Ejemplo del plan de evaluación del desempeño de los empleados de la empresa Cómo elaborar un plan de evaluación del desempeño
2. Propósito de la evaluación
1. Para crear un equipo de talentos con sólidas capacidades comerciales y alta calidad, garantizar la realización de los objetivos de desempeño individuales, departamentales y de la empresa, y formar un mecanismo de gestión del talento con la evaluación como orientación principal. .
2. Evaluar el desempeño laboral de los empleados en el período anterior de manera oportuna, integral y justa, afirmar los logros, identificar problemas y promover la mejora del desempeño laboral en la siguiente etapa.
3. Proporcionar una base objetiva para el ajuste salarial de los empleados, la evaluación anual de méritos, ascensos o recompensas, degradación, despido y otras evaluaciones del personal para lograr el propósito de equidad, justicia y apertura.
3. Principios de evaluación
1. Evaluar a los empleados en función de los indicadores de desempeño comercial de la empresa y los indicadores de gestión relacionados, y utilizar los hechos objetivos en el trabajo real de los empleados como principios básicos de evaluación;
2. Objetivo, Los principios de equidad, justicia y apertura.
4. Ámbito de evaluación aplicable
Este plan es aplicable a la evaluación de todos los empleados por debajo del nivel medio de la empresa (incluido el nivel medio). Sin embargo, este plan no es aplicable a las siguientes personas:
1. Empleados que hayan vencido su período de prueba y aún no hayan sido regularizados;
Empleados que hayan estado ausentes del trabajo por menos de 6 meses en dos años consecutivos (incluyendo ausencias por licencia y otros motivos).
5. Organización de la evaluación
Se establece un comité de gestión del desempeño para organizar y liderar la implementación del trabajo de gestión del desempeño de la empresa. El presidente del comité es el director general de la empresa, el subdirector es el asistente del director general y el director de la oficina, y sus miembros son los jefes de la oficina, el departamento de auditoría financiera, el departamento de gestión de la información y los departamentos bajo la dirección. centro y departamentos bajo la composición del centro de administración de propiedades. (
(1) El presidente del comité es responsable de liderar el trabajo de gestión del desempeño de la empresa y tiene la autoridad para aprobar y decidir los indicadores de evaluación y resultados de todo el personal de la empresa;
(2) El subdirector del comité es responsable de organizar Implementar el trabajo de gestión del desempeño de la empresa, presidir el trabajo diario del comité, informar periódicamente los resultados de la evaluación al director del comité y ser responsable ante el director del comité.
(3) Responsabilidades de los miembros del comité: Los miembros (es decir, los jefes de departamento) son directamente responsables de todos los aspectos del trabajo de evaluación de los empleados subordinados, formulando y modificando los indicadores de evaluación para los empleados del departamento y resumiendo los resultados de la evaluación en cada uno. etapa al comité de evaluación
VI. Tiempo de evaluación
La evaluación se divide en años El cronograma específico para la evaluación de mitad de año y la evaluación de fin de año es el siguiente:
Tipo de evaluación Tiempo de evaluación Tiempo de revisión Tiempo de evaluación final
Evaluación de mitad de año 1 de julio - 8 al 11 de julio 7 15 de enero
Evaluación de fin de año 2 al 10 de enero de del año siguiente 11 al 15 de enero del año siguiente 18 al 15 de enero del año siguiente 18 de enero del año siguiente
Nota: 1. El tiempo de evaluación es el momento en que los directores de cada departamento funcional se organizan e implementar la evaluación del desempeño del departamento, discutir con los empleados del departamento para formular y modificar los indicadores de evaluación y enviar los resultados de la evaluación a la oficina
2. El tiempo de revisión se refiere al momento en que el Comité de Gestión del Desempeño investiga. comprende y arbitra los resultados de la evaluación en disputa y las quejas de los empleados
3. La hora de finalización de la evaluación se refiere al resumen de los resultados de la evaluación por parte de la oficina, el tiempo de archivo y archivado. el tiempo se pospondrá si es feriado (si cae en el Festival de Primavera, se puede adelantar adecuadamente)
7. Contenido de la evaluación y estándares de evaluación
1. Evaluación. contenido
El contenido de la evaluación se divide en tres categorías: evaluación del desempeño laboral, evaluación de la capacidad laboral y evaluación de la actitud laboral. Cada tipo de evaluación tiene diferentes pesos para los empleados de diferentes departamentos. diferente, centrándose en la evaluación del desempeño laboral. Hay varios indicadores de evaluación para cada tipo de contenido de evaluación. Para obtener más detalles, consulte la tabla de evaluación cuantitativa para varios tipos de personal.
2. Estándares de evaluación. /p>
Los estándares de evaluación se clasifican por capas.
