¿Qué debe hacer cuando la eficiencia humana de su equipo corporativo es demasiado baja? Tienes 5 margen de mejora
Espacio uno: racionalización de la configuración organizacional y personal redundante
Todas las empresas, siempre que adopten el modelo de organización piramidal, inevitablemente tendrán burocracia (o "enfermedad de las grandes empresas"). Este tipo de impacto es extremadamente terrible. Un asunto que podría haberse promovido sin problemas se encubre con cambios, haciendo la vista gorda y acciones ineficaces. No solo desperdicia recursos humanos, sino también los recursos circundantes impulsados por los recursos humanos.
1. Agilizar la estructura física.
Primero, reducir la capa de aislamiento. Demasiados niveles de gestión obstaculizarán la transmisión de calidez empresarial y crearán burocracia, que debe reducirse. Por un lado, puede reducir muchos costos laborales y periféricos; por otro, también puede hacer que las empresas sean más flexibles y puedan sentir mejor la temperatura del mercado.
En segundo lugar, romper las barreras departamentales. Cuando una organización se desarrolla hasta una determinada etapa, inevitablemente habrá una división del trabajo demasiado detallada. Estos lugares (entre divisiones del trabajo) son los muros de departamento, los muros de equipo y los muros de trabajo, todos los cuales son fuentes de baja eficiencia.
Por ello, las empresas necesitan realizar “oficinas conjuntas” en determinadas zonas, quedando un puesto al final. Hay dos tipos principales de espacios de coworking: uno es un área de división del trabajo donde el negocio no está lo suficientemente saturado, y el otro es un área estratégica donde la ventana de tiempo es pequeña.
2. Simplificar los procesos de negocio
Los métodos específicos de reingeniería de procesos incluyen eliminar enlaces de bajo valor, fusionar trabajos, establecer personas responsables y otorgar a los empleados derechos de toma de decisiones, etc.
Hay dos propuestas centrales: una es diseñar procesos y organizar recursos en función de la necesidad última de lograr valor para el cliente, reduciendo así el desperdicio de inversión, la otra es otorgar una autoridad suprema y clara a los nodos de proceso; Reducir los costos originales de coordinación (también un insumo) entre la división departamental del trabajo y la delegación jerárquica de autoridad. Obviamente, estas tareas pueden mejorar eficazmente la eficiencia humana.
3. Optimización de la programación de puestos
La optimización de la programación se basa en comprender la estructura organizacional y los procesos existentes, y en asignar razonablemente el tiempo del personal en el trabajo dentro de este marco para lograr lo menos posible. El efecto es que las personas realizan la mayor cantidad de trabajo posible.
La aplicación específica de este método es calcular primero la curva de demanda de un determinado puesto y luego utilizar métodos de investigación de operaciones para realizar una planificación lineal y diseñar la curva de oferta de personal para garantizar que las personas se utilicen por completo.
Este método asigna científicamente la carga laboral del personal y logra dos efectos: primero, reduce el tiempo de espera en el trabajo, elimina al personal redundante y reduce los costos laborales; segundo, un ajuste razonable de la saturación laboral (; saturación laboral = tiempo de trabajo real/tiempo de trabajo), concordancia razonable entre el tiempo de trabajo y descanso, reducir el agotamiento en el lugar de trabajo y mantener la eficiencia laboral en un nivel alto. alto nivel. Ambos puntos pueden mejorar directamente la eficiencia laboral de las personas.
4. "Diferencia horaria" en la estrategia
Las empresas de un determinado tamaño ajustarán su estructura organizativa, diseño de puestos de trabajo o dotación de personal al frente del tamaño de la empresa. Sin embargo, el tamaño de la empresa no necesariamente coincidirá con el ajuste de la estructura organizacional, el diseño de puestos o el tamaño del personal. El "intervalo de tiempo" entre ambos es un caldo de cultivo para la burocracia.
