Comprender las importantes competencias profesionales que deben poseer los empleados de catering
1. Los niveles de control de ingresos del hotel y la conciencia de la gestión varían.
2. Las instalaciones de hardware de control de ingresos del hotel están atrasadas.
3. El sistema de control de ingresos del hotel no es sólido. (Especialmente el sistema de contabilidad es débil)
4. El control de los ingresos por ventas del hotel adopta un "monitoreo estricto" como principal método de control y no presta mucha atención al sistema de auditoría interna.
5. El fraude es grave. Algunos empleados e incluso gerentes aprovechan las lagunas de la gestión para buscar beneficios personales de diferentes maneras, e incluso participan en fraudes colectivos a gran escala.
6. La gestión de divisas es caótica.
(2) Características del control de ingresos por ventas de hoteles
1. El control de ingresos de hoteles involucra a camareros, cajeros, centros de servicio de habitaciones, cocinas, bares, recepciones, auditorías y muchos otros puestos. . Para controlar bien los ingresos hoteleros, es necesario aclarar la autoridad de cada puesto y coordinarse entre sí para lograr buenos efectos de control.
2. El espacio y el personal del hotel son muy móviles, dado que los empleados y clientes del hotel se mueven en un espacio grande y aleatorio (que puede implicar diferentes plantas, diferentes puntos de suministro de catering, etc.), lo tradicional es un "estrecho seguimiento". " El control mediante otros métodos no sólo desperdicia mano de obra, sino que también tiene efectos de control deficientes.
3. Las categorías de clientes de los diferentes hoteles incluyen huéspedes del hotel, huéspedes de grupos, huéspedes locales, huéspedes no hoteleros, etc. Los diferentes niveles de estos huéspedes dificultan la gestión y el control.
4. Los hoteles tienen muchos servicios, grandes diferencias de precios y una gran carga de trabajo en materia de precios. Sólo los servicios de catering de hoteles incluyen cientos de variedades de alimentos, platos, bebidas, cigarrillos, etc.
5. Los estándares de descuento en cargos hoteleros son diferentes, incluidos varios descuentos, recepción gratuita, recompensas de hotel, consumo mínimo, consumo de tiempo, precio de adulto, precio de niño y otras formas.
6. Flexibilidad del servicio
7. Diversificación del checkout En definitiva, el control de los ingresos del hotel debe basarse en las características anteriores y combinarse con la situación real del hotel para estudiar y formular la mejor opción. medidas de control.
(3) Métodos de control de los ingresos por ventas hoteleras
1. Control organizacional La administración y las operaciones comerciales del hotel deben seguir una estructura organizacional y una división del trabajo razonables, restringirse entre sí, coordinar el desarrollo y lograr el papel de control de gestión.
(1) División organizativa del trabajo. (2) Sistema de responsabilidad del puesto. (3) Separación de cargos incompatibles.
2. Control de personal Todas las funciones y sistemas de control se completan y realizan a través de personas. Por lo tanto, en respuesta a los requisitos del control de ingresos por ventas, los empleados correspondientes deben ser controlados para que puedan ser administrados de acuerdo con las normas. Meta establecida a implementar.
(1) Reutilizar talentos únicamente basándose en la virtud, la sabiduría y la capacidad. (2) El empleo de departamentos importantes debe revisarse estrictamente. (3) Evitar transferencias de trabajo inapropiadas. (4) Realizar capacitación empresarial para mejorar la calidad empresarial. (5) Tratar con decisión a los empleados no calificados.
3. Control de la actividad empresarial
(1) Control del menú de pedidos. (2) Control de facturación. (3) Control "Tres líneas y dos puntos". (4) Control de descuentos y preferenciales (5) Control de caja
4. Mejorar el sistema de control y supervisión de los ingresos por ventas del hotel.
Red de gestión hotelera
Construcción de un sistema de auditoría de marketing
¿Cómo pueden los hoteles mantener siempre ventajas competitivas líderes en un entorno de mercado dinámico? Esto requiere que llevemos a cabo inspecciones extensas, sistemáticas y regulares de nuestro propio entorno de marketing, propósitos, estrategias y otras actividades comerciales y de gestión, es decir, evaluar nuestro propio sistema de auditoría de marketing, identificar problemas y oportunidades, y evaluar cambios importantes en el entorno. . Realizar recomendaciones oportunas para obtener siempre la máxima ventaja competitiva.
El sistema de auditoría de marketing hotelero consta de las siguientes siete partes:
Auditoría del entorno de macro marketing
Aspectos económicos, políticos y culturales: el estado actual de desarrollo económico, político y cultural de la ciudad donde la ubicación del hotel proporciona al hotel ¿Qué impacto ha traído el desarrollo de la industria (promover o restringir el desarrollo de la industria de exhibición urbana, turismo, comercio, etc.)? ¿Cómo afectarán estas oportunidades de desarrollo a los productos hoteleros? ¿Cómo impactan los acontecimientos actuales en las perspectivas y preferencias generales de los consumidores de una comunidad o región? Tecnología: ¿Cuáles son los principales avances en la tecnología actual de fabricación de instalaciones y equipos hoteleros? ¿Cómo pueden los hoteles utilizar las instalaciones y equipos más avanzados nacionales y extranjeros para mejorar la calidad general del hardware mediante actualizaciones de hardware?
