¿Qué es un modelo de negocio?
Modelo de negocio es un término relativamente nuevo. Aunque apareció por primera vez en la década de 1950, no se utilizó ni se difundió ampliamente hasta la década de 1990. Hoy en día, aunque el término aparece con gran frecuencia, todavía no existe una definición autorizada. Luego de revisar una gran cantidad de literatura, la definición que se da es:
Un modelo de negocio es una herramienta conceptual que contiene una serie de elementos y sus relaciones para aclarar la lógica de negocios de una entidad específica. Describe el valor que una empresa puede ofrecer a sus clientes y los elementos dentro de la estructura interna, la red de socios y el capital de relación de la empresa que se utilizan para realizar (crear, comercializar y entregar) ese valor y generar ingresos sostenibles y rentables.
Cuando las personas utilizan el término modelo de negocio en la literatura, tienden a confundir dos significados diferentes: algunos autores lo utilizan simplemente para referirse a las formas y métodos específicos de negocio de una empresa, mientras que otros lo utilizan para referirse a las formas y medios específicos por los cuales una empresa hace negocios. Algunos autores ponen más énfasis en el aspecto del modelo. Los dos son fundamentalmente diferentes: el primero se refiere en términos generales a la forma en que una empresa realiza negocios, mientras que el segundo se refiere a la conceptualización de este enfoque. Los partidarios de este último punto de vista propusieron modelos de referencia (ReferenceModels), que constan de elementos y relaciones entre elementos y se utilizan para describir el modelo de negocio de una empresa.
El concepto de modelo de negocio
Existen muchas versiones de la conceptualización de modelos de negocio. Tienen diversos grados de similitudes y diferencias. A partir de la síntesis de varios conceptos, proponemos un modelo de referencia que contiene nueve elementos. Estos elementos incluyen:
Propuesta de valor: el valor que una empresa ofrece a los consumidores a través de sus productos y servicios. Una propuesta de valor reconoce la utilidad de una empresa para los consumidores.
Grupo de clientes objetivo: grupo de consumidores objetivo de la empresa. Estos segmentos tienen ciertos atributos que permiten a la empresa crear valor (para esos atributos). El proceso de definir segmentos de consumidores también se denomina segmentación de mercado.
Canales de distribución: Diversas formas que utiliza una empresa para llegar a los consumidores. Describe cómo una empresa desarrolla un mercado. Se trata de la estrategia de marketing y distribución de una empresa.
Relación con el cliente: La conexión entre una empresa y sus consumidores. Lo que llamamos gestión de relaciones con los clientes tiene que ver con esto.
Asignación de valor: asignación de recursos y actividades.
Competencias básicas: Las habilidades y cualificaciones que una empresa necesita para ejecutar su modelo de negocio.
Red de socios: una red de relaciones de colaboración entre una empresa y otras empresas para entregar y comercializar valor de manera efectiva.
Temos define un modelo de negocio como un sistema completo de flujo de información, productos y servicios, que incluye a cada participante y el papel que desempeña en él, así como los beneficios potenciales y las correspondientes fuentes de ingresos de cada participante y forma. En el proceso de análisis del modelo de negocio, nos centramos principalmente en la relación entre un determinado tipo de empresa en el mercado y los usuarios, proveedores y otras agencias cooperativas, especialmente la logística, el flujo de información y el flujo de capital entre sí.
El diseño del modelo de negocio es una parte integral de la estrategia empresarial. La implementación del modelo de negocio en la estructura organizativa de la empresa (incluidos los entornos organizativos, los procesos de trabajo, los recursos humanos, etc.) y los sistemas (incluida la arquitectura de TI, las líneas de producción, etc.) es parte de las operaciones comerciales. Es importante distinguir entre dos términos que fácilmente se confunden: el modelado de negocios generalmente se refiere al diseño de procesos de negocios a nivel operativo, mientras que el modelo de negocios y el diseño de modelo de negocios se refieren a la definición de la lógica de negocios a nivel estratégico.
El modelo de negocio y el diseño de modelo de negocio hacen referencia a la definición de la lógica de negocio a nivel estratégico de la empresa.
Tipos de modelos de negocio
En general, los modelos de negocio en la industria de servicios son más complejos que los de las industrias manufacturera y minorista. El modelo de negocio más antiguo y básico es el "modelo de propietario de tienda". En concreto, se trata de un negocio que abre tiendas y exhibe sus productos o servicios en lugares con grupos potenciales de consumidores.
