Modelos extranjeros de modelos de negocio en Internet
Aquí, nuestro Centro de Investigación B2B de China se centra en los siguientes tres puntos: De hecho, su éxito es mucho más que estos tres puntos.
En primer lugar, la filosofía empresarial de Bezos es "GetBigFast".
En segundo lugar, el elemento central del modelo de negocio de Amazon está centrado en el cliente.
Aunque la esencia del negocio tradicional es "el cliente siempre tiene la razón", Bezos lo utiliza como principio rector de la empresa. El enfoque de Amazon incluye:
Diseño de un sistema de selección de libros centrado en el cliente:
- Diseño de un sistema de selección de libros centrado en el cliente: Amazon.com ayuda a los lectores a seleccionar Encuentra los libros que les interesan desde una amplia biblioteca;
-Cree una base de datos de correo electrónico de clientes: la empresa realiza un seguimiento de las elecciones de los lectores y registra los libros que les interesan para que puedan recibir notificaciones inmediatas cuando se publiquen nuevos libros.
Crear un departamento de servicio al cliente: a principios de la década de 2000, Amazon contrató cientos de representantes de servicio al cliente a tiempo completo para manejar el gran volumen de llamadas y correos electrónicos de los clientes. El trabajo de estos representantes de servicio al cliente parece monótono, como manejar las quejas de los clientes sobre envíos lentos, los clientes que modifican los pedidos, preguntar sobre el estado de los pedidos e incluso hacer preguntas básicas sobre los pedidos en línea. Son estos esfuerzos de servicio aparentemente triviales los que colocan a Amazon.com en la cima de las calificaciones de satisfacción del cliente entre todos los sitios web minoristas.
Amazon estudió los hábitos de compra de libros de los clientes y descubrió que a los lectores les gusta explorar el contenido de los libros independientemente de si los compran o no. Por lo tanto, para satisfacer las necesidades de los lectores de explorar determinados contenidos de libros, la librería en línea de Amazon creó el proyecto de servicio "LookInsidetheBook", que atrajo a un gran número de lectores a leer en línea.
En tercer lugar, desarrollarse horizontalmente y aprovechar el potencial verticalmente.
En 2001, muchas instituciones de inversión sugirieron que la librería online de Amazon se fusionara con otras empresas gigantes. En aquel momento, la fusión de AOL y Time Warner causó revuelo en el mercado. Bezos no aceptó estas sugerencias de fusión, sino que optó por una combinación horizontal. Por ejemplo, Bezos construyó plataformas comerciales para distribuidores de juguetes (Toys'R'Us) y de electrodomésticos (CircusCity), y al mismo tiempo se hizo cargo de las operaciones del sitio web del segundo mayor vendedor de libros de Estados Unidos (Borders), consolidando su posición en el mercado de ventas de libros en línea. Al mismo tiempo, la librería online de Amazon ha abierto seis sitios web globales en Estados Unidos, Canadá, Reino Unido, Alemania, Francia y Japón. De esta manera, los consumidores de diferentes idiomas pueden recibir un mejor servicio a través de sitios web en idiomas locales.
A partir de 2002, la librería online Amazon comenzó a lanzar tiendas de material de oficina y tiendas de ropa. Hoy en día, Amazon.com vende más de 500 marcas de ropa y calzado, gracias a su activo "Programa de Comerciantes", que coopera con varios comerciantes para ampliar continuamente el espacio para sus productos y servicios (como se muestra en la Figura 7).
En la actualidad, la librería online de Amazon ya no se limita a vender libros, sino que también vende ropa, indumentaria, productos electrónicos, ordenadores, software, artículos de cocina, artículos para el hogar, DVD, cintas de vídeo, cámaras y fotografías. Material de oficina, productos para niños, juguetes, servicios de viaje y productos para exteriores, etc. Además, las empresas y los particulares pueden vender productos nuevos y usados, así como sus propias colecciones, a través de Amazon.com. En septiembre de 2003, Amazon lanzó conjuntamente The Sporting Goods Store (The Sporting Goods Store) con L.A. Clippers Elton Brand y Sporting Goods Dealers, que distribuye más de 3000 marcas más vendidas que cubren más de 50 deportes y apoya a clubes deportivos juveniles en todo el mundo. .
