Ensayo de muestra sobre <>;
1. Introducción
La industria hotelera es una de las primeras industrias en China en abrirse al mundo exterior. Desde la década de 1980, la inversión extranjera ha ingresado gradualmente a la industria hotelera china. Los hoteles chinos gestionados por partes extranjeras son bastante grandes, la introducción de la gestión de grupos de gestión hotelera extranjeros es un paso indispensable en el proceso de crecimiento propio de la industria hotelera de China. Los hoteles de propiedad extranjera se refieren a hoteles chinos que son de propiedad totalmente extranjera, empresas conjuntas chino-extranjeras o de propiedad totalmente china y administradas por partes extranjeras. Gracias a su inicio temprano y su gestión científica, los grupos de gestión hotelera con financiación extranjera han creado sistemas de gestión y métodos operativos avanzados, que son un activo valioso. Los hoteles de China están en un proceso de rápido crecimiento y necesitan conceptos avanzados que los guíen, junto con el rápido desarrollo del mercado turístico receptor de China, los hoteles administrados por capital extranjero pueden brindar mejores servicios a los turistas extranjeros y brindarles una sensación de intimidad y intimidad. Por lo tanto, muchos hoteles de estrellas medias y altas en China han elegido grupos de gestión hotelera extranjeros para su gestión. Los hoteles gestionados por extranjeros también han logrado resultados operativos relativamente buenos en China.
Como uno de los símbolos importantes de la reforma y apertura de la industria turística de China, los hoteles de propiedad extranjera han entrado en una nueva era de operaciones maduras y rápida expansión después de casi 20 años de desarrollo. Estos hoteles han pasado de centrarse únicamente en el mercado de huéspedes extranjeros en el pasado a prestar igual atención a los mercados nacionales e internacionales. Han pasado de las grandes ciudades a las ciudades secundarias y han comenzado a expandirse de las zonas costeras a las del interior. un impacto integral en la industria hotelera de China. La razón por la que los hoteles de propiedad extranjera pueden operar con éxito es que, además de ciertas políticas preferenciales, la estrategia del talento de aprovechar al máximo los recursos humanos para obtener ventajas competitivas también juega un papel decisivo. En la actualidad, varios grupos hoteleros importantes de China continental están gestionados por empresas extranjeras, como Shangri-La, Holiday Inn, Sheraton, Marriott, Hilton, etc. Vale la pena aprender de su gestión de recursos humanos. Vale la pena aprender los siguientes puntos de su experiencia en gestión de recursos humanos:
En primer lugar, el sistema de empleo es relativamente flexible y científico. Gracias al apoyo del gobierno local, básicamente no existen restricciones para la contratación de talentos en hoteles de propiedad extranjera a escala internacional y, debido a la implementación del sistema de contratos, la contratación y despido de personal es relativamente flexible. En particular, se ve menos afectado por el nepotismo y sus disposiciones de personal son más científicas.
En segundo lugar, los hoteles de propiedad extranjera suelen conceder gran importancia a la formación de los empleados. Casi todos los hoteles administrados en el extranjero tienen departamentos de capacitación independientes, y algunos también han establecido escuelas de capacitación especiales o se han puesto en contacto con instituciones nacionales y extranjeras relevantes para capacitar a los empleados, con la esperanza de mejorar la calidad de los empleados a través de la capacitación y así mejorar la competitividad del hotel.
En tercer lugar, en términos de trato a los empleados, los hoteles de propiedad extranjera son ligeramente mejores. En primer lugar, los salarios pagados a los empleados locales son básicamente superiores o iguales al promedio de la industria; en segundo lugar, en el plan de incentivos para los empleados chinos, es más fácil tomar decisiones basadas en su propio desempeño empresarial. Por razones de inversión, muchos hoteles administrados por chinos a menudo requieren la aprobación de autoridades superiores, lo que dificulta que las empresas tomen decisiones independientes.
