempeño (KPI): Es un indicador de gestión cuantitativo basado en metas, que se mide a través de los parámetros clave de entrada y salida de Los procesos internos de la organización. La configuración, el muestreo, el cálculo y el análisis para medir el desempeño del proceso son herramientas para descomponer los objetivos estratégicos corporativos en objetivos de trabajo procesables y son la base de la gestión del desempeño corporativo. Los KPI pueden permitir al jefe de departamento aclarar las principales responsabilidades del departamento y, sobre esta base, aclarar los indicadores de evaluación del desempeño del personal del departamento. Establecer un sistema de KPI claro y práctico es la clave para una buena gestión del desempeño. KPI es un indicador cuantitativo que se utiliza para medir el desempeño de los empleados y es una parte importante del plan de desempeño.

2. Principio SMART de los indicadores clave de desempeño

Existe un principio SMART importante para determinar los indicadores clave de desempeño. SMART es la abreviatura de cinco palabras en inglés:

S significa Específico, que se refiere a los indicadores de trabajo específicos que se incluirán en la evaluación del desempeño y no se puede generalizar, M significa Medible, que se refiere al desempeño; evaluación Los indicadores de trabajo específicos que se incluirán en la evaluación del desempeño no se pueden generalizar; M significa Medible, que se refiere a los indicadores de trabajo específicos que se incluirán en la evaluación del desempeño. M significa Medible, que se refiere a si los indicadores de desempeño son cuantitativos o de comportamiento, y si los datos o información para verificar estos indicadores de desempeño están disponibles; A significa Alcanzable, que se refiere a si los indicadores de desempeño son Alcanzables, evite establecer metas que son demasiado altos o demasiado bajos; R significa Relevante, que se refiere a si los indicadores de desempeño están claramente relacionados con las metas superiores y, en última instancia, se reflejan en el trabajo de evaluación del desempeño de la empresa. R significa Relevante, que se refiere a si los indicadores de desempeño están claramente relacionados con los objetivos superiores y, en última instancia, son consistentes con los objetivos de la empresa; T significa Tiempo limitado, que se centra en la fecha límite específica para completar los indicadores de desempeño.

La determinación de los indicadores clave de desempeño generalmente sigue el siguiente proceso.

1. Establecer un sistema de índice de evaluación

El sistema de índice se puede establecer paso a paso en orden de macro a micro. Primero, aclare los objetivos estratégicos de la empresa, descubra las prioridades comerciales de la empresa y determine los indicadores clave de desempeño (KPI) de estas áreas comerciales clave, estableciendo así indicadores clave de desempeño a nivel empresarial. A continuación, el jefe de departamento debe establecer los indicadores clave de desempeño del departamento en función de los indicadores clave de desempeño a nivel empresarial, y luego el jefe de departamento y el personal de indicadores clave de desempeño del departamento descompondrán aún más los indicadores clave de desempeño en indicadores clave de desempeño más detallados. Estos indicadores de evaluación del desempeño son los elementos y la base para la evaluación de los empleados. Estos indicadores de evaluación del desempeño son los elementos y la base para la evaluación de los empleados.

2. Establecer estándares de evaluación

En términos generales, los indicadores se refieren a qué aspectos del trabajo se miden o evalúan; los estándares se refieren a los niveles que debe alcanzar cada indicador. Los indicadores resuelven el problema de "qué" necesitamos evaluar, mientras que los estándares resuelven el problema de "cómo hacer" y "cuánto hacer" que los evaluadores deben evaluar.

3. Revisión de indicadores clave de desempeño

El propósito de la revisión de indicadores clave de desempeño es confirmar si estos indicadores clave de desempeño pueden reflejar de manera integral y objetiva el desempeño laboral del objetivo de la evaluación. y si son adecuados para la operación de evaluación.

Ideas básicas para el diseño de indicadores clave de desempeño

1. Método de análisis del diagrama de espina de pescado

Utilice el método de análisis "diagrama de espina de pescado" para establecer el indicador clave de desempeño sistema El proceso principal es:

(1) Con base en la división de responsabilidades, determinar qué factores personales u organizacionales están relacionados con los intereses generales de la empresa.

(2) De acuerdo con las responsabilidades laborales, determine los factores clave de éxito y el estándar de 1.