La evaluación de los empleados se divide en evaluación para el personal de nivel medio y de supervisión y evaluación para el personal de nivel inferior al medio, con estándares y escalas de evaluación especialmente diseñados. Según la naturaleza del departamento y las características funcionales de los empleados, se divide en dos categorías: empresarial. Gestión y gestión funcional, y estándares y cantidades de evaluación especialmente diseñados. La relación de peso de los dos tipos de evaluaciones de empleados es la siguiente:
Categoría de departamento Evaluación Categoría de gestión de proyectos Categoría de gestión funcional
Desempeño 70 50
Capacidad de trabajo 15 30
Actitud en el trabajo 15 20
Nota: 1. Puntaje total de evaluación de los empleados = puntaje de desempeño, puntaje de capacidad, puntaje de actitud
2. Los departamentos de gestión empresarial incluyen: departamentos bajo el centro de gestión empresarial, Departamento de Auditoría de Finanzas
3. Los departamentos de gestión funcional incluyen: Oficina, Departamento de Gestión de Información, Departamento de Gestión de Propiedades
4: Oficina, Departamento de Gestión de Información, Gestión de Propiedades Centro.
8. Formulario de Evaluación
1. Formulario de Evaluación
El formulario de evaluación se divide en autoevaluación y evaluación superior. La autoevaluación y la evaluación superior tienen cada una un peso de 20, y la evaluación superior tiene un peso de 80.
IX. Procedimiento de evaluación
De acuerdo con el plan de trabajo de evaluación de cada etapa, la oficina emitirá un aviso de evaluación al empleado, explicando el propósito, objetos, métodos y cronograma de la evaluación. . Los procedimientos de evaluación son los siguientes:
1. Autoevaluación: los empleados primero se autoevalúan y califican de acuerdo con los requisitos de la hoja de puntuación de la evaluación
2. Evaluación del supervisor: el; El superior directo de la persona evaluada es evaluado dentro del departamento. Calificar la evaluación de la persona evaluada.
3. El jefe de departamento resumirá cada resultado de la evaluación de los evaluados en todos los niveles utilizando el método de promedio ponderado de acuerdo con el peso estándar de evaluación prescrito, completará los resultados de la evaluación en el formulario de resumen de evaluación de los empleados y agregará el departamento. comentarios y luego informarlo a la oficina dentro del límite de tiempo especificado.
4. La oficina revisará y aprobará la solicitud en función de los resultados de la evaluación del departamento y completará las opiniones sobre el uso de los resultados de la evaluación.
5. Presentar al director (gerente general) del Comité de Gestión de Evaluación para su aprobación.
6. La oficina emite hojas de resultados de la evaluación de los empleados a cada empleado y al mismo tiempo archiva los materiales de la evaluación.
10. Entrevista de desempeño
Después de cada evaluación, el superior directo debe realizar una entrevista de desempeño con el empleado. Las entrevistas de desempeño se utilizan para afirmar logros, señalar deficiencias, presentar opiniones y sugerencias de mejora, ayudar a los empleados a formular medidas de mejora y confirmar los resultados de esta evaluación.
1. La entrevista de desempeño debe pedir primero a los empleados que completen las partes del "Formulario de entrevista de evaluación del desempeño de los empleados" que los empleados deben completar.
2. Las entrevistas de desempeño deben realizarse en un lugar libre de interferencias y durar no menos de 30 minutos.
3. Después de la entrevista de desempeño, ambas partes deben firmar para su confirmación. Y registre claramente los resultados de la entrevista y las opiniones con las que ambas partes están de acuerdo y en desacuerdo.
4. Los resultados de las entrevistas de desempeño deben resumirse en la oficina de manera oportuna. El tiempo específico es el siguiente:
(1) Los resultados de la evaluación de mitad de año y la entrevista de desempeño se informarán a la oficina antes del 11 de julio de cada año
(2; ) Los resultados de la evaluación de fin de año y la entrevista de desempeño se informarán a la oficina el 15 de enero del año siguiente. Informe a la oficina el día anterior.
11. Resultados de la evaluación y aplicación Resultados de la evaluación y su aplicación
1. Calificación de los resultados de la evaluación
Los resultados de la evaluación se dividen en excelentes y excelentes según la evaluación integral Puntaje de evaluación de los empleados, bueno, competente, básicamente competente, incompetente cinco niveles. Las definiciones específicas son las siguientes:
Nivel: Excelente, Bueno, Competente, Competente Básico, Incompetente
La puntuación total de la evaluación es 90 puntos o más, 80-89 puntos, 70- 79 puntos, 60-69 puntos, 60 puntos o menos
2. Aplicación de los resultados de la evaluación
Los resultados de la evaluación del desempeño se aplicarán a: ajuste laboral, despliegue de personal, promoción de personal, salario ajuste, pago de bonificaciones, etc.
Existen principalmente los siguientes formularios de solicitud:
(1) Los empleados cuyos resultados de evaluación de desempeño sean "excelentes" serán recompensados con ascensos laborales o yuanes de bonificación
(2) Resultados de evaluación de desempeño; Para los "buenos" empleados, se otorgará una bonificación de 100 RMB como recompensa;
(3) Para los empleados cuyos resultados en la evaluación del desempeño sean "buenos", se otorgará una bonificación de 10 000 RMB como recompensa. ;
(3) Los empleados de desempeño cuyos resultados de evaluación de desempeño sean "básicamente competentes" no realizarán ningún ajuste;
(4) los empleados cuyos resultados de evaluación de desempeño sean "básicamente competentes" no Sin embargo, si los resultados de la evaluación de desempeño son "básicamente competentes" dos veces consecutivas, no se realizarán ajustes a los empleados. Sin embargo, si los resultados de la evaluación del empleado son "básicamente competentes" dos veces consecutivas, será sancionado con reducción de salario, degradación, traslado, despido y otras sanciones.