Para convertirse en comprador de E-Harbor, primero debe registrarse. Al registrarse, debe proporcionar información simple como su nombre, correo electrónico y dirección postal. La parte más importante del registro es comprender y aceptar el Acuerdo de usuario y estar familiarizado con sus obligaciones y responsabilidades durante la transacción.
Después del registro, los nuevos miembros deben crear su propia página web de E-Harbor, enumerando los artículos de la subasta, la cantidad de artículos ofertados, los artículos comprados, el saldo de la cuenta de E-Harbor y otra información. Los miembros de E-Harbor pueden proporcionar información de pago utilizando su página web y muchos miembros tienen tarjetas de crédito cargadas por E-Harbor.
Una característica clave de E-Harbor es que se anima a todos los compradores y vendedores a completar formularios de comentarios en línea, todos los cuales están disponibles públicamente en el sitio web. Estos registros de comentarios de los clientes, que incluyen tanto elogios como quejas, pueden ser utilizados por otros miembros para evaluar si comprar o vender productos de miembros con registros "contaminados".
Además, E-Harbor solo actúa como intermediario de subastas, no tiene inventario, no posee la propiedad de los artículos de la subasta y no participa en la transferencia de fondos entre compradores y vendedores. Por supuesto, E-Harbor también cobrará por sus propios servicios de intermediación, y los estándares de cobro son muy complejos, y van desde 0,30 dólares estadounidenses a 3,30 dólares estadounidenses por artículo para artículos pequeños, hasta honorarios de agencia de ventas para artículos grandes como automóviles y bienes raíces. generalmente basado en el precio de la transacción 5 cálculos. Además, E-Harbor también cobra una tarifa de servicio por los artículos incluidos en una transacción particular según la solicitud del cliente.
De hecho, Omidyar no tenía intención de hacer grandes negocios. Simplemente considera su sitio web como un "gran laboratorio": un laboratorio de comercio electrónico. Está obsesionado con la "teoría del mercado eficiente" y espera equilibrar la oferta y la demanda y obtener valor real. En junio de 1996, Omidyar renunció a su trabajo y se dedicó a tiempo completo a la construcción de Electronic Harbour. Para compensar sus deficiencias en la gestión, contrató a un MBA para que lo ayudara con el análisis y la planificación estratégicos.
A mediados de 1997, Omidyar se enfrentaba a una decisión. ¿Debería venderse E-Harbor o buscar financiación externa? Una importante empresa de medios ofreció pagar 50 millones de dólares por su empresa y, con su experimento inconcluso, Omidyar comenzó a buscar respaldo de capital de riesgo. En junio de 1997, Benchmark Capital, una destacada firma de capital de riesgo, acordó invertir 5 millones de dólares, manteniendo a flote a Electronic Harbor durante casi un año. La principal prioridad es que Electronic Harbour Company debe cotizar en bolsa para proteger los ingresos de los inversores y el desarrollo a largo plazo de la empresa.
Los desafíos que enfrenta Electronic Harbor incluyen:
El primero es el problema de seguridad del sitio web. La afluencia de un gran número de miembros ha dificultado el buen funcionamiento de la red de la empresa, especialmente ataques de piratas informáticos e intrusiones de virus de vez en cuando. En los primeros años, E-Harbor tenía solo un servidor y, una vez que surgían problemas, tenía que cambiar a una subasta fuera de línea. Esto afectó enormemente la reputación de E-Harbor; en particular, el 10 de junio de 1999, E-Harbor estuvo cerrado durante casi 24 horas, aunque SUN aceptó cierta responsabilidad. En la segunda mitad de 1999, una serie de cierres de sitios web hicieron bajar el precio de las acciones.
