Caso de diseño de sistema salarial integral

Gestión Lean de la Producción

Siempre he creído que no importa cuán diversos sean los métodos o formas de cambio de gestión en una empresa, en última instancia comienza desde dos ángulos: uno se basa en la empresa. eficiencia Varios cambios organizacionales llevados a cabo desde la perspectiva de la distribución de beneficios; el otro es la reforma de la gestión llevada a cabo desde la perspectiva de la distribución de beneficios. Aparte de estos dos, no existe otra fuerza impulsora fuerte para el cambio en la gestión empresarial. Creo que este resumen solo puede ser entendido por RR.HH. o gerentes con cierta experiencia laboral.

El sistema salarial de la empresa es la manifestación más intuitiva de la distribución de intereses, por lo que los cambios en el sistema salarial de la empresa son cambios muy sensibles y muy importantes. Entonces, ¿cómo debería diseñarse el sistema salarial? A continuación, lo explicaré de forma sencilla y fácil de entender combinado con casos reales.

(Nota: en artículos anteriores, siempre he usado la empresa A como ejemplo, pero esta vez usé como ejemplo a un antiguo propietario de una cadena de empresas de la industria de la belleza. Como de costumbre, para proteger la privacidad de la empresa. , Usé la empresa B. Nombre de la empresa. Los puntos de tiempo mencionados en mis ejemplos son los puntos de tiempo en los que estaba trabajando)

1. Determine el objetivo general del diseño salarial.

Para el En la empresa, el sistema salarial definitivamente no debe cambiarse sin ningún motivo. Ya he dicho antes que cualquier medida de gestión debe servir a la empresa para lograr ciertos objetivos, y lo mismo ocurre con el sistema salarial. Diferentes empresas se encuentran en diferentes etapas de desarrollo y enfrentan diferentes situaciones. Entonces, sus objetivos de diseño salarial son diferentes, por lo que el sistema salarial definitivamente no es algo fijo, sino que debe ajustarse efectivamente de acuerdo con el desarrollo de la empresa para lograr el objetivo final de la empresa.

Algunas empresas necesitan llevar a cabo un diseño salarial porque el diseño anterior del sistema salarial de la empresa no era científico, lo que hacía que el personal existente se sintiera injusto y los empleados sintieran que lo que pagaban no era igual a lo que recibían. El diseño del sistema salarial tiene como objetivo equilibrar la distribución de los intereses de los empleados y lograr un apoyo estable del equipo. Para algunas empresas, debido al mal desempeño operativo y la falta de motivación entre sus empleados, sufren sequías e inundaciones y no tienen ingresos, por lo que el objetivo de formular un sistema salarial es utilizar el salario como palanca para aprovechar el entusiasmo de los empleados y generar un impulsor de valor de más trabajo, más ganancia.

Descripción del caso 1:

La empresa B es una empresa cuyo negocio principal es operar una cadena de peluquerías de alta calidad, capacitación y educación en tecnología de peluquería y franquicias de marcas. Hay más de una docena de cadenas de tiendas directas, una empresa de formación, decenas de tiendas franquiciadas y casi una decena de tiendas gestionadas. Los recursos humanos de la empresa se dividen en dos estructuras principales. Las tiendas operadas directamente son principalmente técnicos de peluquería y personal de ventas. Su estructura salarial es básicamente salario básico más comisión, que es simple e intuitiva. El personal de la oficina de la empresa es relativamente mixto, incluido el personal de ventas, el personal de servicio al cliente, el personal de inversiones, los profesores de educación y capacitación, el personal de productos, el personal del departamento de logística y otros puestos. La estructura salarial incluye salario fijo, salario básico más desempeño y salario básico más. comisión de.

El problema que ha encontrado la empresa en los últimos años es la dificultad de contratar asistentes técnicos para las tiendas operadas directamente y la dificultad de contratar personal de ventas para las oficinas. Después de una investigación, el departamento de recursos humanos de la empresa descubrió que la razón principal es que la fuerza laboral se ha vuelto cada vez más escasa en los últimos años y cada vez más personas nacidas en la década de 1990 no están dispuestas a trabajar duro. El salario básico de los asistentes técnicos en las tiendas es demasiado. bajo. Pero, de hecho, en términos generales, un técnico excelente puede ganar mucho más de 10.000 yuanes al mes, y el salario básico de 2.500 yuanes sólo representa una pequeña parte de los ingresos totales. Sin embargo, este tipo de estructura salarial todavía estaba bien hace unos años. Hoy en día, a muchas personas nacidas en la década de 1990 sólo les importa el salario básico y no mucho las comisiones.