(5) Los empleados cuyos resultados de evaluación de desempeño sean "incompetentes" serán sancionados con reducción de salario, degradación, traslado o despido.
12. Reclamación de Evaluación
La Reclamación de Evaluación es un procedimiento especial establecido para mejorar el sistema de evaluación y hacer que el proceso de evaluación sea verdaderamente abierto, justo y razonable. Si un empleado tiene objeciones importantes a los resultados de la evaluación, puede apelar dentro de los tres días posteriores a la recepción de los resultados de la evaluación. El demandante debe proporcionar razones suficientes y bases fácticas específicas antes de presentar una apelación de la evaluación. El procedimiento de apelación de la evaluación es el siguiente:
1. Después de entrevistar al supervisor directo del empleado, si tiene alguna objeción al resultado de la evaluación, primero complete en detalle el "Formulario de apelación de la evaluación del desempeño del empleado" y apele a primero el supervisor del departamento, quien hará la apelación Explicación y manejo;
2. Si aún tiene objeciones a la explicación y el manejo del jefe de departamento, puede presentar una apelación ante el Comité de Gestión del Desempeño, que será revisado, investigado y aprobado por la oficina.
3. El Comité de Gestión del Desempeño tomará la decisión final y enviará los resultados de la evaluación final al reclamante.
13. Gestión de los datos de evaluación
Los datos de evaluación del personal deben conservarse cuidadosamente y mantenerse confidenciales, y la gestión archivada debe realizarse bien. La normativa específica sobre gestión de datos de evaluación es la siguiente:
2. La oficina es responsable de mantener los datos de evaluación de todas las personas evaluadas;
3. Los datos de la evaluación deben mantenerse confidenciales y los resultados de la evaluación de los empleados no deben divulgarse a voluntad;
4. Los resultados de cada evaluación se almacenan en archivos personales;
5. Cuando sea necesario acceder a datos de evaluación relevantes, se debe presentar una solicitud por escrito al jefe del departamento para su aprobación. Después de la aprobación, se puede transferir a la oficina para su aprobación.
14. Disposiciones complementarias
(1) La oficina tiene derecho a interpretar este plan.
(2) Los derechos de decisión final, modificación y cancelación de este plan pertenecen al Comité de Gestión del Desempeño.
(3) Este plan entrará en vigor a partir de la fecha de su emisión.
Adjuntos: 1. Formulario de evaluación del desempeño para gerentes de nivel medio》
2. Formulario de evaluación del desempeño para gerentes de nivel inferior al medio》
2. Desempeño de los empleados Formulario de entrevista de evaluación 》
3. "Formulario de queja de evaluación del desempeño"
Muestra 2 1. Propósito
1.1 El propósito de la evaluación del desempeño es desarrollar continuamente la capacidad de los empleados. capacidades profesionales y mejorar la iniciativa, la eficacia y la calidad del trabajo de sus empleados en la ejecución del trabajo, mejorando así el desempeño general de la empresa y logrando los objetivos de gestión de la empresa.
1.2 Los resultados de la evaluación proporcionan principalmente la base para la gestión de personal, como transferencia de empleados, ajuste salarial, cambio de trabajo, transferencia de trabajo, capacitación, recompensa, eliminación, etc.
2. Tipo y ámbito de aplicación
Tipo
Tiempo de implantación
Ámbito de aplicación
Evaluación mensual
Dentro de los tres días hábiles siguientes al final del mes
Todos los gerentes y empleados del restaurante (excepto aquellos que hayan estado de vacaciones más de cinco días consecutivos en el mes)
Notas: 1. Tiempo de vacaciones en el mes Para empleados a largo plazo, consulte los estándares de salario y desempeño
3. Responsabilidades de evaluación mensual
3.1 El gerente regional/director regional es responsable de evaluar al gerente/supervisor del restaurante de acuerdo con los estándares de evaluación.
3.2 El gerente/supervisor del restaurante es responsable de evaluar al subgerente, al director/supervisor adjunto y al capataz del restaurante de acuerdo con los estándares de evaluación. El subgerente, el director/supervisor adjunto y el capataz evalúan a los empleados del restaurante. según las normas de evaluación.
3.3 Para todas las evaluaciones, el Departamento de Recursos Humanos es responsable de la revisión, capacitación y supervisión de la implementación de este sistema.
es responsable de la supervisión, ajuste de balance y análisis de; resultados de la evaluación;
Responsable de determinar los salarios por desempeño en función de los resultados de la evaluación;
Responsable de archivar los datos de la evaluación.
3.4 El formulario de evaluación se realizará por duplicado, una copia se mantendrá en los archivos de la sucursal donde se encuentre el empleado y la otra copia se mantendrá en los archivos del Departamento de Recursos Humanos.
3.5 El gerente de operaciones, el gerente regional/supervisor regional es responsable de revisar los resultados de la evaluación final del subgerente, director/supervisor adjunto, capataz y empleados.
3.6 El subgerente general y el gerente de operaciones son responsables de revisar los resultados de la evaluación final del gerente/supervisor del restaurante.