En cuarto lugar, la implementación exitosa de la estrategia de localización de talento. A principios del decenio de 1980, el número de empleados extranjeros en varios de los principales grupos hoteleros nacionales llegó a más de 150, lo que representaba el 10 por ciento del número total de empleados. En la década de 1990, a medida que maduraron los talentos administrativos de China, muchos hoteles administrados en el extranjero localizaron exitosamente sus talentos, lo que también se ha convertido en una estrategia central para que los hoteles administrados en el extranjero mantengan su competitividad.
Aunque la mayoría de los hoteles con financiación extranjera han logrado una fuerte competitividad en el mercado de China continental debido a la implementación de políticas maduras de gestión de recursos humanos, en la gestión real de recursos humanos, todavía existen algunas deficiencias en los hoteles con financiación extranjera. :
1. Dificultades para implementar modelos de compensación debido a diferencias culturales. El sistema de recompensa salarial por desempeño individual es una práctica común en la industria hotelera extranjera. Es un sistema que vincula las recompensas salariales y los resultados de la evaluación a través de una evaluación efectiva del desempeño de los empleados, lo que puede maximizar el entusiasmo laboral de los empleados y liberar su potencial. Sin embargo, la mayoría de los empleados chinos están satisfechos con el actual modelo salarial relacionado con el trabajo. Esto se debe a que, influenciados por la cultura tradicional china, los chinos creen que la armonía en las relaciones interpersonales es importante. Este modelo de distribución igualitaria sólo puede mantener relaciones interpersonales armoniosas, mientras que el sistema de pago por desempeño individual puede destruir esta armonía, por lo que su implementación se vio obstaculizada.
En segundo lugar, existen problemas de calidad del servicio causados por la baja calidad de los empleados.
Aunque la calidad de los empleados de los hoteles en nuestro país ha mejorado considerablemente, en comparación con las necesidades cada vez más personalizadas de los huéspedes nacionales y extranjeros, la calidad y las habilidades de los empleados de los hoteles aún están lejos de cumplir con los requisitos. La razón principal es que los empleados generalmente tienen calificaciones académicas bajas y no tienen las habilidades necesarias, como idiomas extranjeros, y debido a la influencia de los conceptos tradicionales, la mayoría de los empleados no tienen un sentido de identidad con su trabajo, pensando que es una industria de; esperar a los demás y carecer de la ética profesional y el espíritu de dedicación correspondientes, lo que da lugar a una actitud y habilidades de servicio insatisfactorias; por lo tanto, es necesario mejorar urgentemente la calidad de los empleados de la industria hotelera.
El tercero es la fuga de cerebros provocada por el cambio de empleo de los empleados. Debido a la apertura y flexibilidad de los sistemas de empleo de gestión hotelera extranjeros, la tasa de rotación de empleados se ha mantenido alta. Aunque ha disminuido en la década de 1990, hay otro fenómeno que también es preocupante: la tasa de rotación es principalmente media y alta. La tasa de empleados, especialmente estudiantes universitarios, que cambian de trabajo es muy alta, lo que lleva a muchos departamentos de recursos humanos de hoteles a preferir un estudiante de secundaria vocacional a un estudiante universitario al contratar empleados. Sin duda, esto empeorará las cosas para la industria hotelera, que tiene empleados de baja calidad, formando un círculo vicioso.
4. Tomará mucho tiempo para que los talentos gerenciales de China maduren verdaderamente. Aunque muchos talentos directivos chinos tienen una experiencia práctica relativamente rica, debido al bajo nivel educativo general, existen problemas en la capacidad de toma de decisiones, la capacidad de gestión y la comprensión de la estrategia general. Es necesario mejorar aún más las capacidades de gestión y la comprensión de la estrategia general. En particular, hay una falta de talentos de alto nivel con experiencia laboral y de estudios en el extranjero y una comprensión profunda de los sistemas y culturas orientales y occidentales. Además, algunos empleados "sirven externamente pero no internamente " , lo que también trae ciertos obstáculos al trabajo de los directivos chinos.