Las empresas deben tener esa perseverancia: por un lado, no deben permitir demasiadas "diferencias de tiempo" y deben adoptar el método de "iteración rápida de versión pequeña" para promover el diseño organizacional. Tener requisitos claros, especificar; tiempo, recursos y MVT (iteración de velocidad media). Por otro lado, debe haber requisitos claros para el período de rodaje, especificando tiempo, recursos y métodos MVT (equipo mínimo viable), y utilizar los resultados para verificar y hablar por sí mismos.
2. Espacio 2: Limpiar las depresiones anormales de eficiencia humana
En ausencia de estándares de eficiencia humana o estándares vagos de eficiencia humana, varios departamentos solo se defenderán entre sí para que "la división "El nivel de trabajo es diferente, no hay diferencia entre lo alto y lo bajo".
Una vez que existan estándares claros, aparecerán algunos "bolsillos de efecto humano", que consumirán muchos recursos y lograrán poco efecto.
Siguiendo esta dirección, el dividendo de la eficiencia humana se puede aprovechar mediante los siguientes pasos.
1. Establecer indicadores de eficiencia humana
En primer lugar, es necesario hacer un balance de la eficacia de la clasificación jerárquica y hundir la contabilidad en cada unidad organizativa.
La llamada estratificación se refiere a la descomposición según niveles de gestión; la llamada clasificación se refiere a centro de ganancias, centro de costos, centro de gastos e incluso descomposición según diferentes líneas profesionales, como I+D, producción. , ventas, etc
Para ser claros, un método único de evaluación de recursos humanos no es científico. Los indicadores de recursos humanos de diferentes unidades organizativas son diferentes y los valores objetivo de recursos humanos también son diferentes. .
2. Establecer valores objetivo
Después de determinar los indicadores de gestión de recursos humanos, necesitamos tener un valor objetivo razonable. En términos generales, los recursos humanos de la empresa deberían ser "dos menos": por un lado, el número de personas es menor que la tasa de crecimiento de la producción/ventas, por otro lado, la tasa de crecimiento de los costos laborales es menor que los ingresos/beneficios; índice de crecimiento.
Por supuesto, este es sólo el estándar más básico. Sobre esta base, el valor objetivo de eficiencia humana de cada unidad organizativa debe derivarse específicamente.
Los valores objetivo razonables pueden motivar a las unidades organizativas a "saltar y recoger melocotones". Por el contrario, los valores objetivo irrazonables solo harán que las unidades organizativas destruyan los cimientos del equipo (por ejemplo, irrazonables). desgaste, recortes salariales, etc.) Obligados a cumplir con los estándares.
En términos generales, existen varios métodos para determinar el valor objetivo de eficiencia humana: método de evaluación comparativa, método de inversión de objetivos, método de extrapolación de tendencias y método de juego.
3. Intervenir en depresiones de eficiencia humana
Considerando los diferentes atributos de las unidades organizativas, existen dos formas de intervenir en depresiones de eficiencia humana.
El primero es el paquete de efectos humanos. Para los departamentos donde los tres poderes (poder financiero, poder de personal y poder de toma de decisiones) están descentralizados, los estándares de eficiencia humana deben descentralizarse a cada unidad organizacional. Aquellos que cumplan con los estándares de eficiencia serán recompensados en función del número de personas y el grado de ahorro en costos laborales; aquellos que no cumplan con los estándares de eficiencia serán deducidos directamente del exceso de personal y los costos laborales excesivos en el próximo año, es decir, el presupuesto para reducción y reducción de personal se agrupará.
El segundo es la verificación precisa de los artículos. Para los departamentos que no tienen los tres poderes, la razón por la que se forma la depresión de la eficiencia humana es principalmente porque la dotación de personal es incontrolable. En este momento, RR.HH. debe tomar la iniciativa de verificar la dotación de personal.