El personal de ventas de varios departamentos comerciales en la oficina central de la empresa solía ganar comisiones, pero dado que el desarrollo de nuevos clientes ahora se está reduciendo lentamente, el personal de servicio al cliente ha impulsado muchas referencias de clientes a través del servicio posventa. servicio. No importa lo duro que trabajara el personal de ventas en el frente, no eran tan buenos como el personal de servicio al cliente que presentaba a los clientes. Por lo tanto, el personal de ventas no podía vender cursos y no recibía ninguna comisión, por lo que todos pidieron ser transferidos a trabajos de atención al cliente.

Tras un análisis exhaustivo y en profundidad, se identificó el principal problema actual: es necesario rediseñar el sistema salarial. El objetivo es crear un sistema de compensación que se mantenga al día, que pueda resolver el problema actual de la distribución de beneficios de los empleados, mejorar el entusiasmo de los empleados, alentarlos a crear valor y reducir la dificultad de la contratación de empleados.

2. Análisis de puestos y encuesta salarial

El análisis de puestos no sólo se utiliza para la contratación y el desempeño, sino también para el diseño del sistema salarial. En el proceso de diseño del sistema salarial, el análisis de puestos sirve para la investigación salarial.

El análisis y evaluación se centra en la carga de trabajo, el valor del trabajo, la escasez de mercado, etc. del puesto. He escrito sobre análisis de puestos en un artículo anterior, por lo que no entraré en detalles sobre cómo hacerlo aquí.

La investigación salarial debe realizarse tanto desde aspectos internos como externos de la empresa. La investigación interna consiste en realizar una investigación sobre la situación salarial de los empleados existentes para comprender si la estructura y los estándares salariales de los empleados son motivadores, y realizar una evaluación integral basada en los costos laborales y la rentabilidad de la empresa. La investigación externa consiste en comprender el desempeño de sus pares y; Puestos similares. Normas salariales y estructura salarial. Métodos específicos: la investigación interna se puede realizar utilizando cuestionarios de empleados y se pueden combinar con datos relacionados con las finanzas. Se pueden realizar encuestas externas utilizando datos relevantes de sitios web de contratación y consultas de pares;

Nota de caso 2:

La empresa B estaba realizando una encuesta salarial. Por un lado, escuché los comentarios de algunos empleados con buena actitud e hice algunos cuestionarios para comprenderlos. ; por otro lado, escuché los comentarios del personal financiero. Comprender los datos. Primero, comparamos las diferencias salariales entre empleados en puestos similares y encontramos que, excepto en los puestos de ventas, los salarios para puestos similares en otros puestos administrativos eran muy similares, con muy poca diferencia. La ventaja es que es relativamente justa, pero la desventaja es que es un agua estancada y con poca vitalidad. Los salarios de los Especialistas del Departamento de Operaciones y de los Especialistas del Departamento de Recursos Humanos son similares, al igual que los Asistentes del Departamento de Productos y los Especialistas de Recursos Humanos. Aunque sus respectivos trabajos se encuentran en campos diferentes y no son comparables, ambos tienen bajo contenido técnico y son altamente reemplazables.

Los salarios para puestos de ventas, como reclutadores de inversiones, ventas de cursos del Ministerio de Educación y estilistas y técnicos en tiendas operadas directamente, varían ampliamente, desde estructuras salariales y estándares salariales básicos hasta estándares de comisiones. tienda en tienda. La ventaja es que es flexible, pero la desventaja es que es injusto y seriamente anticientífico. Mucha gente pidió cambiar de tienda a tiendas con comisiones más altas. Por tanto, el talento en la tienda es turbulento y cuanto peor es la tienda, peor es. Lo mismo ocurre con la oficina central. El desarrollo de la promoción de inversiones no va bien y muchos especialistas en promoción de inversiones quieren pasarse a vender cursos. El personal de servicio al cliente mencionado anteriormente que se sienta en la oficina gana más que el personal de ventas que trabaja afuera, y su desempeño real también es mejor.