4. Normas de gestión
4.1 Principios de implementación
4.1.1 Objetividad: El contenido y los resultados de la evaluación deben reflejar objetivamente la situación real de los empleados, y los evaluadores deben evitar Errores causados por sesgos como la intimidad y la subjetividad.
4.1.2 Equidad: Utilizar los mismos estándares de evaluación para empleados en el mismo puesto.
4.1.3 Publicidad: Los resultados de la evaluación se publicarán en cada sucursal durante tres días.
4.1.4 Los resultados de la evaluación se utilizan para recompensas de empleados, ascensos (capacitación) y eliminaciones, y se adopta el último sistema de eliminación.
1～3 4～9 80～90 4～6 1～2
Nota: Los empleados de nivel AAA por mes son 1～3
Nivel AAA; Los empleados de nivel A son de 4 a 90; los empleados de nivel B son de 4 a 6; 1 a 2.
Los gerentes/supervisores del restaurante no se incluyen en el cálculo del número total de personas del restaurante. Los subgerentes, directores/supervisores adjuntos, capataces y empleados se calculan en proporción al número total de personas del restaurante. store
4.2 Contenido y puntuaciones de la evaluación
4.2.1 La evaluación mensual evalúa principalmente las responsabilidades laborales y las actitudes laborales de los empleados (como confiabilidad, iniciativa, asistencia, etc.), y su habilidades laborales demostradas en su trabajo (incluyendo planificación, creatividad, resolución de problemas, comunicación efectiva, capacitación y orientación, motivación de subordinados, etc.) y conciencia de costos;
La evaluación de los gerentes y empleados de base tiene diferentes énfasis.
4.2.2 El contenido de la evaluación y los estándares de las responsabilidades laborales se pueden combinar con diferentes requisitos laborales, los subdirectores, directores/supervisores adjuntos, capataces y empleados se centran en la calidad y el proceso del trabajo (es decir, basados en el comportamiento). ). Los gerentes/supervisores de restaurantes se centran en los resultados del trabajo (es decir, basados en resultados).
4.2.3 Puntuación:
Subdirectores, directores/supervisores adjuntos, capataces y grupos de empleados:
4.2.4 Evaluación del contenido de los "elementos adicionales" Y Criterios de puntuación:
Puntos de bonificación por elogios: las personas que reciben elogios públicos por escrito del departamento de operaciones pueden obtener 5 puntos por tiempo;
Las personas que reciben elogios públicos por escrito de la empresa pueden obtener 10 puntos /Segunda categoría.
Procesamiento de deducción de puntos: Quienes reciban advertencias verbales recibirán -4 puntos/tiempo;
Quienes reciban advertencias escritas recibirán -8 puntos/tiempo;
4.3 Autoridad de evaluación
4.3.1 Cada gerente es responsable de realizar las evaluaciones de los subordinados directos, ver Apéndice 1.
4.3.2 Cuando el segundo evaluador tiene objeciones a los resultados de la evaluación del primer evaluador, debe comunicarse con el primer evaluador para llegar a un acuerdo, pero el segundo evaluador tiene autoridad para tomar decisiones finales.
4.3.3.4 Cuando el segundo evaluador tiene objeciones a los resultados de la evaluación del primer evaluador, debe comunicarse con el primer evaluador para llegar a un acuerdo, pero el segundo evaluador tiene autoridad para tomar decisiones finales.
4.3.3 Cuando el primer tasador no pueda aceptar la decisión final del segundo tasador, podrá comunicarlo al nivel inmediatamente superior o al Departamento de Recursos Humanos.
4.4 Cálculo de los resultados de la evaluación
4.4.1 Cada elemento individual del contenido de la evaluación adopta el método de puntuación, y la suma de las puntuaciones individuales es el resultado de la evaluación del empleado.
4.4.2 Los resultados de la evaluación se dividen en cinco niveles: aaa, aa, a, b, c:
aaa: El desempeño laboral ha sido consistentemente excelente. Hacer una contribución productiva a la empresa y al restaurante y mantener un alto nivel de calidad del trabajo en todo momento. Este empleado es el mejor del restaurante.
aa: El desempeño laboral regularmente excede las expectativas de los objetivos laborales. Este empleado puede responder eficazmente a las metas, ajustar las metas en consecuencia, contribuir a la empresa y al restaurante, y es uno de los empleados con mejor desempeño en el restaurante.
a: El desempeño laboral cumple con los requisitos y expectativas y puede completar las tareas con éxito. Es un artista constante en el restaurante.
b: El desempeño laboral no cumple con los requisitos y expectativas, y es un miembro que necesita mejorar.
c: El desempeño laboral no es satisfactorio y los empleados básicamente no pueden
cumplir con los requisitos laborales.
Las puntuaciones correspondientes a cada nivel se muestran en la tabla de evaluación.
4.1 Aplicación de los resultados de la evaluación
4.5.1 Los resultados de la evaluación mensual de los empleados durante el período de prueba se utilizarán como base para determinar si pueden ser transferidos a otros puestos después del período de prueba. período.
4.5.2 Los resultados de la evaluación mensual de todos los empleados están vinculados a la proporción de bonos flotantes en el salario mensual
Consulte el Apéndice 2 para obtener más detalles.