Población: ¿Cuál es la situación de los turistas nacionales y extranjeros donde se ubica el hotel? ¿Qué impacto tiene el patrón de flujo y distribución de huéspedes en el mercado objetivo del hotel en el desarrollo del mercado del hotel?
Políticas y regulaciones: ¿Qué impacto tienen las políticas y regulaciones relacionadas con la operación y gestión hotelera en las operaciones del hotel?
Auditoría del entorno de micromarketing
Posicionamiento de la situación de mercado a la que se enfrenta la industria hotelera: Posicionar cómo se enfrentan el tamaño del mercado, la tasa de crecimiento, el beneficio, etc. a la que se enfrenta la industria hotelera en su conjunto. evolucionando? ¿Cuáles son los principales productos, segmentos de mercado, servicios, marcas, grados, etc., y su aceptación en el mercado?
Clientes: ¿Cuáles son las demandas potenciales, reales y futuras de los huéspedes del hotel en cuanto a productos hoteleros? ¿Cuál es el comportamiento del consumidor de los diferentes segmentos del mercado? Para este hotel, ¿qué grupos de clientes son propicios para formar el mercado objetivo básico? ¿Qué grupos ofrecen oportunidades para un mayor desarrollo del hotel?
Competidores: ¿Cuáles son los principales competidores actuales del hotel? Sus objetivos (¿son los objetivos básicos que persiguen los competidores: rentabilidad actual? ¿Participación de mercado? ¿O dominio de la marca?) ¿Principales estrategias de gestión e indicadores operativos, como fortalezas, debilidades, escala, participación de mercado/clientes, etc.? ¿Qué tendencias amenazarán aún más el desarrollo hotelero y cuál es el modelo de respuesta del hotel? (Si cambiamos nuestros precios, ¿cómo responderán nuestros competidores? Si aumentamos nuestros servicios, ¿cómo responderán nuestros competidores?)
Canales de comercialización: ¿Qué canales de comercialización tiene el hotel? ¿Cuál es la eficiencia y el crecimiento de cada canal de marketing? ¿Cuáles son los problemas involucrados en la integración de todos los canales de marketing? ¿Qué es el método de coordinación?
Auditoría de estrategia de marketing
Filosofía, valores fundamentales y misión del desarrollo hotelero: ¿Estos operadores de gestión hotelera satisfacen las necesidades y requisitos actuales o futuros del mercado objetivo? ¿Es posible crear una marca excepcionalmente competitiva basada en estos conceptos de negocio? ¿Cómo mejorar estos conceptos de gestión y valor de marca basándose en el conocimiento científico y las necesidades de desarrollo del mercado?
Metas y objetivos de marketing: ¿Cuál es la base científica para determinar las metas de marketing? ¿Las metas y objetivos de marketing del hotel son claros y capaces de guiar la planificación de marketing y la medición del desempeño? ¿Cuáles son las etapas clave para lograr sus objetivos de marketing?
Estrategia: ¿Qué es un mix estratégico? ¿Cuál es la base para el análisis y el juicio desde la perspectiva de los recursos propios, los mercados objetivo, los competidores, etc.? ¿Puede realmente promover la realización de los objetivos de marketing en cada etapa? ¿Analizar el valor real de la cartera estratégica desde una perspectiva de ingresos y costos? ¿Qué estrategias de respuesta inmediata se pueden adoptar para responder a posibles cambios en los competidores y el entorno de macromarketing?
Auditoría de la organización de marketing
Estructura y personal: ¿Está configurada toda la estructura de marketing para juzgar y responder eficazmente al mercado, especialmente el estado y los cambios del mercado objetivo? ¿Puede responder inmediatamente a solicitudes especiales de clientes? ¿Se pueden gestionar y desarrollar diferentes canales de marketing? ¿Están organizados los puestos y funciones para facilitar el proceso de marketing? ¿Existe un número suficiente de especialistas en marketing con experiencia, ética y habilidades relevantes?
Eficiencia funcional: ¿Existen buenos mecanismos y formas de mejorar las capacidades generales de marketing? ¿Cuál es el sistema de evaluación de desempeño y capacidades para equipos e individuos de marketing, y cuáles son los mecanismos relevantes de capacitación y promoción?
Eficiencia de acoplamiento: el departamento de marketing del hotel necesita cooperar con otros departamentos para lograr los máximos resultados. ¿Qué tal evaluar y mejorar las limitaciones y procesos en la cooperación entre el departamento de marketing y otros departamentos? ¿Cómo se pueden evaluar y mejorar los impactos positivos y negativos de las operaciones y procesos independientes de otros departamentos en los clientes objetivo del hotel?