Un modelo de negocio es una descripción de cómo opera una organización y una visión general de sus principales actividades. Define los clientes, productos y servicios de la empresa. También proporciona información sobre cómo está organizada la empresa y genera ingresos y beneficios. El modelo de negocio, junto con la estrategia (corporativa), rige las principales decisiones de la empresa. Un modelo de negocio también describe los productos, servicios, mercados de clientes y procesos de negocio de una empresa.
Hoy en día, la mayoría de los modelos de negocio se basan en la tecnología. Los emprendedores en Internet han inventado muchos modelos de negocios nuevos que dependen enteramente de tecnologías existentes y emergentes. Al aprovechar la tecnología, las empresas pueden llegar a más consumidores a un costo mínimo.
Con el avance de los tiempos, los modelos de negocio son cada vez más perfectos. El patrón de "cebo y anzuelo", también conocido como patrón de "navaja y cuchilla" o patrón de "autoestopista", se volvió más sofisticado. El patrón de "producto agrupado" surgió a principios del siglo XX. En este modelo, el producto básico se vende a un precio muy bajo, a menudo con pérdidas, mientras que los consumibles o servicios relacionados son muy caros. Por ejemplo, navajas de afeitar (cebo) y hojas (gancho), teléfonos móviles (cebo) y tiempo aire (gancho), impresoras (cebo) y cartuchos de tinta (gancho), cámaras (cebo) y fotografías (gancho), etc. Hay un giro interesante en este modelo: los desarrolladores de software ofrecen lectores de texto gratis, pero sus editores de texto cuestan cientos de dólares.
En la década de 1950, McDonald's y Toyota crearon nuevos modelos de negocio; en la década de 1960, Wal-Mart y los supermercados que integraban supermercados y ventas en almacén se convirtieron en innovadores; en la década de 1970, el gobierno federal Express Delivery y Toys R US; las operaciones de las tiendas crearon nuevos modelos de negocio; en la década de 1980, Blockbuster, Home Depot, Intel y Dell crearon nuevos modelos de negocio; en la década de 1990, Southwest Airlines, Netflix, eBay, Amazon y Starbucks crearon nuevos modelos de negocio. La falta de un modelo de negocio bien pensado es un problema grave para muchas empresas online.
Toda innovación en el modelo de negocio aportará ventajas competitivas a la empresa en un determinado periodo de tiempo. Pero a medida que los tiempos cambian, las empresas deben repensar continuamente su diseño empresarial. A medida que los valores (de los consumidores) cambian de una industria a otra, las empresas deben cambiar continuamente sus modelos de negocio. En última instancia, el éxito o el fracaso de una empresa depende de qué tan bien su diseño comercial satisfaga las necesidades de los consumidores.
Algunos académicos y expertos han intentado clasificar sistemáticamente los modelos de negocio. Los primeros en hacerlo fueron Timmers y Rappa.
Cómo obtener ganancias:
La rentabilidad es el primer tema que toda empresa debe considerar, y también es un tema que interesa a todos. La forma de ganar es fácil de entender, es el método y concepto de ganar. Entonces, ¿cómo deberíamos gestionar un negocio? El Sr. Lu Xun lo dijo bien: "De hecho, no hay caminos en el terreno. Cuando hay más gente caminando, hay caminos". En el crecimiento y desarrollo de las empresas, los lemas del Sr. Lu Xun nos dan fuerza y nos alientan a trabajar duro y activamente, ser lo suficientemente valientes para explorar y abrir nuevos caminos.
Sin embargo, la situación actual suele ser complicada y confusa, y los esfuerzos activos y el coraje para explorar pueden no resolver el problema. Creo que todo el mundo se encuentra a menudo con el problema de los atascos: durante las horas punta de los desplazamientos, tomemos la cuarta carretera de circunvalación norte de Beijing. Tiene 14 carriles y es una avenida bastante ancha. Sin embargo, a menudo hay largas colas de coches. Como un maremoto, y la velocidad de avance es lenta, magnífica. Lo mismo ocurre con las operaciones comerciales. A menudo, caras similares, métodos familiares y las mismas ideas se agolpan en el mismo camino, por lo que miles de tropas cruzan el puente de una sola tabla y nadie puede salir. Por lo tanto, la iluminación que nos brinda la realidad es que las operaciones comerciales deben ser buenas en innovación. Parafraseando las palabras del Sr. Lu Xun: "Hay un camino en el terreno, pero si hay demasiada gente caminando por él, no habrá ningún camino". camino." Si una empresa quiere destacar entre muchas empresas, debe "no tomar el camino habitual". Ésta es también la ideología rectora de nuestro curso "La manera de ganar: innovación de modelos de negocio en la nueva era económica".
