Cómo implementar eficazmente la gestión de proveedores en el proceso de subcontratación
Palabras clave: combinación de proveedores de subcontratación, desarrollo de proveedores, integración de proveedores, el negocio de subcontratación de recursos empresariales se desarrolló rápidamente en todo el mundo en la década de 1990. Su rápido desarrollo y amplia influencia hicieron que el término "outsourcing" alguna vez fuera considerado por Harvard Business Review como uno de los conceptos de gestión más importantes del siglo pasado. Se considera que la subcontratación ayuda a mejorar la competitividad de los negocios principales en la cadena de suministro de la empresa. Ahorrar costos y mejorar la competitividad central son dos factores importantes en el proceso de toma de decisiones de subcontratación de una empresa. La investigación sobre la subcontratación de recursos empresariales también se está desarrollando rápidamente. En la actualidad, muchos estudios se centran en la importancia de la subcontratación, la subcontratación de la investigación sobre la toma de decisiones y la subcontratación de la investigación en campos prácticos como la subcontratación de procesos comerciales, la subcontratación de sistemas de información, la subcontratación de la cadena de suministro y la subcontratación de recursos humanos. Cuando una empresa toma una decisión de subcontratación, inevitablemente implicará la cooperación con múltiples proveedores. Desde el análisis inicial y la selección de proveedores hasta la evaluación y gestión posterior a la cooperación, está estrechamente relacionado con la exactitud de esta decisión de subcontratación y si puede lograr el propósito esperado. Sin embargo, en la actualidad, las empresas a menudo ignoran el papel de la cooperación entre empresas y consideran la selección y evaluación de proveedores más desde la perspectiva del ahorro de costos y la maximización de ganancias. En esta sociedad económica donde cualquier negocio de una empresa puede subcontratarse, e incluso pueden establecerse organizaciones virtuales, este artículo se centra en cómo gestionar eficazmente la subcontratación de proveedores y cómo establecer relaciones más profundas con los proveedores.
El concepto básico y razón de ser de la subcontratación (Outsourcing) es transferir algunas actividades comerciales y responsabilidades de toma de decisiones dentro de la empresa a proveedores externos a la misma. La connotación de subcontratación puede entenderse como un modelo de gestión en el que las empresas integran y utilizan los mejores recursos profesionales externos para reducir costos, mejorar la eficiencia, ejercer una competitividad central y mejorar la capacidad de adaptarse al entorno. La extensión de la subcontratación se puede entender de la siguiente manera: la subcontratación es una forma organizativa para que las empresas obtengan recursos externos, lo que permite a las organizaciones obtener servicios o productos sustanciales de otras empresas. La subcontratación se encuentra en medio de transacciones de producción y de integración vertical, y es el desarrollo; de la gestión de la cadena de suministro, el producto de una determinada etapa es un tipo de alta confianza entre la oferta y la demanda, la subcontratación tendrá un cierto impacto en las capacidades estratégicas de la empresa, que es una decisión estratégica de alto nivel; una relación contractual. Debido a las diferentes necesidades de las organizaciones, las organizaciones adoptan formas y métodos de subcontratación. En la actualidad, las formas más populares de subcontratación incluyen principalmente: subcontratación de servicios de recursos de información, subcontratación de marketing, subcontratación de recursos humanos, etc.
La subcontratación es una herramienta importante para alcanzar los objetivos estratégicos corporativos. En primer lugar, puede mejorar el desempeño financiero de la empresa, ayudar a las empresas a comprender mejor su estructura de costos, fortalecer el control de costos y, por lo tanto, lograr rentabilidad. Por ejemplo, simplificar y controlar los costos operativos y atraer fondos de inversores externos. En segundo lugar, la subcontratación de actividades no básicas y la reorganización de productos permite a las empresas invertir sus recursos internos en áreas en las que son mejores, lo que permite a la empresa centrarse más en sus actividades comerciales. Además, la subcontratación suele elegir empresas con ventajas destacadas en este campo, por lo que. puede proporcionar beneficios a la empresa. Proporcionar recursos y capacidades que no se pueden proporcionar dentro de la empresa. Por último, la subcontratación también promoverá la competencia entre proveedores y compartirá riesgos con ellos, mejorará efectivamente la calidad de los productos o servicios y aumentará la flexibilidad comercial de las empresas.
Sin embargo, existen muchos riesgos en el proceso de toma de decisiones de subcontratación, que incluyen: riesgo de incertidumbre, como no distinguir correctamente el negocio principal y el riesgo operativo general; en la práctica, la calidad del producto puede disminuir o faltar; mejora después de la subcontratación. Los ahorros de inversión no salen según lo planeado y la información comercial puede filtrarse o ser robada. El debilitamiento de las capacidades internas de una empresa hace que los empleadores se retiren de campos relacionados debido a la subcontratación, lo que afecta la implementación de las estrategias futuras de la empresa y cambia las capacidades de gestión y las habilidades profesionales de los empleados. El poder de negociación de la empresa se ve debilitado, incluida la dificultad para cambiar de proveedor, la capacidad de ajustar los precios de los contratos, la capacidad de controlar y mejorar la calidad y el impacto de rescindir los contratos. El debilitamiento de las capacidades de innovación empresarial dificulta la comprensión de las empresas sobre el desarrollo de tecnología empresarial y las capacidades de innovación tecnológica.