Auditoría del sistema de marketing
Sistema de información de marketing: El sistema de información de marketing es
¿Puede proporcionar información suficiente, precisa y oportuna sobre las características y tendencias de la demanda de los clientes reales, potenciales y futuros grupos de clientes? ¿Existe información suficiente, correcta y oportuna sobre los cambios en el entorno de macro marketing, el entorno de micro marketing y el entorno de marketing interno? ¿El hotel ha desarrollado y aplicado los mejores métodos y sistemas de pesaje de mercado, previsión de ventas, etc.? ¿El hotel cuenta con buenos mecanismos de toma de decisiones y evaluación? ¿El sistema de información de marketing tiene un impacto en otros sistemas?
Sistema de planificación de marketing: ¿Está bien concebido y utilizado eficazmente el sistema de marketing del hotel? ¿Cuentan los especialistas en marketing con sistemas adecuados de apoyo a las decisiones para garantizar que puedan responder y resolver los problemas? ¿El sistema de planificación de marketing juega un papel importante en el desempeño general de ventas de las operaciones hoteleras y mejora la competitividad general del hotel? ¿Las actividades de planificación de marketing coinciden con la estrategia de marketing del hotel?
Sistema de control de marketing: ¿El sistema de control del hotel coopera con el sistema de planificación de marketing para garantizar que se alcancen los objetivos e indicadores operativos anuales? ¿Se analizan y mejoran periódicamente todos los enlaces operativos? ¿Se revisan periódicamente los costos y beneficios del marketing?
Sistema de desarrollo de nuevos productos: ¿Tiene el hotel un sistema completo de desarrollo de productos que pueda promover la creación de nuevos productos y formar una competitividad real? ¿Se realizan cuidadosamente los estudios de viabilidad científica, especialmente el análisis de nuevos conceptos de productos y oportunidades comerciales? Antes de formar un producto real a gran escala, ¿se realizarán las pruebas correspondientes del producto y las perspectivas de mercado, y se realizarán análisis científicos y rigurosos?
Auditoría de productividad de marketing
Análisis de rentabilidad: ¿Cuál es la rentabilidad de los diferentes productos, mercados, regiones de venta, canales, etc. del hotel? ¿Deberían los hoteles entrar, expandirse, contraerse o salir de ciertos segmentos del mercado?
Análisis costo-beneficio: ¿Cuáles son los principales componentes de los costos de marketing hotelero, el monto de los costos relacionados y cuáles son los factores que influyen y los vínculos que pueden causar cambios importantes en la operación de los costos de marketing? ¿Existe un sistema para evaluar los beneficios operativos de los componentes de mayor costo? ¿Existe un sistema para evaluar y mejorar factores y aspectos que aumentan innecesariamente los costos operativos del hotel? ¿Existe un sistema para evaluar y mejorar los factores y áreas que aumentan innecesariamente los costos operativos del hotel? ¿Existe un sistema para mejorar las capacidades de marketing basado en la relación entre costos y beneficios para ampliar los beneficios generales?
Auditoría de la función de marketing
Producto: ¿Coinciden los productos del hotel con la estrategia general de marketing? ¿El funcionamiento del sistema de desarrollo de nuevos productos mejora continuamente la competitividad en el mercado de los productos generales del hotel? ¿Se ha analizado y evaluado el estado actual de la comercialización del producto y se han tomado medidas como ampliación, reducción, discontinuación, mejora, etc.? ¿Está claro qué combinación de productos hoteleros es la más efectiva dado un cierto aumento en el presupuesto y en la etapa de marketing? Si solo se asigna el 80% de los fondos, ¿qué productos eliminará el hotel? Si los fondos aumentan en 20, ¿qué productos agregará el hotel?
Precios: ¿El precio de los productos hoteleros se ajusta a la estrategia general de marketing? ¿En qué medida los precios se basan en el costo, la demanda y criterios competitivos? ¿Los clientes sienten que el precio de los productos hoteleros es consistente con el valor que ofrecen? ¿La gerencia comprende la elasticidad precio de la demanda (CLASTICIDAD DEL PRECIO), los efectos de la curva de experiencia (EFECTOS DE LA CURVA DE EXPERIENCIA) y los precios y estrategias de fijación de precios de los competidores? ¿La política de precios cumple con las normas gubernamentales? ¿Están coordinados los precios de cada canal de comercialización? ¿Se puede mejorar la capacidad de ventas global del hotel en su conjunto?
Canales: ¿Los canales de marketing del hotel son capaces de maximizar sus capacidades de marketing? ¿Cuál es el rendimiento operativo real de cada canal? ¿Cuáles son las ventajas y problemas operativos de cada canal y cómo se pueden mejorar? ¿Qué actividades realiza el hotel para cooperar con determinados canales de distribución (centros de reservas, agencias de viajes, etc.) para mejorar las capacidades generales de ventas?