Después de una revisión por pares, descubrí que las estructuras y estándares salariales de otras empresas del mismo tipo varían. Creo que el sistema salarial de una de las empresas El control de la empresa sigue siendo muy fuerte. La sede también ha implementado un modelo de ameba similar, en el que los centros de negocios tienden a tener una contabilidad independiente y a asumir la responsabilidad de sus propias pérdidas y ganancias. Sin embargo, considero que en la etapa actual la empresa B aún no cumple las condiciones para implementar dicho nivel, por lo que, paso a paso, primero debemos comenzar vinculando los objetivos de la empresa con los salarios anuales de los empleados.

3. Establecer la base de ingresos total anual del puesto según los objetivos de la empresa.

No es una palabrería que la eficiencia de la empresa está ligada a los ingresos de los empleados. Siempre me he adherido verdaderamente a esta creencia básica. Al planificar los recursos humanos, debemos considerar plenamente los objetivos anuales de la empresa y los factores de costos de recursos humanos. Al formular el plan anual de demanda de personal, debe diseñarse científicamente combinando las metas anuales y la evaluación del valor insumo-producto de los costos laborales. Por lo general, la empresa planifica sus objetivos anualmente, por lo que los puestos importantes también deben planificar su sistema salarial en función de sus ingresos anuales.

Descripción del caso 3:

El objetivo de ventas total de la empresa B para XX es 1,XX millones, incluidos 9XXX millones para tiendas de operación directa, 5XXX millones para negocios de cadenas de franquicias y XXX millones. para las empresas gestionadas, las empresas de educación y formación XXX millones, las empresas de peluquería y productos para el cuidado del cabello (ventas directas, sin contar las ventas a través de otros métodos) XXX millones, el objetivo de beneficio anual es XXX millones y el coste laboral total se controla en XXX millones.

Planificación salarial anual para gerentes de tienda operados directamente: según el desempeño de cada tienda, el X% de la comisión total es el ingreso anual del gerente de tienda y el personal clave de administración, de los cuales el salario anual del gerente de tienda Los ingresos son XX RMB 0,000. Cada personal administrativo clave gana RMB XX RMB durante todo el año. Por supuesto, el ingreso total estará directamente relacionado con el desempeño de la tienda. Calculado, si la tienda operada directamente logra el objetivo general para el año, los ingresos del gerente de la tienda estarán entre 250.000 y 500.000, y los ingresos anuales del personal administrativo principal estarán entre 150.000 y 300.000. ?

Planificación salarial anual de los principales responsables de cada departamento comercial de la empresa: ?Los ingresos de los principales responsables de cada departamento comercial están vinculados a las metas anuales del departamento comercial. Los objetivos de los diferentes departamentos son diferentes, pero el ingreso anual total de las empresas operadas directamente, excepto la supervisión del director de operaciones, el salario de todos los demás es de 350.000 yuanes. Si se excede el objetivo, habrá una recompensa.

A algunas personas les puede resultar extraño, ¿por qué se fija una cantidad fija en lugar de calcularla en función de las ventas de cada unidad de negocio? Porque, a excepción del negocio de tiendas operadas directamente y el negocio de franquicias de la compañía, que son un poco más maduros, otros negocios se encuentran en las primeras etapas de desarrollo y todavía están perdiendo dinero, por lo que no se pueden calcular en función del desempeño. para apoyar nuevas áreas de negocio, pero la base total de 350.000 es Si está vinculado a la meta, si no se logra la meta, no obtendrá 350.000 Solo se puede calcular en función de la tasa de finalización real.

A través de una serie de evaluaciones y cálculos, se determinó y Convertida en orden militar, firmada en blanco y negro, por un lado, aumenta la confianza de los empleados y protege los compromisos. Por otro lado, también sirve de base para que el Departamento de Recursos Humanos medie en conflictos salariales en el futuro.