Entonces, comencemos con lo que está sucediendo a nuestro alrededor: los Juegos Olímpicos. Echemos un vistazo a cómo la innovación "lista para usar" promueve el progreso social y cambia el curso de los acontecimientos.
Como todos sabemos, los Juegos Olímpicos son la fiesta y el carnaval deportivo y cultural más grande del mundo. Han sido portadores de pasión, orgullo, gloria y sueños durante muchos años. El sueño de todos nuestros amigos es albergar con éxito los Juegos Olímpicos en nuestro país. propio país. Todavía debemos recordar el momento en que el Sr. Samaranch anunció en Moscú que "Pekín se ha convertido en la ciudad anfitriona de los Juegos Olímpicos de 2008" el 13 de julio de 2001, los aplausos de los 1.300 millones de habitantes de nuestro país, la pasión ardía, todo el país Estaba hirviendo, y muchos compatriotas estaban tan emocionados que derramaron lágrimas de felicidad en sus rostros. Pero lo que no todos saben es que antes de 1984, el derecho a albergar los Juegos Olímpicos estaba determinado principalmente por la designación obligatoria. En ese momento, ningún país estaba dispuesto a albergar los Juegos Olímpicos, y mucho menos las expectativas públicas o la competencia por el derecho a serlo. organizar los Juegos Olímpicos, incluso se podría decir que todos los países lo están evitando. ¿Por qué? La razón es muy simple, la situación es muy grave: organizar los Juegos Olímpicos es demasiado caro, los ingresos son muy pocos y las pérdidas son demasiado grandes. Nadie se atreve a hacerlo. No fue hasta el último día que el talentoso empresario. Peter Ueberroth se adelantó para organizarlo. Ueberroth se hizo cargo de la organización y reescribió de un plumazo la historia del legado olímpico. Ueberroth recortó gastos agresivamente y fue innovador en la gestión. Como todos sabemos, los dos mayores gastos en la preparación de los Juegos Olímpicos son los nuevos estadios y las villas olímpicas. Ueberroth no construyó una villa olímpica, sino que tomó prestadas residencias de estudiantes de tres universidades cercanas y 12.000 apartamentos para proporcionar alojamiento temporal. La mayoría de las sedes de competición utilizaron las instalaciones existentes, y no se llevaron a cabo obras importantes para construir nuevas sedes. Al mismo tiempo, por un lado, reducimos enérgicamente el número de empleados fijos, reduciéndolos a la mitad; por otro lado, reclutamos enérgicamente voluntarios para ganar apoyo; En términos de código abierto, Ueberroth hizo todo lo posible para recaudar la mayor cantidad de dinero posible: aunque aumentó significativamente los precios de los billetes, casi todas las instalaciones tenían precios claros. Una pequeña sala de transmisión de televisión cobraba 500.000 yuanes, e incluso el envío de una antorcha cuesta 3.000 dólares por kilómetro. . Hay aún más innovaciones en la generación de ingresos a partir de las tarifas de patrocinio: en última instancia, sólo 30 empresas son elegibles para recibir patrocinio, una de cada industria, y el umbral mínimo de patrocinio es de 4 millones de dólares. Después de que se anunció el plan de patrocinio, los rivales de diversas industrias lucharon ferozmente contra Coca-Cola y Pepsi-Cola. Al final, Coca-Cola obtuvo la calificación de patrocinio exclusivo por 12,6 millones de dólares. Kodak consideró que 4 millones de dólares eran demasiado caros. Solo estaba dispuesto a pagar 1 millón de dólares. Ueberroth voló inmediatamente y encontró al presidente de Fujifilm, y a Fujifilm le preocupaba no poder encontrar un trampolín hacia los Estados Unidos y de inmediato cerró el trato con una tarifa de patrocinio. ¡de 7 millones de dólares!
El precio más alto fue la subasta de los derechos de transmisión de televisión. Las tres principales cadenas de televisión de Estados Unidos compitieron por la subasta y NBC finalmente ganó los derechos de transmisión por 120 millones de dólares.