Relaciones públicas y promoción: ¿Cuál es el posicionamiento de la marca hotelera en el mercado? ¿Puede la actual campaña de promoción de relaciones públicas mejorar la posición del hotel en el mercado y cuál es el punto de lograr el objetivo? ¿Qué problemas persisten y cómo mejorarlos? ¿Cuál será el futuro sistema de actividades de promoción y relaciones públicas en el mercado hotelero y ayudará a alcanzar los objetivos de cada etapa del marketing? Si se ha establecido un sistema completo de análisis, implementación, evaluación y mejora de las actividades de relaciones públicas y promoción, y si se han utilizado medios y medidas suficientes y eficaces.
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Resumen: Los aspectos y contenidos involucrados en un sistema de auditoría de marketing hotelero son bastante ricos, y sólo pueden mejorarse mediante la aplicación continua del conocimiento científico a través de la práctica. Al mismo tiempo, sólo aplicando y enriqueciendo de manera persistente y continua el sistema de auditoría de marketing en la práctica se podrán realmente mejorar y realzar las actividades de marketing del hotel y establecer verdaderamente la fuerte competitividad del hotel en el mercado.
Cinco tabúes en el marketing hotelero
Uno de ellos es determinar subjetivamente la credibilidad de la unidad de consumidores.
En una reunión ordinaria de jefes de departamento, el director de ventas informó que una empresa extranjera vino a la tienda a realizar compras y quería abrir una factura. El jefe le preguntó al gerente: ¿Es estatal o privada? La respuesta fue privada; ¿y de cuánto fue la inversión? La respuesta fue casi diez millones; por lo que el patrón advirtió que no era conveniente que una empresa privada de tan pequeña escala tuviera deudas. Solo esta frase bloqueó la puerta que la empresa esperaba que fuera conveniente. Al mismo tiempo, el hotel, sin saberlo, perdió a uno de sus clientes más leales.
Actualmente, entre todos los grupos de consumidores hoteleros, especialmente en algunos hoteles continentales, el consumo por hora representa una proporción considerable. Cuando el hotel mide las credenciales de consumo de la unidad de facturación, es natural determinar si la facturación puede basarse en la solidez y credibilidad de la unidad para evitar la aparición de deudas incobrables, deudas incobrables y deudas muertas. Con el tiempo, es fácil captar a los antiguos clientes y a las empresas conocidas de la región. Sin embargo, para nuevos clientes consumidores similares, no podemos juzgar su credibilidad basándose únicamente en los atributos y la fortaleza existente de la empresa "Privada". "grande" sobre "pequeño", enfatizando "grande" sobre "pequeño". "Grande" "Ligero" "Pequeño". En el proceso de nuestro trato con los clientes, la credibilidad de una organización suele estar determinada por el carisma del propietario de la organización, especialmente en las empresas privadas. Algunos jefes son caballerosos y cumplen sus promesas; algunos jefes son irritables y arbitrarios; algunos jefes no son dignos de confianza y hacen lo que quieren; los primeros son bienvenidos en el hotel, pero los segundos deben ser cautelosos; Pero en el proceso de operación real, no debemos dejar de comer debido a la asfixia. No podemos solo lidiar con el primero e ignorar el medio y el segundo, y mucho menos evitar que el segundo pierda el primero. El enfoque proactivo y prudente es, por un lado, recibir al hotel con una sonrisa y, por otro, utilizar medidas regulatorias estrictas para evitar que los intereses del hotel se vean perjudicados. Por ejemplo, el comienzo de este artículo requiere que el jefe tome medidas como celebrar contratos detallados, acortar el tiempo de pago y organizar una supervisión especial para lograr el propósito de abrir la puerta a nuevos clientes. calificación de pago una vez que aparecen los problemas.
El jefe rara vez nos visita.
Las visitas oportunas a los clientes por parte de los propietarios de hoteles son un medio eficaz para mejorar la comprensión, fortalecer la amistad y consolidar la base de clientes. Esto ha sido reconocido por la mayoría de sus pares, pero hay un largo camino hacia la implementación real. . Algunos no tienen tiempo y se olvidan de ir; otros simplemente no planean ir y dejan ir a sus subordinados; algunos, incluso los directores y gerentes de marketing, rara vez vienen y construyen automóviles a puerta cerrada; puede haber varias razones para esto; . 1 está determinado por el propio carácter del anciano. No me gusta socializar, tengo pocas ganas de interactuar con los demás y siempre me gusta ponerme en un círculo autodefinido; 2 es la autoestima. Afortunadamente, los clientes que vienen a visitarme son del mismo nivel que yo. 3. Los métodos de trabajo son algo parciales; Estar atrapado en asuntos triviales en el hotel todo el día, tener que hacer todo a mano, ocuparse de todo y finalmente estar demasiado cansado para ocuparse de ello 4. El gerente de marketing tiene un débil sentido de responsabilidad o el trabajo es; no es esencial; por todas estas razones, el gerente solo se preocupa por Mis propios sentimientos y realidad, pero he ignorado la idea de sobrevivir del Dios de la Riqueza: creo que el dueño y gerente del hotel no tienen rostro. todo el año, y son distantes, y ya está, ¿por qué tengo que acudir a él para gastar dinero? Si vas con él para gastar dinero, todavía está bien, todavía está bien, todavía está bien, todavía está bien, todavía está bien, todavía está bien, todavía está bien, todavía está bien, todavía está bien, ¡está bien!