En quinto lugar, la formación de los empleados a menudo no logra los resultados esperados. La mayoría de los empleados no tienen la conciencia de solicitar activamente formación, sino que sólo participan según las disposiciones del hotel. Esto inevitablemente hace que la formación sea una formalidad y dificulta la consecución de los resultados esperados. La única forma de resolver fundamentalmente es la composición del equipo de formación. contenido de la formación y la organización del plan de formación. Satisfacer las necesidades de los empleados en cuanto a tiempo, contenido y formato de capacitación. Sólo así se podrá motivar a los empleados para participar en la formación y cultivar talentos cualificados para el desarrollo del hotel.
6. Fricciones en la gestión provocadas por diferencias culturales. La relación entre gerentes extranjeros y empleados extranjeros en el hotel
En general, es relativamente armoniosa, pero también existen algunos problemas causados por diferencias culturales. Afortunadamente, la mayoría de los gerentes extranjeros realizan asignaciones internacionales. en todo momento, lo que reduce a un nivel bajo los conflictos causados por diferencias culturales.
La teoría científica del sistema de recursos humanos supone que las personas son diligentes por naturaleza. En un entorno normal donde el desarrollo del talento personal no está restringido, las personas pueden ser proactivas, independientes y autosuficientes. Los empleados contienen una gran sabiduría y un espíritu innovador. Capacidad para resolver una variedad de problemas que enfrentan las organizaciones. Según este supuesto, en pocas palabras, los factores que permiten a un hotel retener a los empleados y maximizar su motivación se pueden resumir en: salario razonable, perspectivas de desarrollo profesional, ambiente de trabajo agradable y oportunidades de aprendizaje y mejora continua. Por tanto, teniendo en cuenta los puntos anteriores, el autor cree que los responsables de recursos humanos de los hoteles deberían comprender los siguientes aspectos:
1 Adoptar """"""Cómo emplear los rasgos de personalidad. La selección inadecuada de empleados es la razón principal por la que los empleados cambian de trabajo y rotan el personal, y conduce directamente a un aumento en los costos de gestión de recursos humanos del hotel. por lo tanto. A la hora de seleccionar empleados, los hoteles deben primero segmentar los puestos vacantes y seleccionar empleados que cumplan con sus requisitos de personalidad en función de las diferentes características de los puestos. Además, contratar empleados entusiastas, felices y amigables es siempre la elección correcta. El Ritz-Carlton Hotel ha utilizado cuidadosamente el "método de reclutamiento de personalidad""" Selección y formación de empleados eficientes en cada puesto, que no sólo no escatimen esfuerzos para satisfacer las necesidades de los clientes, sino que también participen en el desarrollo de proyectos dentro de su propio campo de trabajo.
El Ritz-Carlton ha reducido su tasa de rotación de empleados a casi la mitad en los últimos años.
En segundo lugar, incorporar la competitividad central al sistema de recursos humanos e innovar los conceptos tradicionales de diseño salarial. El sistema salarial tradicional sólo puede eliminar la insatisfacción de los empleados, pero no puede lograr el propósito de motivarlos. Por lo tanto, la compensación debe estar vinculada a la capacidad y desempeño laboral para lograr el propósito de motivar a los empleados. En primer lugar, debemos aclarar la estrategia comercial del hotel. Por ejemplo, la estrategia comercial de Holiday Inn es aumentar la facturación, hacer que las operaciones sean exitosas, reconstruir y unificar funciones, fortalecer la base del hotel, cultivar una excelente cultura corporativa y explorar más a fondo las ventajas estratégicas. . Las competencias individuales descubiertas durante las entrevistas se certifican para confirmar que contribuyen al éxito de la estrategia comercial del hotel. Luego, las competencias básicas se integran con el sistema de recursos humanos, y sólo las competencias se integran completamente en todos los sistemas. Esto incluye reclutamiento, capacitación, revisiones de desempeño, recompensas, desarrollo de liderazgo, planificación de sucesión y planificación profesional para maximizar el éxito. Finalmente, se utilizaron sistemas basados en competencias para desarrollar sistemas de antigüedad y compensación, y se introdujeron sistemas de competencias en el entorno de inducción para los nuevos empleados para aclarar lo que el hotel esperaba de ellos. Utilizando el sistema de competencias, Holiday Inn transformó con éxito la cultura corporativa de sus filiales en el extranjero y alineó su estrategia de recursos humanos con la estrategia y el sistema de compensación de la empresa, lo que dio como resultado cinco años consecutivos de crecimiento de ganancias, alta satisfacción del cliente y baja tasa de rotación de empleados.