4. Limpiar las depresiones inducidas por el hombre
Por supuesto, las depresiones por efecto humano deben tratarse en categorías. Algunas unidades organizativas son siempre ineficientes y deberían limpiarse resueltamente. Algunas unidades organizativas se encuentran en una fase de prueba y error y toleran un cierto grado de ineficiencia durante un determinado período de tiempo como esfuerzo estratégico.
Sin embargo, este último tipo de proyectos de prueba y error deberían limitarse estrictamente a intentos no estratégicos y abandonarse decisivamente. De hecho, estas empresas deberían haberse dado por vencidas en el pasado. Sólo el frío invierno ayudaría a los empresarios a tomar esta decisión.
3. Espacio 3: Implementar la eliminación de personal ineficiente
Una vez que se descubre la depresión de eficiencia humana y se toma la decisión de despedir empleados o reducir los costos laborales, surge el problema de la eliminación de personal inevitablemente se enfrentará. En esta dirección, el dividendo de la eficiencia humana puede aprovecharse mediante los siguientes pasos.
1. Dibujar el pool de talentos
Es decir, el rango de niveles de los empleados. Los empleados pertenecen a diferentes tipos de trabajo y a diferentes niveles. ¿Cómo se pueden unificar y calificar? La mejor manera es determinar una base de datos de evaluación del personal de acuerdo con la secuencia de puestos (como secuencia técnica, secuencia operativa) y ciertas categorías de rango (como dos o tres rangos clasificados en una categoría), y luego realizar la clasificación del personal.
2. Criterios de selección
Es decir, qué indicadores se utilizan para evaluar a los empleados. Hay tres categorías de criterios de evaluación de empleados.
Preste atención a la inversión: ésta es la clave para las élites. Empresas como Netflix tienen una tendencia similar, afirmando que "sólo contratan adultos" porque los adultos saben cómo trabajar.
Centrarse en el proceso: estas empresas están orientadas a los procesos y creen que el proceso es más importante que todo lo demás, incluso más importante que los resultados. Este es un estándar muy razonable para una empresa que enfatiza la escala de procesamiento comercial y busca la estabilidad.
Céntrese en el resultado: este tipo de empresa enfatiza primero los resultados y "siempre aprende de aquellos que han logrado resultados, porque los resultados no mienten".
3. Clasificar
Una vez que la empresa tiene estándares continuos de talento, puede clasificar los talentos.
El estado más deseado por todos los líderes es "uno duro y otro blando": en primer lugar, existen "estándares duros", como el desempeño, como referencia y para transmitir presión; en segundo lugar, existen "estándares blandos", como el desempeño; como habilidades y valores que se pueden ajustar, para lograr el control. En segundo lugar, existen "estándares suaves" que se pueden ajustar, como habilidades y valores, para lograr el control. No podemos exigir que estos dos estándares sean extremadamente precisos, pero cuando se superponen, aparecerá el efecto de 1 1>2. La mayoría de las empresas construirán una matriz bidimensional entre los dos para clasificar los talentos.
4. Hacer un buen trabajo en la eliminación
Para los diferentes tipos de talentos, las empresas deben tener políticas claras de recursos humanos correspondientes. Reutilizar los "talentos de doble alto" y eliminar los "talentos de doble bajo" es un principio que toda empresa sigue. La clave está en cómo tratar los "talentos de un solo alto".
Para la mayoría de las empresas, se puede realizar un "uso restringido" para empleados con buen desempeño pero con valores no coincidentes para cultivarlos en un "impulso interno" para empleados con valores coincidentes pero con un desempeño deficiente; realizar "pruebas de estrés".
Para los empleados cuyo "valor no coincide", pueden ser "restringidos" y capacitados en "talentos internos", mientras que para los empleados cuyo "valor coincide" pero se desempeñan mal, pueden generar "estrés"; pruebas".
La ubicación estratégica más crítica es el viejo revendedor. Este tipo de empleados representa la mayor proporción dentro de la empresa y determina en gran medida la base de la misma. Dicho personal debe ser evaluado durante el proceso de evaluación del desempeño laboral.