Como resultado, Ueberroth utilizó con éxito el principio 2:8 y 30 patrocinadores patrocinaron un total de 3.850 millones de dólares estadounidenses. En los Juegos Olímpicos de Moscú de 1980, hubo 381 patrocinadores, con un total de patrocinio de 900. millones de dólares. Al final, los Juegos Olímpicos de Los Ángeles tuvieron unos ingresos totales de 760 millones de dólares estadounidenses y unas ganancias de 250 millones de dólares estadounidenses, convirtiéndose en los primeros Juegos Olímpicos rentables en la historia de la humanidad. Desde entonces, los Juegos Olímpicos se han convertido en una oportunidad para que los alcaldes ganen dinero, y varios lugares se han apresurado a acogerlos. Los Juegos Olímpicos de hoy son aún más incomparables. Hace tiempo que los Juegos Olímpicos se libraron de la vergonzosa situación de que nadie presta atención y se han convertido en una oportunidad única para que todos los países compitan por ella. Para los Juegos Olímpicos de Beijing de este año, se vendieron 200.000 souvenirs, solo la Antorcha Olímpica de la Nube de la Suerte, cada uno de los cuales se vendió por 2.990 yuanes, generando ingresos de varios cientos de millones de yuanes. La gloria de los Juegos Olímpicos, que dura más de dos mil años, se ha transmitido con éxito.
Si analizamos la historia del desarrollo de los Juegos Olímpicos, Uber aprovechó los Juegos Olímpicos, la única ventaja de recursos del mundo, para crear con éxito oportunidades escasas y mejorar el valor comercial limitando el número de empresas patrocinadoras y estableciendo umbrales de patrocinio Al mismo tiempo, aumentó vigorosamente los ingresos y redujo los gastos y el beneficio final convirtió a los Juegos Olímpicos de Los Ángeles en un hito en la historia del desarrollo olímpico. Decimos que cuando se enfrentan dificultades, muchas veces no es que no haya salida, sino que no hay solución al problema. La clave es encontrar el origen del problema y encontrar la solución al problema. A través de un pensamiento innovador no convencional y nuevos métodos de operación comercial, Ueberroth superó con éxito el grave dilema de pérdidas de los Juegos Olímpicos durante miles de años, creó un modelo exitoso de negocios rentables para los Juegos Olímpicos y forjó aún más la gloria de los Juegos Olímpicos.
Al igual que los Juegos Olímpicos, las empresas también necesitan estos avances ante una competencia feroz. Decimos que no hay industrias en extinción, sólo carreras en extinción; no hay carreras en extinción, sólo pensamiento en extinción;
Veamos un ejemplo que nos rodea: cómo una conservera que estuvo a punto de quebrar renació gracias a la innovación.
En 1992, al comienzo de la retirada del país del Estado y el avance del pueblo, un cuadro estatal llamado Zhu, ex director de la Comisión Económica Exterior y Económica del condado de Yiyuan, provincia de Shandong, , renunció y compró una fábrica de conservas de propiedad estatal local con una pérdida de más de 10 millones de yuanes. La llamada compra no costó ni un centavo, fue simplemente una factura de aceptación anticipada: se utilizó este proyecto para salvar la fábrica de conservas y alimentar a cientos de trabajadores, además de asumir la deuda original de 4,5 millones de yuanes de la fábrica como condición para comprar la fábrica de conservas. Después de hacerse cargo de la fábrica de conservas, quiso introducir equipos de producción avanzados del extranjero. Pero Zhu De, que estaba muy endeudado, no tenía dinero para comprar equipos, por lo que quería resolver el problema mediante el comercio de compensación. El método de la fábrica de conservas para introducir con éxito equipos de producción extranjeros es producir productos en el país, compensar el costo de compra de equipos exportando productos en los próximos cinco años y, al mismo tiempo, pagar parte del pago para reembolsar los equipos. Se introdujo y continuó el equipo de producción. Firmó un contrato por valor de más de 8 millones de dólares estadounidenses. A principios de 1993 trabajaban en la fábrica de conservas más de 20 expertos y técnicos alemanes. A principios de 1993, bajo la dirección de más de 20 expertos y técnicos alemanes, comenzamos a depurar la línea de producción y producir productos. En ese momento, la Exposición Internacional de Alimentos se celebró en Alemania. Zhu Xiaoming asistió solo a la reunión. Con la ayuda de chinos de ultramar en Munich, Alemania y Lausana, Suiza, firmó el primer lote de negocios: 3.000 toneladas de jugo de manzana. un valor de contrato de más de 5 millones de dólares estadounidenses. La fábrica de conservas utilizó el anticipo del contrato para comprar materias primas, montar una nueva línea de producción y fabricar su primera olla de oro. Desde entonces, la evolución ha sido fluida. En aquella época encontraron un hueco en los productos nacionales: las bebidas a base de zumo fueron las primeras en llegar, crecieron rápidamente y ocuparon el punto más alto. En 1994, la sede corporativa se mudó de Shandong a Beijing y ahora se ha convertido en el mayor fabricante de jugos de China. Los jugos que muchos de mis amigos beben todos los días son producidos por esta empresa. A estas alturas, todos debían haber adivinado quién era la conservera que estaba a punto de quebrar. Es el predecesor del actual Grupo Huiyuan. El director de la fábrica de aquel entonces, que ni siquiera tenía traductor y sólo podía permitirse un billete de avión a Alemania para asistir a la Food Expo, es el famoso empresario actual Zhu Xinli. Por supuesto, ahora vale miles de millones.