(3) Determinar la relación entre los indicadores clave de desempeño, los estándares de desempeño y los factores reales.

(4) Descomponer indicadores clave de desempeño.

2. Flexibilidad en la cuantificación del trabajo

Algunos departamentos sí que tienen dificultades en la cuantificación del trabajo. Cuantifican requisitos de trabajo, nodos de tiempo, etc.

Por ejemplo, para los gerentes de recursos humanos, el personal administrativo y el personal financiero, es difícil cuantificar sus indicadores clave de desempeño. Si se cuantifican rígidamente en función de sus propias responsabilidades, es lógicamente irrazonable y no se puede cuantificar, y es imposible. Hablamos de sensibilidad y racionalidad. En el trabajo real, se puede definir a partir de la evaluación de sus tareas laborales o requisitos laborales, y se puede definir por tiempo. En esencia, las tareas laborales u objetivos laborales definidos en un tiempo también son indicadores cuantitativos.

3. Ciclo PDCA

Utilizar el ciclo PDCA para mejorar e implementar gradualmente. El proceso principal es:

(1) Diseñar indicadores clave de desempeño por parte de profesionales.

(2) El plan de diseño se envía al equipo de liderazgo de la empresa para su revisión.

(3) Realizar modificaciones basadas en las opiniones del equipo directivo de la empresa.

(4) Enviar el borrador revisado a varios departamentos funcionales para su discusión.

(5) Concéntrese en la discusión y revise nuevamente.

(6) Emitido después de la aprobación.

Entre ellos (1)-(5), habrá algunos ida y vuelta en la operación real.

4. Entorno de apoyo para la evaluación de KPI

Con el sistema de indicadores clave de evaluación del desempeño, no hay garantía de que estos indicadores puedan usarse en la evaluación del desempeño para lograr los resultados esperados. Para lograr realmente resultados, también depende de si la empresa cuenta con un entorno de apoyo para la evaluación de los indicadores clave de desempeño. El establecimiento de dicho entorno de apoyo también debe considerarse al diseñar indicadores clave de desempeño.

(1) Apoyo a la cultura corporativa orientada al desempeño. Establecer una atmósfera organizacional orientada al desempeño, resolver contradicciones y conflictos en el proceso de evaluación del desempeño a través de la cultura corporativa y formar los valores fundamentales de la cultura corporativa que persiguen un desempeño excelente.

(2) Los supervisores de todos los niveles son responsables de las tareas de gestión del desempeño. Desglosar y desarrollar indicadores clave de desempeño es responsabilidad de los gerentes en todos los niveles. Los profesionales sólo desempeñan una función de soporte técnico.

(3) Preste atención a la construcción del sistema de comunicación del desempeño. En el proceso de descomposición y formulación de indicadores clave de desempeño, el establecimiento e implementación de indicadores clave de desempeño es un proceso institucionalizado de arriba hacia abajo y de abajo hacia arriba. Sin la garantía de un buen sistema de comunicación, la evaluación de los indicadores clave de desempeño no será efectiva ni desafiante.

(4) Los resultados de la evaluación del desempeño están vinculados a la distribución del valor. La práctica ha demostrado que sólo cuando ambos están estrechamente vinculados puede funcionar realmente un sistema de evaluación del desempeño con indicadores clave de desempeño como núcleo.

3. El proceso de establecimiento del sistema de indicadores KPI

El refinamiento de los indicadores KPI se puede resumir en una frase: "enfoque cruzado, corrección de responsabilidad". Sin embargo, en el proceso operativo específico, no es fácil descomponer verticalmente los objetivos estratégicos en todos los niveles, combinar los procesos comerciales horizontalmente y extraer los "diez". La siguiente tabla muestra el proceso de extracción de indicadores KPI.

Figura: Esquema de extracción de indicadores KPI

Descomponer los objetivos estratégicos de la empresa, analizar y establecer la conexión entre los subobjetivos y los principales procesos de negocio

Los objetivos estratégicos generales Por lo general, se puede dividir en varios subobjetivos de apoyo importantes, y estos subobjetivos de apoyo más específicos requieren el apoyo de algunos procesos de negocio importantes para lograrse hasta cierto punto. Por lo tanto, esta parte debe completar las siguientes tareas:

1.

