Algunos entendimientos sobre las operaciones B2B en agricultura (frutas y verduras)

Tome Meituan-Dianping, Didi y DingTalk como ejemplos: Meituan-Dianping opera en el lado C y construye en el lado B; Didi opera en el lado B y construye en el lado C; DingTalk opera en el lado C y se basa en la construcción del lado C;

Hablando de fundamentos, no importa cómo se juegue el juego, los productos construidos en el lado B forman una industria profunda. barreras, mientras que la construcción del lado C es difícil de formar barreras profundas. La elección entre el lado B y el lado C depende de la comprensión que tenga la empresa de la posición de las barreras de la industria y del beneficio real de la industria.

Porque la construcción de productos de gama B se basa básicamente en la idea de construcción de productización de servicios, tomando la colaboración de los procesos de negocio como la intención y propósito original del producto, y ganando con calidad. y la operación refinada de los procesos de negocios, los productos de servicio están esencialmente vinculados a múltiples partes, la construcción de productos del lado C se basa en la escala y el número de usuarios, lo que esencialmente conecta a múltiples partes con los bienes vendidos. Más tarde, recurra a la plataforma de servicios al cliente y proporcione gradualmente servicios y lado B. Esta es la tendencia.

Antecedentes de la industria hortofrutícola

Bajo la premisa de que se establezcan las diferencias operativas entre B y C, existirá un marco claro para la construcción y promoción de productos agrícolas B2B, y Este marco será muy buena estructura. Realizar servicios de transacciones y procesos transaccionales con el objetivo de mejorar la eficiencia.

Las frutas y verduras tienen una demanda muy frecuente y rígida en China. La mayoría de ellas se consumen como alimento y ropa, y no existe una distinción de calidad a gran escala. Su cadena industrial, desde la plantación inicial hasta el consumo posterior, toma múltiples mercados regionales como eje para transformar la información y la digestión del inventario en demanda del mercado de consumo. El enlace completo, comenzando desde la semilla, contiene todos los nodos finos con un rango superior a 10. Estos nodos son naturalmente toscos pero no refinados, y la mayoría de ellos se completan como factores no estándar. El modelo B2B de frutas y verduras, además del B2B de productos a granel que muchas empresas están haciendo actualmente, también tiene una o más operaciones refinadas (como Huiyun Information). Por supuesto, habrá artículos que digan qué dirección es mejor. En lo que respecta al B2B de productos agrícolas a granel, la cadena de producción ascendente y la cadena de circulación descendente están naturalmente separadas, y los puntos de conexión son propietarios de múltiples mercados en la región.

A partir de este juicio, discutimos posibles formas de jugar esta industria en función de varios aspectos de las operaciones.

Operaciones de usuario de frutas y hortalizas B2B

Bajo los antecedentes generales que acabamos de presentar, es imposible involucrarse en la industria hortofrutícola sin pasar por alto a un grupo de líderes de la industria en la región. . Si los retratos de estas personas se utilizan como retratos estándar, otros personajes en los enlaces de extensión ascendentes y descendentes utilizarán este retrato básico para unir y combinar diferentes características. Todas estas personas pueden ser usuarios.

¿Cuáles son las habilidades de un grupo de jefes de línea? Puede entenderse como: capacidad de control de calidad > capacidad de almacenamiento > capacidad comercial. Aquí, las capacidades de control de calidad se reflejan más en la capacidad de controlar el nivel de demanda en las ubicaciones de los consumidores y en la capacidad de suministrar con precisión bienes ascendentes. La capacidad de almacenamiento está naturalmente ligada a la solidez financiera, lo que proporciona garantías de compensación anticipada y reducción de riesgos (puede haber almacenamiento en la fase inicial). La capacidad de comerciar no se vuelve difícil ni importante debido al drenaje de múltiples plataformas de mercado, pero el comercio en sí es importante. Debido a esto, se han derivado muchos canales de consumo posteriores (distribución, embarque minorista, etc.).

Con base en este modelo, también podemos establecer el modelo de capacidad de varios roles de nodo importantes en el proceso: productores - capacidades de control de calidad>; capacidades comerciales>capacidades de almacenamiento-capacidad de almacenamiento>capacidades de control de calidad>; Capacidad de transacción, un grupo de jefes bancarios - capacidad de control de calidad > capacidad de almacenamiento > capacidad de transacción, distribuidores de alimentos y terminales minoristas - capacidad de transacción > capacidad de almacenamiento >; capacidad comercial. Cuanto más se avanza hacia el final de la producción, mayores son los requisitos para las capacidades de control de calidad. Por ejemplo, si comienza en un hotel, las capacidades que necesita son básicamente capacidades comerciales sólidas y buenas capacidades de clasificación y control de calidad del producto. Sólo con esta capacidad podrás tratarlos como clientes y competir con esta capacidad. Un posicionamiento claro es importante, la elección del usuario también lo es, todo lo demás es igual.