4. Establecer una estructura salarial razonable

El diseño de la estructura salarial no es simplemente dividir el salario, sino guiar razonablemente los objetivos o valores de la empresa. Se divide aproximadamente en tres categorías principales:

1. Categoría de salario básico

Como salario básico y salario laboral. En esta categoría entran los llamados salarios mínimos del personal de ventas. La característica es que este tipo de salario tiene como objetivo proteger las necesidades de vida más básicas de los empleados, pero esta exigencia no se basa en la situación personal del empleado, sino que se fija teniendo en cuenta los costes sociales y la situación real de la empresa. inferior al salario mínimo garantizado local. Desde la perspectiva de una empresa, el salario básico es relativamente fácil de presupuestar y relativamente controlable. Su desventaja es que es relativamente rígido y no puede reflejar el principio de distribución de valor. Establecer una relación de salario básico demasiado alta hará que el equipo no tenga ambición ni efectividad en el combate. Sin embargo, si el ratio del salario básico es demasiado bajo, será difícil contratar y retener personas.

2. Salarios basados ​​en el desempeño

Como bonos de desempeño, comisiones de ventas, bonos de fin de año, dividendos de la empresa y otros. Su característica es que después de que el empleado haya aportado el valor correspondiente a la empresa, será recompensado según lo prometido. No tiene un estado fijo y el único criterio es la consecución del objetivo predeterminado. La característica del salario basado en el desempeño es que es muy inestable para la empresa, sus gastos no pueden considerarse un costo, porque su pago es proporcional a las ganancias de la empresa para los empleados y encarna el principio de distribución del valor de más trabajo; , más ganancia. Un sistema de desempeño científico y razonable puede promover la búsqueda del valor corporativo. Su defecto es que si el sistema de gestión y el sistema de gestión del desempeño no se establecen científicamente, la reacción será mayor. No sólo no mejorará el desempeño, sino que a su vez perjudicará el desarrollo de la empresa.

3. Salarios de bienestar

Los beneficios de bienestar social aquí se dividen en beneficios obligatorios legales, como seguridad social, cinco seguros y un fondo, subsidios por alta temperatura y otros subsidios necesarios, que también incluyen Beneficios voluntarios proporcionados por las empresas a los empleados. Beneficios no legales, como seguros comerciales, subsidios de comunicaciones, subsidios de transporte, subsidios de vacaciones y otros. Los salarios sociales son uno de los costos laborales de la empresa, pero no pueden incluirse directamente en el salario básico del empleado ni separarse del salario básico. ¡Eso no es razonable! Los salarios sociales representan la inversión y la contribución de la empresa a sus empleados. En términos generales, cuanto más salarios sociales tenga una empresa, más atractivos serán sus talentos. Verá, los funcionarios públicos son un ejemplo obvio. La característica de los salarios sociales es que son más estables y controlables. Básicamente, la única iniciativa está en manos de la empresa. Salvo las prestaciones obligatorias legales, depende de la empresa si se puede pagar o no. más o menos. Los salarios sociales son más una manifestación de la cultura corporativa, por lo que desde una perspectiva financiera son una pura inversión de costos. Su desventaja es el control de costos y es difícil cuantificar qué tipo de retorno se puede obtener después de pagar el costo de la observación.

La estrategia de estructura salarial es muy importante. ¿Cómo utilizar las tres estructuras salariales anteriores? Hay 6 formas de resumir:

① ¿Salario base bajo? ¿Es la orientación a los resultados de ventas una empresa sexual? ¿Ciclo de ventas corto? ¿Beneficios rápidos?

② ¿Bajo rendimiento? ? ¿Salario base alto? ¿Empresas con financiación extranjera?

④ ¿Bajo rendimiento? ¿Empresas públicas? > ⑤? ¿Salario base bajo? ¿Bajo rendimiento? ¿Altos beneficios para los funcionarios públicos?

Nota de caso 4:

En la empresa B, el sistema salarial lo formulé de manera integral y uniforme. la estructura salarial, y realizó una revisión integral de cada componente de la estructura salarial, define y determina los puestos a los que es aplicable, y tiene estándares relativos desde los altos ejecutivos hasta los empleados más jóvenes. También detalla cómo se estructura la estructura salarial de cada uno. La posición está compuesta. Al mismo tiempo, se han cancelado todas las estructuras salariales ideadas por los dirigentes, así como todos los subsidios especiales.