2. La alta dirección de la empresa establece los objetivos estratégicos generales de la empresa (en forma de diagrama de espina de pescado);

2. La alta dirección de la empresa descompone los objetivos estratégicos en submetas de apoyo principales (en forma de diagrama de espina de pescado);

3. y subobjetivos de apoyo.

Figura: Ejemplo de diagrama de espina de pescado de descomposición de objetivos estratégicos

Figura: Ejemplo de descomposición de objetivos estratégicos y procesos

Determinar los objetivos de cada proceso de negocio de soporte

Después de confirmar los procesos comerciales de soporte de cada subobjetivo estratégico, es necesario confirmar aún más si cada proceso comercial respalda los subobjetivos estratégicos, es decir, la premisa de lograr el objetivo general del proceso en sí, y utilizar un diagrama de cuadrícula de nueve cuadrados para confirmar aún más que el objetivo general del proceso se logra en diferentes submetas El logro de las metas, y utilice el gráfico de cuadrícula de nueve cuadrados para confirmar aún más el objetivo general del proceso. método para confirmar aún más la descomposición detallada del objetivo general del proceso en diferentes dimensiones.

Tabla: Ejemplo de confirmación de objetivos de proceso

Confirma la conexión entre cada proceso de negocio y cada departamento funcional

Este enlace utiliza el diagrama del laberinto nueve-nueve para establecer La conexión entre procesos y funciones de trabajo, estableciendo así la conexión entre procesos, funciones e indicadores a un nivel más microdepartamental, y estableciendo la conexión entre los objetivos estratégicos generales de la empresa y los indicadores de desempeño del departamento.

Ejemplo de confirmación de la conexión entre procesos y funciones de negocio

Extracción de indicadores clave de desempeño departamentales

En esta sección, los indicadores clave de desempeño departamentales se extraerán del apartado anterior Extracto del vínculo establecido entre prioridades de procesos y responsabilidades del departamento.

Tabla: Ejemplos de extracción de indicadores KPI del departamento

Consistencia de objetivos, procesos, funciones y puestos

Según KPI del departamento, procesos de negocio y responsabilidades de cada puesto Podemos crear alineación de objetivos, procesos, funciones y posiciones corporativas.

Tabla: KPI desglosado en ejemplos de puestos

4. Formulación de objetivos de KPI

Desde la perspectiva de la estructura organizacional, el sistema KPI es un indicador vertical sistema: Primero determine el nivel de atención de la empresa a los KPI y luego determine los KPI de los que son responsables los departamentos e incluso los individuos. Dado que el sistema de KPI está descompuesto, el sistema de indicadores debe centrarse en las "personas". Estrategia para las "personas". Para implementar la estrategia, se deben "visualizar" los indicadores KPI en todos los niveles y se debe formar el correspondiente sistema de indicadores verticales. Por tanto, en la implementación de la estrategia hay "dos líneas": una es el sistema de indicadores, que es una herramienta; la otra es el sistema de objetivos, que es una herramienta obtenida mediante el uso de indicadores. Por supuesto, el sistema de objetivos en sí sigue siendo un sistema de comunicación y entrega. Incluso si el sistema KPI se utiliza como herramienta, la formulación de objetivos específicos también requiere comunicación entre los gerentes de todos los niveles: los gerentes de nivel inferior deben participar en la formulación de ellos. metas superiores, de modo que comprenda la posición del departamento en el sistema más amplio y también pueda permitir que los gerentes superiores presenten más claramente los requisitos para el departamento, asegurando así que se formulen submetas apropiadas y efectivas. De esta manera, mediante la formulación de objetivos correspondientes en todos los niveles, se forma una "línea de objetivos" sin desviaciones para garantizar que la estrategia pueda transmitirse e implementarse de manera efectiva al nivel operativo específico. Específicamente para la implementación de la gestión del desempeño, los KPI emprendidos por cada departamento están determinados por la estrategia, pero en un año específico no es necesario asignar valores y establecer metas para todos los KPI.