5. Encontrar espacio
Conviene recordar que en cuanto a costes laborales y dotación de personal, hay más margen de reducción de personal de nivel medio. La alta dirección maneja tareas complejas con alta frecuencia, mientras que los empleados de nivel inferior son responsables de los negocios. Es imposible que los dos tipos de personas divida claramente su trabajo. El nivel medio es el lugar donde está más el "Sr. Nan Guo". probable que aparezca.
Tenemos que creer que el desempeño ha sido pobre, lo que indica que los directivos no tienen ideas de negocio en sus propias unidades organizativas. Si la empresa ha enseñado, ayudado y guiado muchas veces y aún no mejora, darle otra oportunidad será en vano.
4. Espacio 4: Ajustar la rígida estructura salarial
El plan anterior hará que los supervisores soporten en cierta medida una mayor carga de trabajo. En este momento se debe ajustar el modelo salarial. , para que refleje la justicia. Para aprovechar el dividendo de la eficiencia humana desde esta dirección, se pueden seguir los siguientes pasos.
1. Ajustar el ratio de flotación fija
Ajustar el ratio de flotación fija es hacer que la parte flotante del salario esté más vinculada al rendimiento del mercado. Las empresas deberían reducir la parte fija de los costes laborales. Tenga en cuenta que esto no tiene como objetivo reducir los salarios de los empleados, sino disolver la parte fija del salario y "tomar represalias" por la parte flotante del salario.
Esto dará a quienes realmente crean resultados de mercado una mayor ventaja, y esa debería ser la dirección de la empresa.
2. Aclarar los indicadores clave de desempeño
Después de ajustar la proporción flotante fija del salario, la parte flotante aumentada debe usarse para motivar el "resultado estratégico". Esto significa aclarar los indicadores clave de desempeño (KPI) de cada unidad organizacional. Tenga en cuenta que es el indicador clave (K) de desempeño (PI), no solo el indicador de desempeño (PI).
Además de confirmar los KPI a nivel departamental, también es necesario continuar desglosando y cuantificando la producción individual. En este momento, utilizar métodos concisos como OKR (objetivos y resultados clave) es relativamente eficaz.
3. Plan de incentivos de seguimiento
Después de reservar una gran parte de la compensación variable y cuantificar los indicadores clave de desempeño a nivel de unidad organizacional e individual, podemos proceder con la "plataforma Incentive", simula el mecanismo del mercado y permite que los empleados se conviertan en sus propios directores ejecutivos.
Este incentivo generalmente está dirigido a equipos de proyectos y organizaciones que pueden proporcionar retornos financieros claros.
Este mecanismo de incentivos generalmente está dirigido a equipos de proyectos y organizaciones con retornos económicos claros. Su diseño tiene tres elementos, a saber, la "línea de incentivos": línea de inicio de dividendos, línea de límite de dividendos y línea de proporción de dividendos.
5. Espacio 5: Mejorar la eficiencia de la formación de talentos
Un buen sistema de formación de talentos definitivamente puede crear ventajas competitivas directas, mientras que un sistema de formación de talentos deficiente es en gran medida responsable de la aparición de La capacidad es también la causa directa de la baja eficiencia de las personas.
Un excelente sistema de formación de talentos debe tener cinco elementos principales, a saber, profesores, cursos, estudiantes, diseño de proyectos y diseño de autorizaciones.
En resumen, se trata de construir una plataforma a través del "diseño de proyecto" y el "diseño de autorización" para la formación de talentos para proporcionar dos tipos de recursos de contenido, "profesores" y "cursos".
En resumen, se trata de construir una plataforma a través del "diseño de programa" y el "diseño de pase" de formación de talentos para conectar los dos tipos de recursos de contenido "profesores" y "cursos" con objetos de formación como "estudiantes" .
1. ¿Recursos de contenido?