4.5.3 Los resultados de la evaluación están vinculados a la evaluación de otras recompensas de la empresa.
4.5.4 Los resultados de la evaluación se utilizan como una de las bases para seleccionar "empleados destacados del año"
Aquellos que son evaluados más de una vez (incluso una vez) mensualmente durante; del año no serán evaluados como empleados destacados del año.
4.5.5 Cuando el puntaje de la evaluación mensual sea "b", se emitirá una "Carta de advertencia de desempeño laboral" por primera vez durante 30 días. Si se repite la evaluación, el resultado es a, el. la advertencia finaliza;
La primera aparición de la advertencia de rendimiento durante el año. Cuando "b" se usa dos veces, "b" se emite la segunda vez. Se emitirá una "Advertencia de Desempeño" por 30 días, y se repetirá la evaluación. Si el resultado es a, la advertencia finaliza;
Cuando ocurra la tercera "b" durante el año, se producirá una "Renuncia". Se emitirá un aviso" y el empleado será despedido inmediatamente. No se dará ninguna compensación.
Cuando el resultado de la evaluación mensual en 4.5.6 sea "c", se emitirá un "Aviso de Renuncia" y el empleado será despedido inmediatamente sin compensación alguna.
4.2 Estándares de pago de bonificación flotante
4.6.1 Si la asistencia del empleado es normal, el salario mensual por desempeño se pagará de acuerdo con los estándares especificados en 4.5.
4.6.2 Los empleados que tomen vacaciones más largas en el mes recibirán bonos flotantes de acuerdo con la siguiente normativa:
Quienes hayan acumulado vacaciones anuales, vacaciones compensatorias u otras vacaciones retribuidas durante 5 días o más en el mes, la calificación de evaluación del mes actual no excederá el nivel A.
Quienes tomen licencias por accidentes de trabajo seguirán los sistemas de gestión pertinentes.
4.3 Análisis de los resultados de la evaluación
4.7.1 Después de la evaluación del desempeño, el Departamento de Recursos Humanos debe archivar los resultados de la evaluación dentro de los 15 días hábiles y preparar un "Informe de análisis estadístico de la evaluación". el contenido incluye:
La proporción de cada resultado de la evaluación con respecto al número total de personas
Si los resultados de la evaluación de cada rama están equilibrados;
Ratio estadístico de empleados (aaa, aa, a, b, c).
Si existen errores de valoración evidentes y qué medidas se han adoptado para evitarlos.
4.7.2 Los resultados del análisis de evaluación se utilizarán como base para formular e implementar diversas políticas de gestión de recursos humanos, tales como reclutamiento, selección, capacitación, etc.
4.4 Comentarios y quejas sobre los resultados de la evaluación
4.8.1 Si los empleados tienen alguna objeción a los resultados de la evaluación, pueden quejarse directamente al jefe del departamento;
Por ejemplo, si el jefe del departamento no está satisfecho con la explicación, puede presentar una queja ante el Departamento de Recursos Humanos.
5.2 Fecha de implementación de la evaluación para subgerentes, directores/subsupervisores, capataces y grupos de empleados:
Del día 26 de cada mes al 3 del mes siguiente, el supervisor directo, segundo evaluador y la persona que está siendo evaluada Después de que la persona complete la evaluación, el gerente/supervisor regional la presentará al Departamento de Operaciones dentro del quinto día del mes, y el Gerente del Departamento de Operaciones la presentará al Departamento de Recursos Humanos dentro de los 8 días . 15 Evaluar el salario mensual y el bono flotante con base en los resultados de la evaluación.
5.3 Fecha de implementación de la evaluación del gerente/supervisor del restaurante:
Antes del día 15 de cada mes, el supervisor directo, el segundo evaluador y el evaluado completarán la evaluación juntos, y el gerente regional /supervisor completará la evaluación dentro del día 16 del mes. El supervisor la entregará al Departamento de Operaciones y el Gerente del Departamento de Operaciones la entregará al Departamento de Recursos Humanos dentro de los 18 días. El salario base de la evaluación del mes en curso se pagará el día 15 y el bono flotante de la evaluación del mes en curso se pagará el día 20.
Ejemplo del plan de evaluación del desempeño de los empleados de la empresa Sanyi, responsabilidades laborales
1. Responsabilidades del gerente de proyecto:
El gerente de proyecto implementa un sistema de responsabilidad de proceso completo para las ventas del proyecto y es totalmente responsable de la empresa: finalización de las tareas de venta del proyecto, firma precisa de los contratos de venta, recuperación oportuna de los fondos, entrega sin problemas de las casas, etc. Las responsabilidades específicas son las siguientes:
(1) Organizar y supervisar al personal de ventas para completar la cuota de ventas a tiempo;
(2) Supervisar al personal de ventas para firmar el contrato dentro de el límite de tiempo especificado y revisar el contrato, asegurando que la precisión del contrato sea del 100%;
(3) Supervisar al personal de ventas para cobrar el pago. Garantizar una tasa de cobro puntual del 100%;
(4) Participar en estudios de mercado antes de la venta de bienes raíces, presentar planes de ventas y sugerencias de planificación de marketing;
(5) Organizar las ventas personal para participar en actividades promocionales;
(6) Verificar el registro, almacenamiento y uso de datos básicos, como los libros de contabilidad del personal de ventas, recopilar, leer y enviar informes semanales del personal de ventas, resumir y analizar informes de información de ventas mensuales; . Recopilar y presentar informes mensuales de análisis de ventas;
(7) Coordinar y manejar conflictos entre el personal de ventas y los clientes;
(8) Proporcionar capacitación empresarial al personal de ventas y mejorar la calidad de los empleados <; /p>
(9) Organizar y supervisar al personal de ventas para que trabaje en estrecha colaboración con el personal relevante para hacer un buen trabajo en la testificación, hipoteca, cobro, entrega y solicitud de certificados.