Dado que los objetivos estratégicos son relativamente a largo plazo y pueden desviarse de un año a otro, es necesario que al seleccionar indicadores KPI para medir de manera integral la estrategia, se tomen decisiones basadas en la estrategia. La formulación de metas anuales específicas se basa en un análisis integral del entorno y las condiciones internas y externas de la empresa, y en los supuestos estratégicos anuales, destacando los indicadores KPI determinados para el año. Entre ellos, KPI es solo un sistema de herramientas; la clave para establecer objetivos radica en la comunicación y el entendimiento con las "personas", lo que requiere que los gerentes mantengan una comunicación integral de 360 ​​​​° con sus superiores, pares, subordinados, clientes externos y proveedores. Cuando los gerentes establecen metas e implementan estrategias, es un proceso de comunicación y ejecución. La llamada implementación de la estrategia se realiza gradualmente definiendo y logrando continuamente este estado hito.

5. Establecimiento de indicadores KPI

Los puntos clave para establecer indicadores KPI son el proceso, la planificación y la sistematicidad. En primer lugar, es necesario aclarar los objetivos estratégicos de la empresa y utilizar métodos de lluvia de ideas y análisis de espina de pescado en las reuniones corporativas para averiguar el enfoque comercial de la empresa, es decir, el enfoque de la evaluación del valor empresarial. Luego, utilice el método de lluvia de ideas para descubrir los indicadores clave de desempeño (KPI) de estas áreas comerciales clave, es decir,

En segundo lugar, cada jefe de departamento debe establecer indicadores clave de desempeño departamentales basados ​​en el desempeño clave a nivel empresarial. indicadores y evaluar los indicadores clave de desempeño del departamento correspondiente. Descomponer los indicadores clave de desempeño, determinar las metas de los elementos relevantes, analizar los impulsores del desempeño (tecnología, organización, recursos humanos), determinar el proceso de trabajo para lograr la meta y descomponer el proceso de trabajo en cada uno. nivel departamental para lograr el objetivo.

Finalmente, cada jefe de departamento debe establecer indicadores clave de desempeño departamentales basados ​​​​en indicadores clave de desempeño a nivel empresarial y descomponer los indicadores clave de desempeño en cada nivel de departamento para determinar el sistema de indicadores de evaluación.

Luego, los jefes de cada departamento y el personal de KPI del departamento trabajan juntos para descomponer aún más los indicadores KPI en indicadores KPI más detallados e indicadores de evaluación del desempeño para cada puesto. Estos indicadores de evaluación del desempeño son el contenido y la base de la evaluación de los empleados. El proceso de establecimiento y evaluación de este sistema KPI en sí es el proceso de unificar a todos los empleados para acercarse a los objetivos estratégicos y también promoverá en gran medida la gestión del desempeño de los gerentes en varios departamentos.

Una vez establecido el sistema de indicadores, es necesario formular estándares de evaluación. En términos generales, los indicadores se refieren a aspectos de medir o evaluar el trabajo y resuelven el problema de "qué evaluar" mientras que los estándares se refieren a qué nivel deben alcanzar los indicadores y resuelven el problema de "cómo evaluar y cuánto evaluar"; .

Finalmente, revise los indicadores clave de desempeño. Por ejemplo, revise preguntas como esta: ¿Pueden varios evaluadores lograr resultados consistentes al evaluar el mismo indicador de desempeño? ¿La suma de estos indicadores explica los más de 80 objetivos laborales del evaluado? ¿Es factible rastrear y monitorear estos indicadores clave de desempeño? etc. El objetivo principal de la revisión es garantizar que estos indicadores clave de desempeño puedan reflejar de manera integral y objetiva el desempeño del evaluado y sean fáciles de operar.

Cada puesto afecta a un proceso, o a un punto del proceso empresarial. Al establecer objetivos y realizar evaluaciones de desempeño, se debe considerar si el titular del puesto puede controlar los resultados del indicador. Si el titular no puede controlar los resultados, el indicador no se puede utilizar como indicador de evaluación del desempeño del titular. Por ejemplo, los indicadores interdepartamentales no deben usarse como indicadores de evaluación para empleados de nivel inferior, sino que deben usarse como indicadores de evaluación para líderes de departamento o supervisores superiores.