Selección de escenarios de negocio B2B hortofrutícola

Para una empresa de nueva creación que elige el sector hortofrutícola, debe pensar claramente de antemano en qué vínculo entrar. Como se mencionó anteriormente, el papel de cada cadena de suministro en toda la cadena de frutas y verduras es un retrato completamente diferente, y el proceso de construcción de un escenario de transacción en torno a este retrato también es diferente de 0 a 1. Si no sabe lo suficiente y cree que elegir diferentes servicios o nodos de rol es una iteración del modelo de negocio, está totalmente equivocado. Los escenarios de transacciones cambiantes y la iteración continua del modelo basado en el mismo escenario son conceptos diferentes, y los procesos de negocio también son diferentes.

Se puede entender que toda la cadena de suministro se puede dividir en cuatro sectores, a saber, el eslabón de producción ascendente, el eslabón de procesamiento ascendente, la conversión de información por lotes y el vínculo comercial descendente, con el mercado de distribución de origen y el mercado de ventas por lotes como la transferencia. estación. Según esta clasificación, cada enlace necesita construir un escenario de operación separado. Los escenarios de transacciones en enlaces cortos se pueden iterar en torno a diferentes necesidades y modelos de negocio. Una vez sustituido el vínculo, será un nuevo escenario y un nuevo modelo de negocio. Quizás sea necesario ajustar en cierta medida la estructura organizativa de la empresa y redefinir la fuerza motriz.

Los modelos de competencias a seguir para diversos aspectos de la producción de frutas y hortalizas varían mucho. Ya sea que se trate de comercio, emparejamiento o servicios, debe comprender claramente qué le falta en el modelo de capacidades correspondiente, qué capacidades está listo para cultivar y qué equilibrio de capacidades necesita lograr para completar transacciones, emparejamiento y proporcionar de manera eficiente. servicios. Si desea ser un enlace completo, entonces, ¿su función en cada enlace autooperado es más eficiente que la tradicional? ¿Existen áreas que puedan optimizarse a través de medios de datos? Si está logrando un solo avance, felicidades, siempre que sea lo suficientemente piadoso y serio, un solo avance es definitivamente una elección de alta calidad;

Marco de operación comercial B2B de frutas y verduras

Industria Hortofrutícola Hay muchas categorías y enlaces largos. Una categoría es una industria y diferentes enlaces en una categoría son diferentes escenarios de transacciones. Según diferentes escenarios y categorías, los modelos de capacidad de demanda se superpondrán aún más. Pero en los escenarios empresariales B2B, la logística, el flujo de información en tiempo real y el flujo de capital son inseparables. Podemos abstraerlos en un marco unificado que se puede aplicar al negocio de alimentos frescos.

La logística soluciona el almacenamiento y la distribución, e incluso los servicios financieros. El papel y la función del almacenamiento son resolver las ventajas de la oferta y amortiguar las fluctuaciones del mercado, y garantizar la calidad de la oferta y la estabilidad de los precios, resolver el problema de la puntualidad y la precisión y reducir las barreras a las barcazas de larga y corta distancia; y la importancia básica de la distribución está disminuyendo rápidamente; al mismo tiempo, durante el proceso de almacenamiento de mercancías, el propietario del almacén naturalmente tiene la prioridad de disponer de las mercancías, por lo que los negocios derivados pueden utilizarse como escenario de servicios financieros de la cadena de suministro; Tomemos a Apple como ejemplo. Según la situación actual del mercado, después de recibir la mercancía, se almacenará en algún almacén. Cuando el mercado funciona, esta es la prima de la materia prima. Al mismo tiempo, debido a la presión financiera en el proceso, los propietarios de la carga utilizan las manzanas como garantía para solicitar préstamos a los propietarios de los almacenes o a terceros. Estos son los servicios financieros y de almacenamiento proporcionados por la logística. Cuando el mercado cae a un cierto nivel y el propietario de la carga se vuelve insolvente, el propietario del almacén puede confiscar directamente las manzanas y enviarlas a un precio determinado para obtener ganancias (depende de si el inversionista del préstamo tiene canales estables para las manzanas); son transportados desde la base hasta el lugar de venta almacenados en un conjunto de almacenes de la zona. Este es un servicio de distribución;

El flujo de información en tiempo real es causado fundamentalmente por ajustes y cambios en el volumen del mercado y fluctuaciones de precios debido a diferencias en la ubicación geográfica y el estado de la cadena de suministro. Los roles de flujo de información en tiempo real ocurren principalmente en el grupo de roles de primer nivel centrado en el jefe. Los roles en ambos extremos de la cadena de suministro, los proveedores de materias primas y los consumidores finales, a menudo se ven menos afectados por los cambios en la información en tiempo real y no tienen mucho que decir en los cambios de información. Vale la pena subrayar que, en el contexto del exceso de capacidad general, el papel del flujo de información en tiempo real está disminuyendo. El exceso de capacidad provocará la reducción de las barreras industriales, la cadena de suministro se fragmentará y diversificará gradualmente y los servicios de la cadena serán cada vez más adecuados. Una cadena de suministro larga perderá gradualmente su ventaja de servicio, mientras que una cadena de suministro corta y hermosa crecerá rápidamente de acuerdo con la demanda posterior. La eficiencia del emparejamiento de la oferta y la demanda, que solía estar regulada por el flujo de información en tiempo real, dependerá gradualmente de los enlaces de plataformas logísticas inteligentes.