(10) Tomar la iniciativa en la implementación e instar a los empleados a implementar las reglas, regulaciones y normas de comportamiento de la empresa para mantener y mejorar la imagen de la empresa.
(11) Completar a tiempo otras tareas asignadas por el gerente general.
2. Responsabilidades de los representantes de ventas:
Los representantes de ventas implementan el sistema completo de responsabilidad del proceso de ventas y son responsables de la firma precisa del contrato de venta de la casa vendida por ellos, la entrega oportuna recuperación del pago de la vivienda, y la entrega sin contratiempos de la misma.
Las principales responsabilidades son:
(1) Completar el objetivo de ventas a tiempo
(2) Firmar el contrato a tiempo
<; p> (3) Cobrar el pago de la casa a tiempo, recopilar la información de la hipoteca a tiempo y completar la entrega previa y aceptación de la casa a tiempo;(4) Cooperar activamente con el personal relevante para testificar , hipoteca, cobro de pagos, entrega de la casa, solicitud de certificado, etc.;
(5) Para garantizar el buen desarrollo de la entrega de la casa, el representante de ventas es responsable de la venta de la casa y de la entrega sin problemas. de la casa.
(5) Participar activamente en investigaciones de mercado y actividades promocionales;
(6) Recibir calurosamente a los clientes visitantes, mantener un buen contacto con los clientes y lograr cero quejas
<. p > (7) Mantenga cuidadosamente registros de las llamadas entrantes y las visitas; lleve buenas cuentas y complete los informes semanales a tiempo.(8) Esfuércese por mejorar la calidad del negocio y las habilidades de ventas, y esté familiarizado con los bienes raíces; planificación, entorno circundante, transporte, tamaño de la unidad, decoración, etc.
(8) Esforzarse por mejorar la calidad empresarial y las habilidades de ventas, y estar familiarizado con la planificación inmobiliaria, el entorno, el transporte, el tamaño de las habitaciones, los estándares de decoración, etc.; aprender sobre bienes raíces, impuestos, finanzas y otros; políticas, responder todas las preguntas, no cansarse de preguntar;
(9) Implementar estrictamente las reglas y regulaciones de la empresa y las normas de comportamiento de los empleados, y mantener una buena apariencia e imagen;
(10) ) Llevar adelante el espíritu de trabajo en equipo, Mantener la imagen de la empresa.
2. Procedimientos de trabajo específicos
1. Recepción de clientes
Recibir calurosamente a los clientes visitantes de acuerdo con las especificaciones comerciales de la empresa. Aquellos que estén interesados en ver la casa deben hacerlo. pague el depósito a tiempo y pague el depósito y firme el acuerdo de suscripción dentro de los tres días.
2. Firmar el contrato de suscripción
Al firmar el contrato de suscripción, el cliente debe firmar la hipoteca y las instrucciones de pago, y asegurarse de que el depósito completo se pague el día de la suscripción. Se firma el acuerdo de suscripción.
3. Firmar formalmente el “Contrato de Compraventa de Vivienda Comercial”
El “Contrato de Compraventa de Vivienda Comercial” deberá firmarse dentro de los diez días siguientes a la firma del contrato de suscripción. Al firmar un contrato, el contrato debe completarse estrictamente de acuerdo con la plantilla, y el precio, monto, número de casa, fecha, nombre del sujeto del contrato, etc., no deben alterarse, rayarse ni alterarse. En principio, no se firmará ningún acuerdo complementario adicional. Si el cliente tiene requisitos especiales, se deberá consultar al director del proyecto y al director general. Los particulares no asumirán ningún compromiso más allá del alcance prescrito.
4. Cobro del anticipo
El día de la firma del “Contrato de Compraventa de Vivienda Comercial” se deberá cobrar el anticipo.
5. Recopilar información de la hipoteca
El día en que se firma el "Contrato de Venta de Vivienda Comercial", se debe recopilar la información de la hipoteca y enviarla al oficial hipotecario para el procesamiento de la hipoteca.
6. Reclamación
La reclamación se divide en dos categorías: una es hipoteca y la otra es pago a plazos y pago único.
Hipoteca: el representante de ventas recopila toda la información necesaria para el procesamiento de la hipoteca. El trabajo de cobro es principalmente responsabilidad del hipotecario, pero el representante de ventas tiene la responsabilidad de ayudar en el cobro. p> Pagos a plazos y pagos únicos: Principalmente por representantes de ventas para cobro por contrato.
7. Completar y organizar libros de contabilidad e información
Prepare libros de contabilidad relevantes de manera oportuna en cada etapa de las ventas, organice la información relevante de manera oportuna y haga un buen trabajo de archivado.