Regresemos y solucionemos el problema. La idea de desarrollo de Huiyuan es utilizar su compromiso para pagar la placa corporativa de las fábricas de conservas estatales, intercambiar productos de producción futura por líneas de producción avanzadas a través del comercio de compensación y utilizar contratos en el extranjero. órdenes para iniciar la línea de producción con anticipación y utilizar nuevos contratos para financiar y pagar, es decir, lograr la acumulación primitiva y continuar con el desarrollo continuo, y finalmente encontrar jugo que aún no se ha formado en China, y luego aprovechar el. ¡Ventaja del primero en actuar! El producto aún no ha tomado forma en China, pero rápidamente se convirtió en líder de la industria aprovechando la ventaja de ser el primero en actuar.
¿Qué podemos concluir de estos dos casos reales? Debe haber un método para el éxito y debe haber ideas para las operaciones comerciales. Ambos casos encarnan una idea de negocio clara. Aquí llamamos a este pensamiento empresarial un modelo de negocio. ¿Qué es exactamente un modelo de negocio?
En octubre de 1997, Robertson Stevens, uno de los consultores de capital riesgo más famosos de Silicon Valley, preguntó a una conocida empresa china de alta tecnología sobre su modelo de negocio. Steven preguntó a Tian Suning, director ejecutivo de AsiaInfo, la principal empresa de alta tecnología de China: "¿Cuál es el modelo de negocio de AsiaInfo?". Tian Suning le preguntó a Robertson: "¿Cuál es el modelo de negocio?". "Robertson se sorprendió de que Tian Suning, como director ejecutivo, no supiera qué era un modelo de negocio. Robertson le explicó a Tian Suning: "Un dólar pasa por su empresa y se convierte en un dólar. El modelo de negocio es la suma de esta moneda de diez centavos. lugar. "Este ejemplo ilustra vívidamente qué es un modelo de negocio y también muestra que el concepto de "modelo de negocio" es importado. De hecho, en China, cualquier empresa que vende productos y luego recupera el dinero es un modelo de negocio. No lo hicimos. Mencioné "modelo de negocio" en el pasado. Este también es un modelo de negocio, pero no mencionamos "modelo de negocio" antes. De hecho, la experiencia de desarrollo de los Juegos Olímpicos de Los Ángeles y el Grupo Huiyuan en realidad describió y explicó un proceso de ganancias completo. en cada uno. Modelo de negocio único.
A finales del año 2000, la burbuja de Internet estalló y un gran número de empresas estrella de Internet que no tenían valor real y no podían soportar el escrutinio cerraron sus puertas. Michael Dunn, ex director de tecnología de Time Warner, dijo en una entrevista con Business Weekly: "Una nueva empresa primero debe establecer un modelo de negocios sólido, y la alta tecnología es secundaria. En el proceso de operación comercial, el modelo de negocios es más importante que La alta tecnología es más importante porque la primera es un requisito previo para que las empresas se afiancen ", dijo el experto en gestión Drucker: "La competencia entre empresas hoy no es la competencia entre productos, sino la competencia entre modelos de negocios". esos modelos de negocio. Según una encuesta, el 23% de los fracasos de las startups chinas actuales se deben a fallos estratégicos, el 28% a problemas de ejecución y hasta el 49% a la incapacidad de encontrar su propio modelo de negocio rentable y sostenible.