La gestión del desempeño es el proceso en el que las partes de la dirección acuerdan los objetivos, cómo alcanzarlos y los métodos de gestión para mejorar el éxito de los empleados en el logro de los objetivos. La base para que los gerentes establezcan objetivos de trabajo para los subordinados es el KPI del departamento. El KPI del departamento proviene del KPI del departamento superior y el KPI del departamento superior proviene del KPI de la empresa. Sólo así podremos asegurar que cada puesto trabaje duro en la dirección que requiere la empresa.

Una buena comprensión de la evaluación de KPI de la empresa ayudará a integrar la estructura organizativa de la empresa, mejorar la eficiencia de la empresa y optimizar organizaciones, procesos y sistemas innecesarios.

6. Malentendidos en los principios de diseño de sistemas KPI

Al diseñar sistemas KPI, los diseñadores siguen el principio SMART. En términos generales, los diseñadores de KPI están familiarizados con este principio SMART. Sin embargo, a menudo caen en los siguientes malentendidos durante el diseño y la aplicación reales.

1. La comprensión de principios específicos está sesgada y la desviación causada por un refinamiento excesivo de indicadores.

El significado original de principios específicos se refiere a los indicadores que interfieren en un trabajo específico en Evaluación del desempeño. No se puede generalizar. Pero muchos diseñadores entienden que si los indicadores no pueden generalizarse, deben ser lo más detallados posible. Sin embargo, los indicadores que son demasiado granulares pueden impedir que el indicador se convierta en un impulsor clave de la creación de valor empresarial. Por ejemplo, en el sistema de evaluación de KPI original de un fabricante de materias primas químicas en Tianjin, el empleado de oficina responsable de distribuir suministros de oficina entre semana también estableció un indicador de evaluación: "Actitud en la distribución de suministros de oficina". es "Para lograr que los empleados comprendan las operaciones, se establecen indicadores para la situación laboral de cada empleado". indicadores, y cada indicador ha sido refinado, esforzándose por ser específico y factible. De hecho, aunque el indicador "actitud hacia la distribución de material de oficina" puede utilizarse para medir la eficacia del trabajo de los empleados, no es "clave" para crear valor para la empresa. Por lo tanto, no es apropiado incluir esta métrica en un sistema de KPI.

2. Los indicadores clave de desempeño se omiten debido a una comprensión sesgada del principio de mensurabilidad.

El principio de mensurabilidad significa que los indicadores de desempeño son cuantitativos o de comportamiento y pueden verificarse con datos o información. sobre estos indicadores de desempeño. El principio mensurable es el principio del alma al que todos los diseñadores de indicadores clave de desempeño deben prestar atención, porque la viabilidad de la evaluación suele estar más directamente relacionada con el cumplimiento de este principio. Sin embargo, mensurable no significa simplemente cuantificable, y el principio de mensurabilidad no requiere que todos los indicadores KPI deban cuantificarse.

Sin embargo, en el diseño real de sistemas KPI, algunos diseñadores buscan excesivamente la cuantificación y se esfuerzan por hacer que todos los indicadores sean cuantificables. Es cierto que los indicadores cuantitativos son más fáciles de evaluar y comparar, pero la búsqueda excesiva de indicadores cuantitativos a menudo excluirá algunos indicadores clave no cuantificables del sistema de KPI. Por ejemplo, la mayoría de los indicadores del departamento de ventas se pueden cuantificar, por lo que se deben utilizar tanto como sea posible, mientras que algunas tareas del departamento de recursos humanos son difíciles de cuantificar. En este momento, si todavía se enfatiza la cuantificación de los indicadores, se producirá un número insuficiente de indicadores clave de desempeño en algunos departamentos y no se reflejará el desempeño principal de su trabajo.