8. Entrega
En la etapa inicial de la entrega, el representante de ventas primero debe realizar un autoexamen del contrato, especialmente el acuerdo complementario, y verificar cuidadosamente si el contenido es consistente. con la situación real en relación con el contrato y el acuerdo complementario. Si se descubre alguna discrepancia, se debe informar al gerente del proyecto y al gerente general de manera oportuna, y el desarrollador debe comunicarse de manera proactiva con los departamentos pertinentes para resolver el problema antes de que el cliente lo descubra. y manejarlo de manera oportuna. El segundo es hacer un buen trabajo en la recepción y explicación del cliente durante el período de entrega y cooperar estrechamente con los departamentos relevantes del desarrollador para resolver todos los problemas planteados por los clientes durante el proceso de entrega.
3. Normas de recepción de clientes
1. El orden de recepción de clientes lo organiza el director del proyecto según el cronograma. En principio, el representante de ventas de turno recibirá al cliente. Si el representante de ventas de turno está recibiendo a un cliente, el director del proyecto recibirá al cliente y luego lo transferirá de manera oportuna. Cuando llega un cliente, el representante de ventas debe acercarse inmediatamente para saludarlo y recibirlo calurosamente. El cliente no debe quedarse esperando mucho tiempo sin que nadie se acerque. También debe preguntarle si ha estado aquí y si lo ha hecho. Contacté al representante de ventas antes para evitar conflictos entre los representantes de ventas.
2. Cuando un cliente que ha sido recibido por un representante de ventas regresa, el representante de ventas original continuará recibiendo al cliente. Sin el consentimiento del representante de ventas original, no se pasará la tarjeta de presentación. a otros clientes en el caso de que el representante de ventas original no esté de servicio. En esta situación, el representante de ventas de servicio debe comunicarse con el representante de ventas original y solo puede ayudar con la recepción después de que el representante de ventas original esté de acuerdo; completado, el representante de ventas original recibirá una comisión.
3. Al recibir nuevos clientes, aquellos que hayan sido concertados serán recibidos por los representantes de ventas originales. Aquellos que no hayan sido concertados, como los representantes de ventas que se encuentren en el sitio del caso, podrán seguir recibiendo. Si no se encuentran en el sitio del caso, podrán ser contabilizados como nuevos clientes. Recibido por el representante de ventas de turno.
4. Cuando otros representantes de ventas reciben clientes, generalmente no se les permite presentarse o expresar opiniones a menos que sean invitados.
5. Los clientes deben ser tratados adecuadamente según su género al recibirlos, ni humildes ni autoritarios.
6. Al presentar la situación, puede controlar de manera flexible la profundidad de la introducción y centrarse en las preferencias personales del cliente.
7. Después de comprender completamente las necesidades del cliente, concéntrese en recomendar 2 o 3 casas. Las casas recomendadas no deben ser demasiadas y la pendiente debe ser un poco más amplia.
8. Ningún representante de ventas puede competir por los clientes frente a los clientes. Ante cualquier diferencia de opinión o queja que surja al recibir clientes, el director del proyecto celebrará una reunión para anunciar los resultados de la investigación y decidir. sobre el plan de manipulación después de una investigación detallada.
9. No importa lo ocupado que esté cuando un cliente se va, debe levantarse, acompañar al cliente hasta la puerta y verlo salir. Cuando regrese, debe devolver las mesas y las sillas. en sus lugares apropiados y guarde las tazas de té, artículos diversos, etc.
10. Haga un "Formulario de registro de visita del cliente" todos los días y envíelo al administrador de casos para su archivo. La información debe ser detallada (el nombre y el número de teléfono se completan claramente) y si esta información entra en conflicto. con el comprobante de recepción de clientes del representante de ventas, generalmente es necesario registrar primero la recepción del representante de ventas, además, si el representante de ventas no realiza el seguimiento a tiempo después del registro y el cliente olvida su nombre, el caso; El gerente deberá verificarlo. Después de la verificación por parte del administrador de casos, el cliente será asignado al representante de ventas según su carga de trabajo.
11. Complete el "Informe semanal de trabajo del representante de ventas" todos los domingos antes del trabajo y envíelo al gerente del proyecto para obtener estadísticas. Es necesario anotar claramente la situación del cliente y los comentarios del cliente. El gerente de proyecto puede informarlo mensualmente de acuerdo con la actitud del representante de ventas. Los puntos se otorgan en las revisiones de desempeño.
12. Preste mucha atención al pago del cliente. Si hay alguna circunstancia especial, debe informar al gerente del proyecto a tiempo. Al recibir clientes, no haga propaganda exagerada o falsa, no haga promesas inadecuadas a los clientes, no exceda su autoridad y reduzca los precios, y obedezca estrictamente el liderazgo del director del proyecto.
13. Cuando los clientes tengan requisitos especiales, intente aprender a resolverlos usted mismo; si hay dificultades, debe informarlas al gerente del proyecto de manera oportuna; cambiar de forma privada el nombre de los clientes contratados y debe responder claramente a los clientes al realizar descuentos. Ya sea que haya descuentos adicionales o no, no implique ni inspire a los clientes a encontrar otros descuentos. Si se descubre que los representantes de ventas tienen los comportamientos anteriores, se les tratará con seriedad.