El segundo desafío es cómo garantizar que los artículos subastados en el sitio web sean legales. Como había predicho Whitman, en E-Harbor aparecieron algunos artículos socialmente dañinos, incluidas armas y recuerdos frívolos. En mayo de 2000, un tribunal francés dictaminó que Yahoo violaba la ley francesa (que prohíbe la venta de cualquier artículo relacionado con los nazis) y E-Harbor inmediatamente comenzó a retirar sus propios artículos de subasta. Esto incluyó la eliminación de un anuncio de hace unos meses en el que un miembro vendía un riñón.
El reto vuelve a ser eliminar el elevado volumen de fraude online al que se enfrenta el comercio electrónico. Para prevenir fraudes en línea, E-Harbor contrató a un ex examinador federal para que dirigiera las investigaciones de fraude y desarrolló software para rastrear algunas transacciones importantes, pero el fraude persistió. A finales del nuevo milenio, la Comisión Federal de Comercio (FTC) se vio abrumada por el fraude en las subastas. En 2000, la Comisión Federal de Comercio recibió casi 11.000 quejas relacionadas con subastas por Internet, en comparación con poco más de 100 quejas similares tres años antes.
En el verano de 2001, el Centro Nacional de Información sobre Fraude (NFIC) informó que el fraude en subastas era el tipo de fraude más frecuente en Internet. Según una encuesta realizada por una agencia independiente, los distintos tipos de fraude en subastas en línea representan el 76% de todos los usuarios de Internet que fueron defraudados.
Finalmente, los desafíos no solo provienen de todos los aspectos anteriores, sino que el mayor desafío proviene de la competencia. Una vez más, la competencia proviene de muchos frentes. Yahoo y Amazon, por ejemplo, han desafiado el modelo de subasta en línea. Yahoo expandió rápidamente las subastas en línea a Japón y se convirtió en el sitio de subastas en línea más grande del país, mientras que Amazon aprovechó la experiencia de eBay y llenó algunos vacíos. Por ejemplo, Amazon introdujo el pago para los usuarios que compraron más de 250 dólares por primera vez. Dado que el volumen de transacciones de las subastas en línea es generalmente pequeño, la estrategia de Amazon es atraer compradores y vendedores para que cumplan sus promesas y negocien activamente. E-Harbor se vio obligada a adoptar una estrategia similar bajo el ataque de Amazon.
Además, los minoristas y mayoristas tradicionales representan una amenaza mayor para Electronic Harbor. Lidiar con mercancías de temporada y artículos con exceso de existencias es un dolor de cabeza para los minoristas tradicionales, y ahora JCPenney, SharperImage y Lands' End están lanzando sus propios sitios de subastas en línea. Líderes en Internet móvil
Desde la década de 1990, los países desarrollados han estado explorando activamente la implementación de: desde redes digitales de banda estrecha y pura voz (segunda generación) hasta redes móviles de banda ancha y la prestación de servicios que incluyen imágenes y variedad de servicios digitales, incluida la transmisión de voz, la tercera generación de comunicaciones móviles. No hay duda de que, desde la perspectiva de la tecnología de acceso móvil a Internet, este puede ser otro punto de inversión.
En la primera mitad de la década de 1990, el futuro del mercado inalámbrico japonés no estaba claro. El mercado en ese momento estaba estrictamente regulado por el gobierno, las tarifas de registro eran muy caras y los usuarios individuales sólo podían alquilar, en lugar de poseer, dispositivos portátiles. Pero en 1994, el Ministerio de Correos y Telecomunicaciones liberalizó el mercado inalámbrico, permitiendo operaciones libres. Los usuarios individuales pueden tener sus propios teléfonos móviles y el mercado de la telefonía móvil se activa instantáneamente. En la segunda mitad de la década de 1990, el mercado inalámbrico de Japón había crecido enormemente y Japón se convirtió en el país de más rápido crecimiento del mundo en cuanto a teléfonos móviles. De 1994 a 1999, la telefonía móvil se multiplicó por diez. El 22 de febrero de 1999, NTTDoCoMo lanzó el modelo I, que significa información, interactivo e internet. Al mismo tiempo, la pronunciación de I en japonés es similar a la del chino y significa "amor". Es un servicio de internet inalámbrico y el primero de su tipo en el mundo.