3. El problema de los indicadores "moderados" causado por la mala comprensión del principio alcanzable.

El principio alcanzable significa que cuando los indicadores de desempeño se pueden lograr con trabajo duro, se debe evitar establecerlos también. alto O una meta que es demasiado baja. Porque una meta demasiado alta puede hacer que los empleados y las empresas no la logren por mucho que se esfuercen, haciendo que los indicadores sean inútiles y sin sentido, y establecer metas demasiado bajas no desempeñará un papel motivador. sistema, para evitar el objetivo La polarización de los entornos tiende a favorecer la "media dorada", y el valor promedio generalmente se elige como indicador. Sin embargo, no todos los objetivos "moderados" son apropiados. La selección de indicadores debe considerarse junto con el crecimiento de la industria, el crecimiento de la empresa y el ciclo de vida del producto. Por ejemplo, una empresa de software en Xiamen es una empresa en crecimiento con ingresos por ventas de 8 millones de yuanes en 2003. Al formular el sistema KPI en 2004, el indicador de ingresos por ventas se fijó inicialmente en 19,8 millones de yuanes. Después de que la consultora interviniera en el diseño del sistema KPI, señaló que este indicador era demasiado alto, sería difícil de alcanzar y perdería su efecto motivador. Luego, la compañía volvió a calcular los ingresos por ventas en 2004 a través de una investigación de mercado y consideró que deberían estar entre 9 y 13 millones de yuanes, y planeó tomar el promedio de los dos, 11 millones de yuanes, como indicador de evaluación de KPI. Después de considerar varios factores, especialmente después de analizar el crecimiento de la empresa, la consultora considera que el objetivo aparentemente "moderado" de 11 millones de yuanes, para una empresa en fase de crecimiento, es superior a los ingresos por ventas del año anterior. Aunque los 13 millones de yuanes que se pueden conseguir mediante esfuerzos activos todavía carecen de incentivos suficientes. La empresa consultora recomienda elegir un KPI de 13 millones de yuanes, que se puede lograr con la fortaleza existente de la empresa y el esfuerzo de sus empleados, y los esfuerzos de sus empleados son muy importantes. Por lo tanto, con una comprensión del principio de alcanzabilidad, los indicadores no sólo deben ser alcanzables, sino que también deben lograrse después de un gran esfuerzo, para que se pueda ejercer el efecto motivador de la evaluación.

4. El principio de buscar la verdad a partir de los hechos y evitar el problema de la desviación de la evaluación del objetivo.

El principio de buscar la verdad a partir de los hechos significa que los indicadores de desempeño son reales, demostrables y observables. . Debido al alto costo de la evaluación y al hecho de que las propias empresas buscan ganancias, para satisfacer el deseo de la empresa de reducir los costos tanto como sea posible, muchos diseñadores de sistemas KPI de la empresa han abandonado algunos indicadores clave de desempeño que requieren una cierto precio, para reducir la dificultad de la evaluación para reducir los costos de evaluación, y sus razones (o excusas) a menudo se basan en el principio de realismo, y los indicadores son "no observables y observables". La justificación (o excusa) a menudo se basa en el principio de realismo, que considera que los indicadores son "no observables ni demostrables". De hecho, en muchos casos, los indicadores que se abandonan como excusa juegan un papel clave en la implementación de la estrategia corporativa. Incluso si se descartan demasiados indicadores clave de desempeño y estos indicadores se divorcian de los objetivos estratégicos de la empresa, los esfuerzos de las posiciones que miden serán inconsistentes con el logro de los objetivos estratégicos de la empresa. Por lo tanto, si es temporalmente imposible evaluar dichos indicadores debido a los recursos de conocimiento internos limitados y los niveles técnicos de la empresa, y dichos indicadores son factores impulsores clave que afectan la creación de valor corporativo, entonces se puede buscar ayuda externa, como la contratación externa. expertos o empresas consultoras para desarrollar un sistema de KPI. El diseño no debe obstaculizar la correcta selección de los indicadores KPI por cuestiones de costes.

5. El ciclo de evaluación es demasiado corto debido a una mala comprensión del principio de límite de tiempo.

El principio de límite de tiempo se refiere a centrarse en la finalización de los indicadores de desempeño dentro de un período de tiempo específico, y no se puede lograr el cumplimiento de los indicadores.