14. Los clientes deben estar acompañados por representantes de ventas cuando vean casas modelo y sitios de construcción, y deben llevar cascos de seguridad al ingresar al sitio de construcción.
4. Evaluación
La evaluación se divide en tres partes: la primera parte es la evaluación del desempeño; la segunda parte es la evaluación de las especificaciones comerciales y la implementación del trabajo de acuerdo con las normas y reglamentos; la tercera parte es la evaluación de la comisión de ventas.
1. Evaluación del desempeño
(1) La empresa asigna los objetivos de ventas al director del proyecto mensualmente, y el director del proyecto desglosa los objetivos entre las personas en función del objetivos de los representantes de ventas. El número mínimo de representantes de ventas se garantiza en función del indicador y se suma 10 como número de personas por las que luchar.
(2) Para los representantes de ventas recién contratados de la empresa, las modalidades de evaluación laboral y empresarial durante el período de prácticas (de prueba) son las siguientes:
Cualquier persona que no se dedique a una actividad real El trabajo de venta de inmuebles será designado por el director del proyecto como responsable de la orientación empresarial. Durante el período de pasantía de tres meses, pasará un mes en el departamento de servicio postventa para familiarizarse con los servicios de testificación, hipoteca, entrega de viviendas, solicitud de certificados y otros servicios; un mes ayudará al instructor de negocios a comunicarse con la empresa y; presentar la empresa al instructor de negocios Durante este período, el instructor de negocios debe guiar el manejo de al menos un proceso de ventas completo durante un mes, y el instructor de negocios es responsable de guiar el negocio a los pasantes; . No existen indicadores de evaluación empresarial durante el período de pasantía. Una vez aceptada oficialmente la pasantía, se emitirán 50 de los indicadores empresariales promedio en dos meses, 80 en el tercer mes y 100 en el cuarto mes. Para aquellos que ya se dedican a la venta de bienes raíces, el gerente del proyecto será responsable del contacto comercial. Si no se alcanzan los indicadores comerciales en el primer mes del período de prueba, los indicadores comerciales promedio en el segundo mes se reducirán a 60. Los indicadores comerciales promedio en los tres meses posteriores al período de prueba son contratados oficialmente Orden 100.
(3) El tiempo de finalización del objetivo de ventas del representante de ventas se calcula mensualmente.
(4) La cantidad de cumplimiento del objetivo de ventas de los representantes comerciales se calcula trimestralmente, y los objetivos de ventas trimestrales y mensuales se completan en promedio cada mes. Si se alcanza el objetivo de ventas mensual, el objetivo es. se considera completado.
(5) Salir del mercado reducirá el volumen de ventas de los representantes de ventas.
(6) Después de que los representantes de ventas completen la cuota de ventas, se les dará un salario básico y una comisión de ventas cada mes (la comisión se extrae en función de la cantidad de ventas recibidas). recompensas espirituales y materiales por parte de la empresa.
(7) Si un representante de ventas no completa la cuota de ventas, se impondrán las siguientes sanciones:
Si el representante de ventas no completa la cuota de ventas del mes, 200 Se deducirán yuanes del salario mensual y se realizará un autoexamen para averiguar si Gap sigue trabajando duro.
Quien no complete la cuota de ventas durante tres meses consecutivos y un mes quede en blanco, automáticamente deberá renunciar o ser despedido.
2. Evaluación de la implementación de normas, reglamentos y trabajos.
Implementar valoración mensual con sistema de porcentajes. Consulte la tabla adjunta para conocer las puntuaciones de las evaluaciones. Los métodos de evaluación se refieren a los principios generales de evaluación.
3. Valoración de la comisión de ventas.
(1) La comisión de ventas del representante de ventas está incluida en tres milésimas del pago total de la casa, de las cuales dos milésimas se pagan después de que se registra el pago de la casa y diez milésimas se pagan al final del cinco años, y el resto las diezmilésimas se abonarán tras la entrega efectiva de la vivienda.
(2) Si un representante de ventas deja la empresa antes de la entrega real (incluyendo renuncia voluntaria y despido), otros empleados designados por la empresa serán responsables del trabajo de seguimiento del cliente, y los 50.000 restantes El % del bono no tendrá derecho a Recibir; si el representante de ventas es transferido a otros departamentos de la empresa, también se deberá dar seguimiento a su trabajo de seguimiento de clientes, pudiendo recibir el bono del 50.000%.
(3) Cuando los empleados de Yadong compran una casa con una persona relacionada con la empresa, después de que el gerente general la firme y confirme, el representante de ventas responsable de firmar el contrato y hacer el seguimiento incluirá la comisión de ventas en dos milésimas del pago total de la vivienda. Desembolsado en función del monto del pago de la habitación.
(4) Para los clientes que compran una casa a través de un intermediario, si el contrato de compra de la casa del cliente ha sido presenciado y el pago de la casa se ha pagado en su totalidad, el representante de ventas completará el formulario después del. El director del proyecto lo confirma y lo presenta al director general para su aprobación por escrito, el formulario se puede enviar al El intermediario paga una comisión única de intermediario de una milésima parte del precio total de la vivienda, de las cuales cinco milésimas corren a cargo del director del proyecto y las cinco milésimas restantes por el representante de ventas.