El contenido y la clasificación de los recursos de subcontratación de una empresa determinan los recursos y los objetivos de subcontratación de la empresa. Distinguir los negocios principales y no principales de una empresa es la clave para una subcontratación exitosa. La subcontratación de recursos empresariales se puede dividir en tres niveles: recursos básicos, recursos de subcontratación y recursos de mercado. Los recursos básicos son plataformas de recursos o plataformas tecnológicas que respaldan y desarrollan las capacidades básicas de una empresa y cultivan sus negocios y productos principales. Los recursos de mercado son productos o recursos estándar de alta calidad y bajo precio adquiridos a través del mercado, que tienen poco impacto en la calidad única de los productos o servicios de una empresa. Los recursos de subcontratación tienen una fuerte correlación con los procesos comerciales centrales de la empresa, proporcionando a las empresas productos o servicios con atributos específicos, lo que afecta la calidad y el rendimiento de los productos principales.
La opinión común actual es que los objetos de la subcontratación de recursos deben ser las partes de la empresa que no tienen capacidades centrales, y las partes que tienen capacidades centrales deben permanecer en la empresa. Al mismo tiempo, una gran cantidad de estudios empíricos han demostrado que la subcontratación de empresas periféricas puede mejorar el desempeño de las empresas en tres aspectos: en primer lugar, reducir los negocios periféricos de las empresas y centrarse en las empresas centrales; en segundo lugar, la subcontratación de empresas periféricas puede mejorar en gran medida; mejorar la calidad de estos negocios; en tercer lugar, conduce a un aumento endógeno de los costos corporativos.
Cómo gestionar eficazmente los proveedores durante el proceso de subcontratación. En este entorno de rápidos cambios en el mercado, rápidos cambios tecnológicos, frecuentes actividades de reestructuración del mercado y globalización económica, con la profundización del conocimiento y la investigación sobre la subcontratación, en After. Para determinar qué recursos se pueden subcontratar y cuáles no, la gestión eficaz de los proveedores que proporcionan recursos subcontratados es la garantía de una subcontratación exitosa. Los proveedores y las empresas son partes interesadas diferentes. Perseguirán la maximización de sus propios intereses, lo que genera inconsistencias entre proveedores y empresas. Por lo tanto, es necesario que comprendamos el funcionamiento de los proveedores en el proceso de subcontratación y cómo gestionar bien a estos proveedores y establecer relaciones más profundas con ellos. Para ganar en muchos aspectos, es necesario formar una cartera de proveedores que pueda adaptarse a los cambios en el entorno del mercado. Examinar y gestionar sistemáticamente esta cartera puede aportar valor añadido y ventaja competitiva al negocio. La formación de esta cartera de proveedores se divide en tres pasos: proceso de planificación, proceso de implementación y proceso de control supervisorio.
Proceso de planificación
El primer paso para formar una cartera de proveedores es el proceso de planificación. En este proceso, se trata de averiguar con qué proveedores se debe cooperar en el futuro y formar una biblioteca de selección de proveedores, que es el proceso de selección de proveedores. En cuanto a los criterios de selección de proveedores, un desafío importante en el mercado es tener una comprensión clara de los clientes de una empresa y cómo evaluar los productos y estos servicios de soporte. Sin embargo, la investigación empírica (Joseph M. Bonner, Roger J. Calantone, 2005) señala que los proveedores no comprenden la naturaleza y la importancia de los factores decisivos que afectan el proceso de toma de decisiones de subcontratación, por lo que si los proveedores son capaces de atraer la atención de Si los empleadores creen que pueden desempeñarse bien en la selección de recursos de suministro empresarial, es probable que formulen e implementen estrategias de marketing efectivas. En el proceso de toma de decisiones de subcontratación, los empleadores se ven afectados principalmente por el desempeño del proveedor en los criterios de selección de proveedores. El desempeño del proveedor puede evaluarse desde cuatro dimensiones, a saber: confiabilidad, precio competitivo, soporte de servicio y capacidades técnicas. Entre ellos, el precio competitivo es el factor principal en las decisiones de compra tradicionales, y los factores de precio siguen siendo el factor determinante más importante en las decisiones de compra actuales. La confiabilidad se refiere al grado en que un proveedor entrega bienes y servicios como se espera y a tiempo. Las decisiones de compra de los empleadores tienden a favorecer a aquellos proveedores que son sinceros y se comunican con frecuencia. Los compradores están muy preocupados por las relaciones a largo plazo con los proveedores y su capacidad para obtener una ventaja competitiva. Soporte de servicios Las investigaciones muestran que los servicios y las características asociadas con ellos desempeñan un papel cada vez más importante en la toma de decisiones de los proveedores de recursos.