Tres tabúes están de visita.
Cuando un gerente de ventas desarrolla indicadores cuantitativos para los vendedores, es imposible medir el desempeño de un vendedor por el número de visitas. Esto parece ser contrario a la práctica científica y tendrá un impacto negativo. La relación entre el vendedor y el cliente es sólo una relación de trabajo. A menudo necesitan reunirse por motivos de trabajo, y molestar a los clientes obviamente no es bienvenido, por eso hay un dicho que dice que mienten cuando se encuentran cuando claramente están trabajando en la oficina.
La mayoría de las veces, los vendedores son conscientes del resentimiento de los clientes y esperan traer buenas noticias como ofertas, descuentos, obsequios y artículos gratuitos a los clientes para animar el ambiente, aumentar el contenido de la conversación y aumentar su propio peso. es muy limitado. Además de formular planes de visitas para los clientes, el departamento de marketing debe considerar primero alcanzar sus objetivos a través de múltiples canales y múltiples medios.
El cuarto mayor tabú en la planificación es el departamento de marketing.
Un hotel conocido tiene una muy buena tradición, antes de cada día festivo, el jefe tomará la iniciativa y organizará una reunión de Zhuge Liang para el capataz y superiores en cada tienda para pedirles a todos que propongan ideas. . Esta buena práctica merece ser promovida. El departamento de marketing es más profesional, pero el número de personas es limitado; tiene más ideas, pero su poder también es único; tres zapateros forman un Zhuge Liang, y la participación de muchas personas contribuirá al éxito total del evento. También han establecido personal de marketing a tiempo parcial en cada departamento para cubrir la escasez de personal de ventas en términos de recopilación de información del cliente y comunicación de relaciones, básicamente formando una red tridimensional para marketing externo, lo cual es muy práctico.
Cinco tabúes son hacer tus propias promociones.
Escuché un chiste. Se dice que un jefe recibió más de diez tarjetas de Año Nuevo del mismo hotel durante la Fiesta de Primavera. Hay gente de hoteles, jefes de departamento, supervisores e incluso empleados. Todos quieren decir lo mismo: quieren atención continua durante el próximo año. Sin mencionar las buenas intenciones de estas personas, hablemos solo de la reacción del jefe luego de recibir las tarjetas de felicitación: Son tantas, ¿es necesario? Esto ilustra un problema: no sólo es un desperdicio de mano de obra y recursos materiales hacer su propia publicidad, sino que además no es reconocido por los invitados.
Muchos hoteles ahora llevan a cabo una gestión cuantitativa de los ingresos de los departamentos operativos para mejorar efectivamente su entusiasmo. Los gerentes y empleados están haciendo todo lo posible para aumentar los ingresos. El punto de partida no es incorrecto, pero a menudo genera algunos efectos negativos. En términos generales, las cosas están bien cuando se trata de eventos importantes y días festivos, estos compradores serán como Tang Monk en el camino. Si quieres comer algo, quiero profundizar. Obligan al jefe a consumir de una manera muy. de manera explícita e impersonal, lo que hace que las personas se sientan confundidas y disgustadas. Incluso pueden huir, creando una típica situación contraproducente.
El hotel tiene el estilo y el gusto de un hotel y no puede ser destruido por cosas vulgares y de bajo nivel. Esto requiere que los gerentes de hoteles tomen medidas efectivas para evitar la ocurrencia de tales promociones con el fin de mantener la integridad del marketing externo del hotel.
La relación entre rendimiento, tasa de ocupación de habitaciones y precio medio de habitación
Tasa de rendimiento
La relación entre rendimiento, tasa de ocupación de habitaciones y precio medio de habitación
La relación entre los tres se puede obtener mediante la fórmula de cálculo de la tasa de rendimiento:
Ingresos reales = precio promedio real de la habitación x número real de habitaciones vendidas
Potencial ingresos = precio de cotización x número de habitaciones Total
Tasa de retorno = ingresos reales/ingresos potenciales = (tarifa promedio real de habitaciones x número real de habitaciones vendidas)/(precio de cotización x número total de habitaciones número total de habitaciones ) = (tarifa de habitación promedio real/precio de cotización) × (Habitaciones reales vendidas/Número total de habitaciones) = Tasa de realización del precio de la vivienda menos la tasa de descuento. Por lo tanto, al calcular la tasa de realización del precio de la vivienda, los administradores pueden captar el grado de desviación entre el precio real de la vivienda y el precio de lista, lo cual es muy importante para una buena gestión de los descuentos.