Entre todas las innovaciones, la innovación del modelo de negocio es la innovación más fundamental para las empresas. Sin un modelo de negocio, otras innovaciones de gestión y tecnológicas perderán su sostenibilidad y rentabilidad. Todas las grandes empresas de éxito han surgido paso a paso de las pequeñas empresas adhiriéndose a un modelo de negocio exitoso. Decimos que Wal-Mart es en realidad una tienda de comestibles, Coca-Cola vende refrescos, Microsoft vende software, Gome es una tienda de electrodomésticos y Little Sheep es un restaurante de estofados. ¿Qué indica el éxito de estas industrias comunes? De hecho, ilustra una verdad: no importa la alta tecnología o la baja tecnología, la clave es encontrar un modelo de negocio exitoso y maximizar rápidamente la rentabilidad del modelo de negocio.
La definición de modelo de negocio reconocida por la mayoría de las personas en los círculos académicos es: "Para maximizar el valor del cliente, los elementos internos y externos de la operación empresarial se integrarán para formar una empresa de alta eficiencia con un núcleo único. competitividad". Sistema operativo y una solución organizacional general diseñada para lograr una rentabilidad sostenible mediante la provisión de productos y servicios. " Entre ellos, "integración", "eficiencia" y "sistema" son la base o premisa, y la "competitividad central" es la "Maximizar el valor para el cliente" es el propósito subjetivo, mientras que "rentabilidad sostenida" es el resultado objetivo y el único estándar externo para probar el éxito de un modelo de negocio.
La esencia de un modelo de negocio es hablar de lo que hace una empresa, cómo hacerlo y cómo obtener ganancias. Su esencia es la aplicación específica de las leyes comerciales en su funcionamiento. Hace un momento hablamos sobre el proceso de Huiyuan y explicamos su modelo de negocio. Es un proceso empresarial rentable que se convierte en un círculo virtuoso a través del compromiso de la empresa con el pago al final del mercado, la introducción de equipos comerciales de compensación, reembolsos por nuevos productos y la firma de nuevos contratos para cobrar pagos anticipados.
Un modelo de negocio exitoso no es necesariamente una innovación tecnológica, sino que puede ser la transformación de un determinado eslabón en las operaciones comerciales, o la reorganización e innovación del modelo de negocio original, o incluso la subversión de las reglas del negocio. el juego. La innovación de los modelos de negocio recorre todo el proceso de operaciones comerciales y todos los aspectos del desarrollo de recursos corporativos, modelos de I+D, modelos de fabricación, sistemas de marketing y sistemas de distribución. La innovación en todos los aspectos puede dar forma a un modelo de negocio nuevo y exitoso.
Cualquier gran empresa comienza desde una pequeña empresa. Liu Xiang, de quien estamos orgullosos y puede correr más rápido que el viento, también comenzó desde un niño pequeño en el camino del éxito. Hoy, echemos un vistazo más de cerca a las empresas que nos rodean y que han "creado leyendas empresariales": Baidu, Mengniu, Gome, Haier, Lenovo, Li Ning, Wahaha, Huiyuan, Wuliangye, Little Sheep... sus éxitos, desde pequeños hasta ¿Son los mismos caminos hacia el desarrollo?
León Tolstoi dijo una vez: Las familias felices son generalmente similares, pero las familias infelices son diferentes. Y aquí, los amigos cuidadosos deben ver que las empresas que fracasan son generalmente similares, mientras que las empresas exitosas son diferentes. Generalmente existen varias razones para el fracaso de las empresas: capital, talento, estrategia, ejecución, etc. Y los caminos hacia el éxito para las empresas varían. La clasificación de ofertas de Baidu, el marketing de eventos de Mengniu, el modelo de sistema multicomponente de Gome, el servicio dedicado de Haier, las operaciones diversificadas de Lenovo, la gestión de marca de atletas de Li Ning, la alianza de canales de Wahaha... cada empresa exitosa, solo puede encontrar ideas comerciales únicas y modelos comerciales adecuados para su propio desarrollo pueden desarrollarse y crecer, y continuar creciendo y desarrollándose a medida que cambian el entorno empresarial y los factores competitivos.
En el sistema de cursos "La manera de ganar - Innovación de modelos de negocios en la nueva era económica", diseñamos el "Modelo de modelo de negocios 5R" y discutimos los cinco capítulos por los que pasará toda empresa, a saber, producto, operación y comunicación. artículos, artículos de financiación y artículos de interacción de cadenas de valor social. A través de los capítulos interactivos de la cadena de valor, exploramos y diseñamos el modelo de negocio único de cada empresa y, en última instancia, nos esforzamos por diseñar un sistema de modelo de negocio que se mantenga al día con los tiempos y los cambios del entorno.