Al diseñar un sistema de KPI dentro de una empresa, a veces surge el problema de un ciclo demasiado corto. Aunque algunos diseñadores de KPI son gerentes intermedios y superiores dentro de la empresa, algunos de ellos no han recibido una capacitación sistemática en evaluación del desempeño. regularidad de la evaluación y la comprensión de la evaluación no es lo suficientemente profunda. A menudo creen que para mantenerse al tanto de las situaciones y la dinámica de trabajo de los empleados, cuanto más corto sea el ciclo de evaluación, mejor. Esta comprensión es bastante sesgada. En el trabajo real, diferentes indicadores deben tener diferentes ciclos de evaluación. Algunos indicadores pueden ver efectos en el corto plazo y pueden evaluarse una vez por trimestre, mientras que algunos indicadores requieren un período de tiempo más largo para ver efectos y es posible que deban evaluarse una vez al año. . Pero, en términos generales, no se recomienda evaluar los indicadores KPI una vez al mes, porque esto desperdiciará mucha mano de obra y recursos materiales, alterará el plan de trabajo normal y, con el tiempo, hará que la evaluación sea una carga para el sistema de evaluación. inevitablemente se convertirá en una mera formalidad.

7. Indicadores KPI de las principales responsabilidades del centro

●Sistema de I+D

1. Incremento organizativo

Nombre del indicador: Venta de nuevos productos. crecimiento La relación entre la tasa y la tasa de crecimiento del mercado de productos antiguos

Definición del indicador: la relación entre los pedidos de nuevos productos y el total de pedidos de ventas, la tasa de crecimiento anual del aumento neto de productos antiguos

Propósito del establecimiento: reflejar el efecto del desarrollo de productos, reflejar el crecimiento de la fortaleza de la empresa y cumplir con los estándares de inspección del mercado de productos

Recopilación de datos: Departamento de Finanzas

Mejora de la eficiencia de la producción<. /p>

Nombre del indicador: tasa de crecimiento de la utilidad bruta de nuevos productos per cápita

Definición del indicador: la relación entre la utilidad bruta después de los ingresos por ventas de nuevos productos menos el costo de ventas de nuevos productos durante el período de planificación y el número promedio de empleados en el sistema de I+D. La tasa de crecimiento de los ingresos por ventas de nuevos productos menos el costo de ventas de nuevos productos dividida por el número promedio de empleados en el sistema de I+D.

Propósito: reflejar la eficiencia promedio de los empleados del sistema de I+D, controlar la estructura de empleados del sistema de I+D y mejorar la gestión de I+D

Recopilación de datos: Departamento de Recursos Humanos

3. Control de costos

Nombre del indicador: Control de costos: Nombre del indicador: Optimización técnica y reducción de costos de materiales de productos antiguos

Definición del indicador: Durante el período de planificación, el volumen de ventas y el costo de materiales Reducción de productos antiguos: durante el período de planificación, las ventas de productos antiguos menos el aumento o disminución de los costos de compra comparables se reducirán en la siguiente cantidad. La reducción del coste del material después de deducir el coste aumenta (disminuye).

Propósito: Alentar al departamento de I + D a mejorar continuamente los productos antiguos, reducir los costos de material de los productos antiguos y mejorar la competitividad de los productos antiguos.

Recopilación de datos: Departamento de Finanzas

Nombre del indicador: Reducción de fallas de productos operativos

Definición del indicador: Reducción del número total de productos operativos en línea no calificados durante la planificación período

Propósito del establecimiento: promover el sistema de I + D para mejorar la calidad y estabilidad de productos nuevos y antiguos y reducir los costos de mantenimiento del producto

Recopilación de datos: Departamento de Marketing

●Sistema de marketing

1. Crecimiento organizacional

Nombre del indicador: tasa de crecimiento de ventas

Definición del indicador: tasa de crecimiento de ventas durante el período de planificación, calculada en base a calibre de pedidos y calibre de cobranza de ventas

Propósito del establecimiento: como indicador principal que refleja el crecimiento organizacional general de la empresa y la mejora de la participación de mercado

Recopilación de datos: Departamento de Finanzas

Nombre del indicador: tasa de crecimiento de la relación entre los ingresos por exportaciones y los ingresos por ventas

Definición del indicador: la tasa de crecimiento de la relación entre los ingresos por exportaciones y los ingresos por ventas durante el período de planificación

Propósito de establecimiento: enfatizar la importancia estratégica de aumentar los ingresos por exportaciones y promover el crecimiento de los ingresos por exportaciones

Recopilación de datos:

2. Mejorar la productividad

2. : Tasa de crecimiento de la utilidad bruta per cápita

Definición del indicador: ingresos por ventas de productos menos ventas de productos durante el período de planificación La relación entre la utilidad bruta después de los costos de ventas y el número promedio de empleados en el sistema de marketing

Propósito del establecimiento:

La relación entre la ganancia bruta después de los ingresos por ventas del producto menos los costos de ventas durante el período de planificación y el número promedio de empleados en el sistema de marketing. Relación: refleja el cumplimiento y la eficiencia de los objetivos del sistema de marketing. responsabilidades de recuperación de pagos, aumenta los ingresos de la empresa y mejora el flujo de caja

Recopilación de datos:

Este indicador está diseñado para reflejar la tasa de crecimiento del beneficio bruto per cápita.