Dado que el rendimiento es igual al producto de la tasa de realización de la tarifa de la habitación y la tasa de ocupación de la habitación, el mismo rendimiento puede ser una combinación de diferentes tasas de realización de la tarifa de la habitación y tasas de ocupación de la habitación.
Por ejemplo, Tabla 1-2:
Tabla 1-2 Diferentes combinaciones del mismo rendimiento
Grupo
Ventas de habitaciones
Habitación tasa de ocupación ()
Tarifa promedio por habitación (yuanes)
Tasa de beneficio ()
Ingresos por habitación (yuanes)
A p>
450
90
200
60
90.000
B
B p>
300
60
300
60
90.000
C
C p>
400
80
225
60
90000
Nota: El hotel cuenta con un total de 500 habitaciones, con un precio unitario promedio de 300 dólares estadounidenses.
Las tres combinaciones diferentes de ocupación y tarifas en la tabla tienen tasas de retorno de 60. Algunas personas pueden pensar que la combinación A es la mejor porque A tiene la tasa de ocupación más alta, la mayor cantidad de huéspedes y la mayor cantidad de alimentos y bebidas y otros ingresos; algunas personas pueden pensar que la combinación B es la mejor porque B tiene el precio de habitación más alto y; la mayor cantidad de artículos vendidos, la menor cantidad de habitaciones, el menor costo y la mayor ganancia, algunas personas pueden pensar que la combinación C es la mejor, porque C tiene en cuenta no solo los ingresos de otros departamentos, sino también el costo; y niveles de ganancias. De hecho, cada combinación tiene su racionalidad, pero también muestra que la tasa de rendimiento no tiene en cuenta los costos operativos ni los ingresos no relacionados con las habitaciones. Por supuesto, no podemos esperar que un indicador lo abarque todo. De todos modos, la rentabilidad es un indicador simple y eficaz del desempeño de un hotel. El director de marketing de Hilton Hotel Group dijo: "Los ingresos son vida, y la tarifa promedio por habitación y la tasa de ocupación de habitaciones han sido reemplazadas por el rendimiento y los ingresos totales. Las dos estrategias más básicas de la gestión de ingresos también están relacionadas con los dos indicadores que determinan el rendimiento". -las tasas de ocupación de habitaciones y los precios medios de la vivienda- están estrechamente relacionados. En la temporada alta, cuando la oferta excede la demanda, la estrategia es aumentar la tarifa promedio de las habitaciones para aumentar los ingresos, mientras que en la temporada baja, cuando la oferta excede la demanda, la estrategia es vender tantas habitaciones como sea posible, es decir, aumentar el precio de las habitaciones. tasa de ocupación de las habitaciones, o incluso reducir significativamente las tarifas de las habitaciones.
Selección de sistemas de software
La asignación de inventario y la fijación de precios en la teoría de la gestión de ingresos nos proporcionan algunos principios básicos y, finalmente, cómo aplicar estos métodos de manera precisa y científica para maximizar el objetivo, que. Requiere un sistema computarizado de gestión de ingresos, cuyas partes principales son el sistema de reservas, el módulo de previsión y fijación de precios y el sistema de apoyo a las decisiones de gestión de ingresos.
Al elegir, primero debe elegir un software de gestión de ingresos especialmente desarrollado para la industria hotelera, porque la industria de la aviación actualmente representa la mayoría de los sistemas de gestión de ingresos, y aunque la industria hotelera y la industria de la aviación tienen muchos sistemas similares características, son incompatibles en al menos los dos aspectos siguientes.
(1) Los pasajeros aéreos no tienen otro consumo que comprar boletos en el avión; esto es diferente en los hoteles, además de los ingresos por habitaciones, los hoteles también deben considerar otros departamentos (como el departamento de catering) al seleccionar. clientes.
(2) No hay tiempo de estadía para los pasajeros aéreos una vez que el avión llega al destino, la transacción entre las dos partes se da por terminada, mientras que la mayoría de los clientes del hotel se quedan por más de un día.
Desde que el Sr. Scott D. Schade desarrolló el primer software de sistema de gestión de ingresos para Marriott Hotel Group en 1983, muchas empresas se han involucrado en el desarrollo de sistemas de gestión de ingresos hoteleros. Las más famosas son PROS y. IDEAS. empresa. PROS también ha desarrollado sistemas DCCS específicamente para hoteles pequeños. Debemos tener el concepto de que "no existe el mejor sistema, sólo el más apropiado".