Proceso de ejecución
Después de que el plan forma el marco de proveedores, llega a la etapa de implementación, que incluye específicamente la formación de la biblioteca de proveedores, el desarrollo de proveedores y la integración de proveedores. En comparación con los dos últimos, la formación de una base de datos de proveedores es más fácil de implementar y más operativa, principalmente reduciendo el número de proveedores candidatos, clasificando proveedores y evaluando y seleccionando proveedores. El desarrollo y la integración de proveedores es difícil de implementar. Las medidas, métodos y efectos adoptados en estos dos aspectos son muy diferentes debido a diferencias culturales, como las diferencias culturales entre las empresas orientales y occidentales.
Cuando el desempeño de un proveedor no cumple con las expectativas o las necesidades futuras, la opción más probable para un empleador es terminar la relación actual con el proveedor y encontrar un nuevo proveedor o fusionar verticalmente al proveedor e internalizar el problema; Al desarrollar proveedores, brindamos otra opción y tomamos medidas como garantías de proveedores, ayuda, soporte, actualizaciones y mejora del desempeño para ayudar a los proveedores a mejorar el desempeño, mejorar la calidad y reducir costos, y dejar que los clientes sepan que la relación entre la empresa y los proveedores. está apretado. En este proceso, la cooperación estrecha y el intercambio y transmisión oportunos de información son muy importantes, y la sostenibilidad de este proceso es la clave para garantizar la mejora y el desarrollo continuo de los proveedores (Stephan M. Wagner, Jean L. Johnson, 2004).
Integrar proveedores significa integrar estratégicamente los recursos del comprador y los recursos del vendedor, ampliar y combinar las actividades relevantes de compradores y vendedores, establecer relaciones más profundas con los proveedores y mejorar la eficiencia de la producción y la logística de los proveedores. En el proceso de subcontratación, el empleador y el contratista son dos entidades independientes con objetivos diferentes. Integrar proveedores y establecer relaciones laborales estrechas es más difícil de lo esperado. Las empresas japonesas son mejores que las estadounidenses en este sentido. Las empresas estadounidenses a menudo se ponen en pie de hostilidad entre sí y no logran desarrollar buenas relaciones con los proveedores. La relación de proveedores que establecen las empresas japonesas se denomina Supplier Keirestu, lo que significa una relación estrecha, continua de aprendizaje, mejora y prosperidad entre el vendedor y las empresas afiliadas a él. Esta relación ha cambiado el pasado. Para sobrevivir y competir, y para obtener contratos de las empresas contratistas, las empresas proveedoras atienden ciegamente a los requisitos cada vez mayores de esas grandes y poderosas empresas contratistas, colocándolas en una posición tensa y hostil. No hay lealtad y motivación para mejorar la relación. Por el contrario, Keirestu cree que las empresas contratistas deberían hacer los mismos esfuerzos para mejorar activamente las relaciones con los proveedores y fidelizar a ambas partes. Gracias al programa keirestu, las empresas japonesas de subcontratación o los proveedores en Estados Unidos de Honda y Toyota Motor Corporation están más dispuestos a trabajar con ellas y han creado una confianza y lealtad más profundas entre las empresas. Sin embargo, los tres mayores fabricantes de automóviles de Estados Unidos, General Motors, Ford y Chrysler Motors, no han logrado establecer relaciones estrechas y profundas con empresas o proveedores nacionales de subcontratación. Para empeorar las cosas, algunos proveedores han expresado su voluntad de convertirse en proveedores de repuestos para las tres grandes empresas automovilísticas, pero los propios particulares no optarán por comprar sus coches.
Proceso de Seguimiento y Control
El paso final en la cartera de proveedores estratégicos es el seguimiento y control, el seguimiento y la retroalimentación. Midiendo y evaluando el desempeño de los proveedores (como reducción de costos, confiabilidad, etc.) y detectando condiciones del sistema, y manteniendo siempre la flexibilidad del sistema para responder a emergencias. Un monitoreo efectivo puede procesar efectivamente una gran cantidad de información, analizar la capacidad del sistema para observar y predecir posibles desviaciones de manera efectiva, realizar ajustes oportunos y mejorar la velocidad de respuesta y la capacidad ante los cambios ambientales.
En un entorno de mercado altamente competitivo, las empresas a menudo optan por subcontratar si quieren tener éxito en los cambios, y la subcontratación de negocios no esenciales parece ser la única manera y método para que las empresas encuentren una salida. Sin embargo, cuando la decisión de subcontratar sigue siendo infructuosa, la subcontratación se convierte en una excusa para la empresa. De ello se desprende que la subcontratación no es la panacea para el éxito empresarial. Si una empresa quiere centrarse en su negocio principal y mejorar su competitividad a través de la subcontratación, no puede considerar los retornos del negocio como el único criterio para medir el desempeño de la subcontratación, ni puede centrarse únicamente en los beneficios obtenidos de los socios de subcontratación. En cambio, debemos establecer asociaciones leales, confiables y cooperativas a largo plazo con los socios y manejar eficazmente las relaciones con los proveedores, a fin de maximizar la eficacia de la subcontratación, obtener fuentes de suministro competitivas y estables y promover el desarrollo sostenible de las empresas.
1.Sun Haifa, Wang Xiang, Wu Xiaoyi. Riesgos y beneficios de la subcontratación[J]. Gestión Económica, 2003.