3. Control de costes

Nombre del indicador: reducción del ratio de gastos de ventas

Definición del indicador: reducción del ratio de gastos de ventas e ingresos por ventas durante el periodo de planificación

Propósito del establecimiento: reflejar el impacto de los gastos de ventas en los ingresos por ventas y promover el sistema de marketing para asignar y utilizar los gastos de ventas de manera más efectiva

Recopilación de datos: Departamento de Finanzas

Tasa de error de contrato

Recopilación de datos: continúa en la página siguiente p>Nombre del indicador: tasa de reducción de la tasa de error de contrato

Definición del indicador: tasa de reducción de la proporción del número de contratos con errores al número total de contratos durante el período de planificación

Propósito del establecimiento: promover el sistema de marketing para reducir los errores de contrato y prometer razonablemente fechas de entrega, mejorando así el nivel de planificación y los beneficios económicos de todo el compañía.

Recopilación de datos: Sede de producción

●Sistema de adquisiciones

1 Incremento organizacional

Nombre del indicador: Mejorar la tasa de suministro oportuno de personal calificado. materiales

Definición del indicador: mejorar la relación entre el suministro oportuno de materiales comprados calificados por IQC y la cantidad de materiales comprados necesarios para la producción dentro del período de planificación

Propósito: reflejar la gestión del sistema de adquisiciones capacidades para proveedores, así como las capacidades de garantía y respuesta de producción equilibrada

Recopilación de datos: Central de producción

2. Mejorar la productividad

Nombre del indicador: Material per cápita tasa de crecimiento de adquisiciones

Definición del indicador: la relación entre la cantidad total de materiales comprados que llegan a la fábrica durante el período de planificación y el número promedio de empleados en el sistema de compras

Definición del indicador: La relación entre la cantidad total de materiales comprados que llegan a la fábrica durante el período de planificación y el número promedio de empleados en el sistema de compras. Relación: La relación entre la cantidad total de materiales comprados que llegan a la fábrica y el número promedio de empleados en el sistema de compras

Objetivo del establecimiento: reflejar la eficiencia productiva del sistema de compras y promover su reducción de personal y la mejora de la eficiencia

Recopilación de datos: Departamento de recursos humanos

3. Control de costos

Nombre del indicador: Tasa de reducción de costos de adquisición comparable

Definición del indicador: Según las variedades de materiales representativos (centrándose en proyectos de Clase A), se calcula la tasa de reducción de costos de adquisición en comparación con la mismo período del año pasado, o en comparación con el mejor nivel de la industria. Tasa de reducción de costos de adquisición, incluida la participación del sistema de adquisiciones en el costo de adquisición

Propósito del establecimiento: reducir el costo general de la adquisición de materiales

Recopilación de datos: sede de producción

●Sistema de producción

1. Aumento organizacional

Nombre del indicador: Tasa de crecimiento de envío completo y oportuno

Definición del indicador: Durante el período de planificación, el sistema de producción aumenta de acuerdo con el contrato de pedido Tasa de crecimiento de los productos enviados de manera oportuna y completa. Definición del indicador: durante el período de planificación, la relación entre el valor de producción del envío correcto y oportuno del sistema de producción de acuerdo con el contrato de pedido y el valor de producción planificado

Propósito del establecimiento: reflejar las capacidades de ejecución del contrato de el sistema de producción y toda la empresa

Recopilación de datos:

2. Mejorar la productividad

Nombre del indicador: Tasa de crecimiento del valor de producción per cápita

Definición del indicador: el valor de producción total del sistema de producción durante el período de planificación y el número promedio de empleados Proporción de personas