Con la llegada de ordenadores más potentes, muchos métodos de gestión de ingresos se convertirán en realidad. En muchos casos, las prácticas pasadas reflejan la tecnología de la época. Las nuevas capacidades de las computadoras han inspirado nuevas ideas y también han brindado a las personas una nueva comprensión del alcance de las computadoras tradicionales en la industria de restaurantes.
"Hotel"
Decoración de hoteles
Diseño de iluminación de decoración de hoteles
En la planificación y el diseño profesional de hoteles, el diseño de iluminación de hoteles es Muy importante, en el diseño de ingeniería de iluminación, los sistemas de iluminación basados en iluminación funcional en talleres de fábricas, escuelas, aulas, oficinas, laboratorios, instalaciones deportivas, etc., suelen denominarse iluminación general o iluminación general. Hoteles, anuncios, escaparates, salones de baile, restaurantes, etc. se denominan iluminación decorativa y artística (denominada iluminación decorativa).
El ámbito principal del diseño de iluminación
Iluminación decorativa exterior:
1. Iluminación de fachadas de edificios 2. Iluminación de patios 3. Iluminación de calles cuadradas; fuentes e iluminación de modelado.
Iluminación decorativa interior:
1. Vestíbulo, habitaciones de huéspedes, restaurante, cafetería, bar y salón de banquetes, gimnasio y entretenimiento, salón de baile, sala de conferencias, etc.; iluminación (como Esculturas, relieves, tapices, murales, etc.) e iluminación de uso clave 3. Oficinas, cocinas, etc.
Coordinación de los colores del diseño de iluminación y el ambiente decorativo
1. Las habitaciones del hotel son principalmente para descansar, y se debe utilizar iluminación tenue y suave para crear un ambiente tranquilo y confortable. Teniendo en cuenta las necesidades de los huéspedes para trabajar o estudiar, las lámparas de pared, de mesa, de pie y de noche suelen estar parcialmente equipadas. Lo mejor es añadir un dispositivo de atenuación. El color y la forma de la pantalla deben coordinarse con la habitación de invitados. Diseño de ambientes y decoración.
2. Los restaurantes y salones de banquetes requieren colores cálidos y mayor iluminación. Los componentes rojos y amarillos de la luz son ricos y el rendimiento del color es bueno, lo que hace que la comida sea brillante y hermosa y ayuda a aumentar el apetito. .
3. Las cafeterías y bares necesitan un ambiente relajado y tranquilo. Deben utilizar iluminación baja y reguladores de intensidad. Enciende 1-2 velas en cada mesa, lo que hará que el ambiente sea más luminoso y oscuro. sentimiento íntimo y de ensueño.
4. La iluminación del salón de baile requiere un fuerte contraste de iluminación, varios colores brillantes y efectos especiales como rotación y parpadeo para mejorar la atmósfera.
Profesionalidad del diseño de iluminación
La iluminación decorativa de hoteles es una tecnología profesional integral en el diseño, debemos considerar plenamente:
1. Se deben seleccionar iluminación natural e iluminación superior, lámparas y materiales que sean adecuados para hoteles y que tengan efectos de ahorro de energía para lograr mejores efectos de diseño.
2. Coordinación: Diseñar diferentes luminosidades según la función de uso para mantener la libertad de movimiento, coordinar el diseño de iluminación y los efectos del diseño decorativo y satisfacer mejor las necesidades del hotel.
3. Propósito: enfocar la iluminación de acuerdo con el diseño decorativo de decoraciones interiores especiales como murales, obras de arte, plantas verdes, fuentes de agua, etc.
4. Técnico: En el diseño de iluminación decorativa del hotel, se utiliza nueva tecnología de iluminación de acuerdo con las normas y especificaciones técnicas nacionales pertinentes para cumplir con los requisitos de diversas funciones de servicio del hotel.
El diseño de iluminación del hotel debe movilizar completamente todas las características de la luz, combinar las diversas funciones del hotel con el concepto de diseño del hotel y crear un mundo ideal de luz y arte para lograr comodidad, arte, unidad, y seguridad.
Red de talentos turísticos de China
Hoteles: de sencillos a magníficos
Los hoteles de Toronto son casi todos edificios de hormigón y se centran más en la comodidad para los viajeros de negocios que en la elegancia misma. .
Roger Kershaw, gerente comercial de la consultora de viajes Attache y copropietario de Dining Out Downtown Toronto, señaló que si bien la ciudad parece centrarse más en satisfacer las necesidades de los viajeros de negocios, todavía hay algunos lugares para aquellos que buscan una estancia tranquila. El Four Seasons, Park Hyatt y Windsor Arms están ubicados en el vecindario de Yorkville, un lugar donde florecen el arte, la moda y la gastronomía. El ambiente de estos hoteles satisface las necesidades tanto de los huéspedes del hotel como de los turistas visitantes.