I-mode fue un proyecto piloto antes del desarrollo de 3G, inicialmente para proporcionar servicios a un cliente empresarial (DUPA, un proveedor de servicios de red virtual móvil). En ese momento, NTTDoCoMo dominaba la tecnología de red de lenguaje PDC y desarrollaba tecnología de servicio de paquetes, pero este cliente empresarial no la promovió con éxito. En otras palabras, las redes basadas en paquetes ya existen y la inversión inicial en modo I es casi nula. En Japón, el acceso telefónico a Internet es muy caro. En 2000, los cargos mensuales de los proveedores de servicios telefónicos e Internet (ISP) eran de aproximadamente 67,12 dólares por 20 horas, una de las tarifas más altas del mundo y el doble que en los Estados Unidos. Entonces, en cierto sentido, I-mode y sus competidores sirvieron para popularizar Internet en Japón, de manera muy similar a como lo hizo America Online en Estados Unidos. Además, a diferencia de los Estados Unidos, donde los consumidores han estado dominados por la idea de que "la información debe ser gratuita", la tasa de penetración de las computadoras en los Estados Unidos es del 60%, un 20% más que la tasa de penetración de los teléfonos móviles. Muchos usuarios están acostumbrados a utilizar teclados de computadora en lugar de teclados de dispositivos portátiles y, lo que es más importante, los usuarios estadounidenses no pueden aceptar la idea de pagar por información.
A mediados de 2000, en menos de 18 meses de funcionamiento, I-mode había atraído a más de 10 millones de usuarios registrados, que podían utilizar dispositivos portátiles para enviar correos electrónicos, recibir mensajes e incluso realizar diversas tareas. Transacciones de comercio electrónico.
Al principio, NTTDoCoMo no esperaba que I-mode tuviera tanto éxito; NTTDoCoMo se centró en la tecnología 3G y desarrolló su propio estándar WCDMA (Acceso múltiple por división de código de banda ancha). De hecho, I-Model hace pleno uso de las tecnologías existentes para crear un modelo de negocio para usuarios de Internet inalámbrico y de teléfonos móviles, creando una plataforma fácil de usar en conjunto con proveedores de servicios de entrega de contenido. En los 15 meses comprendidos entre julio de 2000 y octubre de 2001, los usuarios de I-mode de NTTDoCoMo crecieron de 10 millones a 30 millones, y los ingresos por ventas de envases de I-mode alcanzaron los 2.800 millones de dólares, un aumento de 840. Mientras tanto, los rivales del modo I, KDDI y J-Phone, también están aumentando su número de suscriptores, elevando el número total de usuarios de Internet móvil en Japón a más de 46 millones. En julio de 2003, I-mode tenía más de 44,19 millones de usuarios registrados, lo que representa el 57,2% del mercado japonés de servicios de telefonía móvil. Mientras tanto, NTTDoCoMo ocupa el puesto 16 en Fortune Global 500.
Para satisfacer las necesidades de los usuarios, la empresa sigue introduciendo nuevos productos. En 2000, la empresa presentó su teléfono con pantalla a color I-mode y, en enero de 2001, lanzó dispositivos portátiles basados en Java, que en diciembre de 2001 representaban casi un tercio de todos los usuarios. Las ventajas de los dispositivos portátiles Java incluyen la capacidad de descargar software de juegos y ejecutarlo en línea; soporte para actualizar información como pronósticos meteorológicos, precios de acciones e información de calendario y funciones de seguridad mejoradas para garantizar pagos fáciles y convenientes;
Creemos firmemente que I-model no sólo puede proporcionar un valor de referencia operativa para los operadores de Internet inalámbricos de China, sino también para hoy y mañana.