El tercero es la planificación de la carrera de los empleados. Los hoteles deben diseñar planes de desarrollo profesional para cada empleado; especialmente para los talentos de alta calidad, como los estudiantes universitarios, deben tener un conjunto claro de planes de desarrollo profesional que les permita ver la dirección y los objetivos de desarrollo futuro. Al reclutar, se debe seleccionar a los estudiantes universitarios que tengan potencial y amen el trabajo hotelero de acuerdo con sus características de personalidad e intereses, se les debe asignar a ciertos departamentos y se les debe dar un período de capacitación laboral básica. se les puede ascender a un puesto determinado, de modo que a través de la formación y la formación continua se puedan cultivar excelentes talentos de gestión para el hotel. Las empresas de gestión extranjeras también pueden proporcionar cierta experiencia de formación en el extranjero. Estos planes de desarrollo profesional definitivamente serán bienvenidos por los estudiantes universitarios. Por ejemplo, el American Holiday Group ha fundado la Holiday Inn University en Memphis, donde los directivos del Holiday Inn Group estudiarán durante 2 a 5 semanas. El Grupo Sheraton cuenta con cinco centros de formación en tres continentes para formar mandos medios y altos. Estas formaciones ayudarán a retener y motivar el talento.
El cuarto es el entrenamiento cruzado. La capacitación cruzada es un método de capacitación que brinda a los empleados capacitación adicional en habilidades de servicio para satisfacer las necesidades de múltiples puestos. Cada vez más hoteles occidentales lo consideran un medio importante para mantener las ventajas de calidad del personal y mejorar la calidad y la competitividad del servicio. La implementación de capacitación cruzada puede ayudar a los hoteles a controlar los costos de manera más efectiva y compensar el aumento repentino en el volumen de negocios durante las temporadas altas, las enfermedades o vacaciones de los empleados y la falta de trabajo dentro del hotel debido a la mayor demanda de los clientes. Al mismo tiempo, también puede reducir las tasas de rotación de empleados. Porque, por un lado, a los empleados les gustan los desafíos que plantea la formación, que reduce el aburrimiento que provoca repetir el mismo trabajo durante mucho tiempo y aumenta la sensación de frescura, por otro lado, les permite ser polivalentes y trabajar; la eficiencia mejora significativamente, ahorrando así fuerza laboral. Los niveles de capital y salarios también aumentaron. Marriott Hotel Group adoptó un modelo de gestión de capacitación cruzada y llevó a cabo una política de deserción a gran escala, reduciendo el 30% de los puestos gerenciales, reduciendo los costos de inversión en recursos humanos, aumentando los ingresos netos anuales en mil millones de dólares y optimizando el tamaño de la fuerza laboral. Después de la implementación de la capacitación cruzada en Westin Hotels, la alta calidad del personal y la calidad del servicio han sido confirmadas por los comentarios de los clientes: es probable que el 82% de los huéspedes vuelvan a hospedarse en Westin y que el 82% de los huéspedes se hospeden en Westin. Una vez más, es probable que el 87% de los huéspedes recomiende Westin a otros, lo que verifica la viabilidad y eficacia de la capacitación cruzada.