Anteriormente, la empresa B tenía algunos subsidios inexplicables. Por ejemplo, una empleada tenía que llegar media hora antes todas las mañanas para abrir la puerta y recibía un subsidio de apertura mensual de 300 yuanes. Debido a que la sala central del centro de educación y capacitación de la compañía implica confidencialidad, los empleados de limpieza no pueden limpiarla después de salir del trabajo, por lo que los empleados de limpieza también reciben un subsidio mensual de 360 ​​yuanes. También hay compradores que traen sus propios coches al trabajo y reciben un subsidio mensual para repostar combustible de 1.500 yuanes. Lo que es aún más extraño es que si no se puede encontrar un nombre de subsidio adecuado, todos se denominan subsidio especial.

Después de descubrir las situaciones anteriores, considerando la situación real de los empleados, fue imposible cancelar. Si la empresa contrata personas adicionales, será más costoso, por lo que hacen un compromiso y los agrupan a todos en un "asignación por trabajo adicional". Este subsidio se define como un subsidio apropiado proporcionado por la empresa para asuntos de la empresa que van más allá de las responsabilidades del empleado y requieren horas de trabajo adicionales o el propio dinero del empleado. Es necesario solicitar el "subsidio de trabajo adicional". El estándar y el monto son recomendados por el departamento empleador, aprobados por el Departamento de Recursos Humanos y presentados al Departamento de Finanzas para su presentación. ?Y está claro que los empleados deben disfrutar del "subsidio por trabajo adicional" durante el período de realización de estas tareas adicionales. Cuando cese el trabajo adicional, el subsidio cesará al mismo tiempo.

5. Determinar varios estándares salariales.

Después de estandarizar la estructura salarial, lo que queda es determinar los estándares para varias estructuras salariales. Por ejemplo, ¿cómo debería determinarse el salario base? ¿Cómo determinar los estándares de pago por desempeño? ¿Cómo determinar los estándares para los salarios sociales?

1. Determinación de las normas salariales básicas. Primero, debe basarse en la base salarial anual total y luego distribuirse uniformemente en 12 meses en función de un determinado porcentaje de la base salarial anual. Esto da como resultado datos como el valor medio, combinado con el salario de grado, y luego diseña una serie de estándares superiores e inferiores.

2. Determinación de estándares salariales basados ​​en el desempeño. Hay dos formas de que las comisiones se basen directamente en el desempeño, mientras que para los puestos gerenciales, la proporción correspondiente del salario anual total se utiliza como monto estándar y el salario real basado en el desempeño se calcula en función de los resultados de la evaluación. del cumplimiento del objetivo por parte del empleado.

3. Determinación de las normas salariales asistenciales. No existe un estándar fijo; puede establecerse principalmente en función de la asequibilidad y el presupuesto financiero de la empresa.

Nota de caso 5:

Los principales puestos directivos de la Empresa B se basan en la base salarial total anual para determinar el salario básico y los estándares salariales por desempeño. Por ejemplo, como se mencionó anteriormente sobre la estructura salarial, la base salarial anual para la persona a cargo de una determinada unidad de negocios es 350.000 yuanes (en realidad, estos 350.000 yuanes se refieren a la cantidad total después de completar el objetivo anual de la unidad de negocios). denominada "base salarial anual"). Entonces, ¿cómo deberían diseñarse sus estándares de salario básico y salario por desempeño?

1. El salario base y el salario por desempeño del empleado se determinan en función de la proporción correspondiente de la base salarial anual.

Después de la evaluación y comunicación con él, negociamos que el 50% de su salario anual total se pagará como salario básico. Esta parte es real y el 50% restante se pagará como salario basado en el desempeño (. incluyendo salario anual), 20% en cada trimestre y 30% al final del año), pero debe estar vinculado a la meta.

2. ¿Cuál es el salario base estándar del empleado? ¿Cómo diseñar el nivel salarial básico?

La base salarial anual es de 350.000 yuanes multiplicada por el 50%, lo que da 175.000 yuanes. Luego, dividido por 12 meses, son unos 14.500 yuanes por mes.

Es posible que algunos estudiantes quieran preguntar: ¿se fijará a partir de ahora el salario básico anterior de 14.500 yuanes al mes? ¿El director recién contratado también recibe este salario? ¡No! Los salarios básicos también deben establecerse en niveles. Aquí hay dos cosas: grado y rango. El puesto de director en la Empresa B es un puesto de nivel B, pero los puestos de nivel B también se dividen en 5 niveles. Aquí suponemos que se utiliza 14.500 yuanes como valor medio, con varios valores flotando hacia arriba y hacia abajo. 1 es 12.000 yuanes y el nivel B 2 es 13.000 yuanes, el nivel B 3 es 14.500 yuanes (es decir, el valor medio), el nivel B 4 es 16.000 yuanes y el nivel B 5 es 18.000 yuanes. La diferencia de nivel no es muy fija, sino que va aumentando paso a paso. El salario de grado no afecta el salario total, pero el salario base de grado se ajustará en función del desempeño al final del año, y también tendrá una mayor relación con el establecimiento de metas para el próximo año. cuanto mayor sea el objetivo.