Existe un flujo de capital en cada eslabón de las transacciones B2B, pero el flujo de capital entre cada eslabón o en una serie de eslabones es diverso, y existe una fuerte correlación entre el flujo de capital y el flujo de productos relacionados. La relación entre materias primas y fondos es la relación real entre los distintos niveles de la cadena de suministro. Con base en el flujo de bienes, se pueden formular estrategias para guiar el flujo de efectivo. Si estas relaciones no son claras, no se puede determinar el alcance y la calidad de los servicios relacionados. Se puede decir que la creación de un nuevo vínculo entre el flujo de productos básicos y el flujo de capital, junto con la superposición de funciones de almacenamiento, es un factor importante en los precios de los productos básicos y las ganancias de los modelos de negocios.

Resumen

Lo anterior es el marco del negocio B2B. Establezca un modelo de capacidades del usuario, analice claramente sus propias capacidades y posicione sus puntos de entrada y roles comerciales. Este largo y emocionante camino puede comenzar mejor y ser menos complicado a lo largo del camino.

El refinamiento de la cadena de suministro es una tendencia inevitable, y es una tendencia inevitable que las empresas B2B proporcionen más servicios en un solo eslabón para obtener ganancias. Para hacer esto, es necesario trabajar intensamente en un escenario determinado y comprender la relación de flujo de información de capital de productos básicos en el escenario.

Aquellos que intentan utilizar un conjunto de metodologías para conquistar el mundo y cambian de escenario con frecuencia no pueden comprender las necesidades reales del escenario y, en última instancia, les resulta difícil proporcionar servicios precisos en el escenario.

Algunos recordatorios finales

1. Para las operaciones de clientes autooperadas, no enfatice la rigidez del negocio no es un proceso. Lo que hay que hacer en el escenario empresarial es el juego de intereses, las operaciones de los clientes y la construcción y operación de canales. Los indicadores para las operaciones del canal deben incluir amplitud y profundidad. La llamada amplitud se refiere a la cantidad total de todos los recursos del canal que se pueden movilizar en un escenario específico, y la llamada profundidad se refiere a la cantidad total de beneficio máximo que se puede obtener en condiciones específicas. Sólo los canales amplios pueden soportar una producción estable, los canales profundos no pueden ser controlados por otros y el modelo de ganancias es único. La amplitud del canal determina qué tan dependientes son sus clientes de usted, por lo que la fidelidad del cliente se basa en los resultados de las operaciones del canal, no que el canal se base en la fidelidad del cliente.

2. El modelo de negocio y la jugabilidad se construyen capa por capa en función de los retratos de los clientes. No utilice una estrategia para viajar por el mundo, y mucho menos utilice el método de operación comercial del lado C para centrarse en el negocio del lado B. La lógica subyacente del rol del lado C es la conformidad, y la lógica subyacente del rol del lado B es la personalización. Seguir al rebaño C es un buen C, sólo el B personalizado puede tener una salida, y un B único sólo puede conducir a un callejón sin salida. Si el retrato del cliente del lado C se puede clasificar en tres atributos: logística, química y biología, entonces el perfil del cliente del lado B debe agregar un atributo "económico". El peso del atributo de B no debería ser biológico como el del lado C, sino que debería ser "económico". El estilo empresarial requiere más innovación y juicio a nivel empresarial, y toma decisiones basadas lo menos posible en los atributos biológicos de los clientes.

3. Los objetivos a largo plazo de la empresa deben estar claros, y es muy, muy importante determinar si es una plataforma o es autooperada. Las plataformas y la autooperación comienzan de diferentes maneras, la competitividad central de las plataformas y la autooperación son diferentes, y las fuentes de ganancias de las plataformas y la autooperación también son diferentes. Lo que una plataforma debe hacer es ordenar las relaciones entre los usuarios, refinar las partes que pueden brindar servicios, hacer un buen trabajo en las operaciones de los usuarios, clasificar las relaciones de "tercera categoría" y construir funciones básicas, y brindar soluciones por sí mismas; -gestión, todo lo que necesita hacer es comprender la industria, refinar y actualizar la cadena de negocios, elegir los enlaces y roles apropiados con los que cooperar, de modo que todo su enlace pueda coincidir y saber quiénes son los usuarios y la base de las capacidades comerciales. La base de las fuentes de ganancias son las mercancías. Inicialmente, muchas empresas querían construir una plataforma, pero al hacerlo compitieron por controlar el upstream, al igual que los supermercados tradicionales. De hecho, no es así. Los canales descendentes naturalmente tienen voz y voto. Controlar la oferta de bienes no significa que tengan voz y voto en los precios, ni tampoco que las ganancias serán altas.

Arriba.

El orden del primero es un poco caótico, y muchos de ellos son resúmenes. Las razones detrás de esto se detallarán más adelante.

Espero que sea de ayuda para B2B en esta industria o B2B que están por ingresar a esta industria.