Un buen sistema de formación de talento requiere una iteración continua y un suministro continuo de recursos de contenidos. Esto requiere que las empresas lleven a cabo una gestión del conocimiento, es decir, refinar la experiencia en el proceso de desarrollo empresarial en conocimiento, que incluye sistemas, procesos, habilitadores, modelos, líneas de base, etc.
Las empresas deben tener la capacidad de gestionar el contenido del sistema.
Las empresas deben desarrollar el hábito de la gestión del conocimiento a nivel empresarial y promover este trabajo de forma sistemática.
Específicamente, el departamento de recursos humanos debe establecer un equipo de profesores compuesto por VP (talentos destacados) en la organización, promover a estos VP para que se conviertan en "captadores de conocimientos" y utilizar un marco para promoverlos para que carguen rápidamente. este documento las mejores prácticas en el campo y codificarlas en conocimiento difundible que los empleados de la organización puedan utilizar según sea necesario.
2. Objetivos del entrenamiento
No pienses en mejorar integralmente el equipo de talentos. Lo importante es tener una idea clara de cómo construir el equipo de talentos. Una vez determinada la idea, se deben establecer estándares de selección y formación para cada tipo de almacén de talento. Este estándar se refleja específicamente en el modelo de calidad del talento.
Aún es necesario enfatizar que estos modelos deben adaptarse de acuerdo con el posicionamiento estratégico y la filosofía de talento de la empresa.
Esto también significa que se deben tomar las medidas de formación correspondientes para cada tipo de talento en el almacén de talentos. Aquí, para facilitar la comprensión general de todos, el autor divide el "almacén de talentos" de la empresa en tres categorías:
La primera categoría son "talentos líderes" que tienen excelentes habilidades, fuerte voluntad y pueden responder " qué hacer" y "¿Es lo correcto? ¿Qué es lo correcto?" Este tipo de personas son escasas y su cultivo se puede lograr dentro del alcance de la "onda larga".
La segunda categoría son los “talentos centrales”. Tienen capacidades profesionales en el ámbito empresarial y están totalmente integrados con la empresa en términos de valores. Responden a la pregunta de “lo han hecho o no”. El efecto nutritivo de este tipo de personas se realiza dentro del rango de "onda media".
La tercera categoría son los "talentos de ingenieros". Se dedican a negocios específicos y responden a la pregunta de "hacerlo bien o no". El entrenamiento tiene un efecto en estas personas en el rango de "onda corta". Durante el período del "frío invierno", fortalecer dicha formación puede considerarse un medio eficaz para mejorar la eficiencia laboral de los talentos.
3. Diseño de la plataforma
Después de consolidar los recursos de contenido y determinar los objetos de capacitación, necesitamos construir una plataforma. La plataforma más importante que el departamento de recursos humanos puede proporcionar y controlar es el programa de formación. Para la mayoría de las empresas, esto determina en gran medida la eficiencia del desarrollo del talento.
También se puede decir que si una empresa no cuenta con varios "proyectos de formación de talentos" excelentes, la continuidad de sus capacidades organizativas no está garantizada.
"Diseño de proyecto" se refiere a "cosas", que indican cuándo se puede iniciar el proyecto, de qué manera y cuándo se puede completar.
El "Diseño del plan" determina si los recursos de contenido se presentan de la manera más lógica para respaldar el crecimiento del alumno.
El "diseño de pases" está dirigido a "personas" y describe quién puede ingresar al grupo de pases y los criterios para salir del mismo (como acumulación de créditos, pruebas de conocimientos, estándares de comportamiento, etc.) .
Algunas empresas también han ampliado el diseño del pase a la parte de "empuje de talento", es decir, una vez que los talentos ingresan al grupo de talentos, pueden conectarse sin problemas y asignarse a los nuevos puestos correspondientes.
Se puede decir que las cinco direcciones anteriores son, hasta cierto punto, gestión de plataformas, y lo último de la gestión de plataformas es la organización de plataformas. Esta es también la búsqueda definitiva de la profesión de recursos humanos en la era de Internet.