3. ¿Cómo se evaluará el salario base del empleado en el futuro?

El salario base se evalúa en función de los resultados de la evaluación de competencias laborales cuando se incorpora por primera vez al puesto de trabajo. La herramienta es el "Formulario de evaluación de competencias laborales", que evalúa la posición del empleado con base en los estándares relevantes del modelo de competencias laborales y obtiene una calificación. La evaluación se realiza de manera conjunta por el superior del empleado y el departamento de recursos humanos. Los cargos ejecutivos requieren la participación del gerente general en la evaluación. Después de que un empleado se convierta en empleado regular, el grado del salario básico se evaluará en función de los resultados de la evaluación de desempeño. Si la empresa B no está calificada durante dos trimestres consecutivos, se rebajará a un nivel. Si su desempeño es excelente durante tres trimestres consecutivos o tres trimestres en un año, se puede subir a un nivel. Si completa el objetivo para todo el año, será promovido directamente a un nivel; si completa menos del 80% del objetivo para todo el año, será degradado en un nivel si completa menos del 60%; el objetivo para todo el año, se puede considerar rescindir el contrato laboral o reasignar el puesto.

4. ¿Cómo diseñar el estándar de pago por desempeño para este empleado?

Base de bonificación por desempeño trimestral: la base salarial anual es de 350.000 yuanes multiplicado por 20% dividido por 3 trimestres (el último trimestre se paga junto con el bono por desempeño de final de año es de aproximadamente 23.000 yuanes). como base de bonificación por desempeño trimestral. Base de bonificación por desempeño de fin de año: 350.000 multiplicado por 30% para obtener 105.000 como base de bonificación por desempeño de fin de año. La base de bonificación no es igual a la bonificación real recibida, pero se utiliza como base para el cálculo de la bonificación. Bonificación real = base de bonificación multiplicada por la tasa de finalización real. Si se excede el objetivo, la bonificación también se calculará en función del número base, si es inferior al 60%, no habrá bonificación.

6. Preparación de documentos relacionados con el sistema salarial

Una vez completados los aspectos principales anteriores del diseño del sistema salarial, es necesario redactar y compilar un sistema completo de sistema salarial y procedimientos operativos. . Estandarizar el proceso estándar de la serie de diseño salarial, que contiene mucho contenido.

Debe incluirse al menos el siguiente contenido:

1. Los objetivos y principios del sistema salarial.

2. Ámbito de aplicación del sistema salarial.

3. La composición y definición de la estructura salarial.

4. Estructura salarial y composición de cada puesto.

5. Método y proceso de evaluación del grado salarial básico.

6. Método de cálculo del salario base.

7. Reconocimiento de horas extras y método de cálculo del salario de las horas extras.

8. El método de cálculo del salario por desempeño (aquí solo hablamos del cálculo del salario por desempeño, no de cómo configurar o evaluar el desempeño, que se detalla en el documento del sistema de desempeño).

9. Normas de bienestar y subsidios para cada puesto y normativa relacionada.

10. Varios estándares de licencia remunerada y regulaciones de licencia (las regulaciones de licencia aquí no incluyen el proceso de aprobación de licencia, que es el contenido del sistema de asistencia y las regulaciones del proceso).

11. Plazos y procedimientos para el pago de salarios.

12. Proceso de quejas y atención de errores en el cálculo de nómina.

Tabla adjunta:

1. Relación detallada de calificaciones y calificaciones para cada puesto de la empresa.

2. Lista detallada de estándares salariales básicos para grados y grados de empresa.

3. Formulario de evaluación de competencias laborales.

Sistemas relacionados y tablas relacionadas:

1. Sistemas relacionados del sistema de gestión del desempeño de la empresa.

2. Formularios relacionados con la evaluación del desempeño de la empresa.