"El Four Seasons Hotel es el hotel más emblemático y famoso de Toronto", dijo Kershaw. "Los dos porteros son realmente increíbles y parecen poder guiarte a cualquier lugar, y las instalaciones son muy cómodas". restaurante. . El recientemente renovado Park Hyatt, a pesar de sus modestas credenciales, lo compensa con un diseño brillante y un restaurante en el último piso con vistas panorámicas de la ciudad, mientras que el Windsor Arms, en una calle lateral anodina, su salón de champán y caviar, su salón de té real y su salón de té real; Las suites revestidas de nogal son bastante atractivas.
Para aquellos que quieren sábanas limpias y una billetera llena, hay una serie de pequeños hoteles en algunos de los barrios pintorescos de Toronto que ofrecen opciones de alojamiento y desayuno más que satisfactorias. El favorito de Kershaw es Ribin's Nest en Rosedale, una romántica posada rural pintada de color lima y blanco con ventanales, suites de lujo y jardines de lirios. Otra de las posadas favoritas de Kershaw es Terrace House en el área de Casa Loma. Suzanne Charbonneau y Pierre Dessaudet de Montreal trajeron las costumbres populares de Quebec a esta posada de estilo europeo. Hay suites rosas, gatos durmiendo la siesta en los escalones sembrados de geranios frente al porche y desayunos originales (tortilla de azafrán, pitahaya recién comprada en Chinatown, yogur, miel y cardamomo).
Crear una imagen de restaurante
La imagen del restaurante debe ser una combinación de imágenes visuales, auditivas y olfativas. Entre ellos, la imagen visual suele ser la más fácil de generar un sentimiento. Por lo tanto, la belleza de la imagen del restaurante se refleja principalmente en la belleza de la apariencia y la belleza del entorno interno.
La imagen de un restaurante está directamente relacionada con la impresión que el huésped tiene del restaurante, y también incide directamente en los beneficios económicos y sociales del restaurante. El establecimiento de la imagen de un restaurante debe ser una combinación de aspectos visuales, auditivos, olfativos y otros de la imagen. Entre ellos, la imagen visual suele ser la más fácil de generar un sentimiento. Por lo tanto, la belleza de la imagen del restaurante se refleja principalmente en la belleza de su imagen externa y la belleza del entorno interno. A través de medios artísticos, como la adaptación de medidas a las condiciones locales o la decoración artificial, el ambiente interno y externo se puede unificar orgánicamente en comodidad y elegancia, brindando a los huéspedes una sensación hermosa.
Apariencia del Restaurante
La belleza de la apariencia del restaurante incluye la belleza de la apariencia arquitectónica y la belleza del nombre del restaurante.
1. Hermosa apariencia arquitectónica
La apariencia arquitectónica con hermosas formas, exquisita selección de materiales, colores armoniosos y diferentes estilos pueden tener un impacto positivo en las actividades psicológicas de los comensales. Puede hacer que los huéspedes tengan un hermoso sentimiento psicológico, atraer fácilmente su atención, hacer que tengan varias asociaciones ricas después de verlo y dejar una profunda impresión, como la gran langosta en la fachada del Hangzhou Sapphire Hotel. Por lo tanto, la arquitectura del hotel suele ser el resultado de la imaginación de los arquitectos. Estos crean una imagen artística intuitiva y connotativa para los huéspedes a través de ingeniosas combinaciones de formas, estructuras y colores arquitectónicos. Los majestuosos rascacielos y los exquisitos pabellones de jardín evocan en las personas diversas asociaciones.
2. La belleza del nombre del restaurante
El nombre del restaurante es un símbolo que indica a los huéspedes el estilo, los servicios y las características del negocio. Por ejemplo, "Bamboo Forest Catering" tiene una sensación tranquila y elegante; "Shanwaishan" y "Louwailou" son nombres elegantes que hacen que la gente piense en "Qingshanlouwailou". El poema "Montaña fuera de la montaña, fuera del edificio"; el "Palacio Shang" de Shangri-La es elegante y hace que la gente piense en él. También hay un "Restaurante Fangshan" que vende cocina palaciega y un "Qingya Zhai" que vende halal. platos, y "Yutang" que vende cocina cantonesa "Spring Warmth", etc. Todos son concisos y concisos, capturando con precisión las características del restaurante, haciendo que la gente sea inolvidable.
El ambiente interior del restaurante
El restaurante es para cenar. El lugar directo para el servicio al huésped, el ambiente interno armonioso, unificado, hermoso y elegante hará que los huéspedes del hotel sean felices y agradables a la vista al decorar. En el entorno del restaurante, los operadores de catering deben considerar el impacto del entorno en las actividades psicológicas y los comportamientos gastronómicos de los comensales.
1. El diseño del restaurante debe ser limpio, armonioso, ordenado, limpio y luminoso, con elegancia. patrones, muebles novedosos y tapices únicos.
2. La distribución del restaurante debe respetar la combinación de personalización y adaptabilidad, y estar orientada a las personas. /divgt;