Red de conocimiento de recetas - Recetas de frutas - ¿Cómo pueden las empresas lograr un crecimiento orgánico? Renunciar al crecimiento orgánico es un gran error. Renunciar al crecimiento orgánico (es decir, crecimiento orgánico), o delegar la responsabilidad del crecimiento orgánico a las operaciones descendentes en todos los niveles, es un gran error que cometen los directores ejecutivos. Incorrecto porque: primero, para que una adquisición sea exitosa, el adquirente debe poder estimular el crecimiento orgánico de la empresa adquirida. Las encuestas de investigación muestran que sólo el 36% de las adquisiciones muestran que los ahorros de costos derivados de las sinergias cubren con creces los costos de la adquisición. En segundo lugar, cuando los líderes delegan la responsabilidad de buscar el crecimiento orgánico, las empresas rápidamente pierden el foco. Cuando cada división busca crecer de forma independiente, la cartera de negocios puede desintegrarse rápidamente, atrapando a las grandes empresas en constantes esfuerzos e inversiones para hacer malabarismos con diferentes líneas de productos y capacidades. En tercer lugar, la economía global no va a mejorar en el corto plazo. El resultado final es que es imposible confiar en los "vientos de cola" del entorno económico más amplio para impulsar el crecimiento de las adquisiciones, como ha sido el caso durante los últimos 30 años. Ken Favaro es socio senior de Booz & Company en Nueva York y lidera la formulación de la estrategia corporativa. Cuatro principios del crecimiento orgánico Entonces, ¿qué papel deben desempeñar los líderes de las empresas en el crecimiento orgánico? Tras estudiar docenas de empresas, sabemos que el director ejecutivo en el corazón de la empresa tiene un impacto significativo en el alcance y la eficacia del crecimiento orgánico en todas las divisiones. Hemos resumido cuatro principios de crecimiento orgánico que los líderes empresariales deben adoptar para poner en marcha el motor de crecimiento orgánico dentro de sus empresas. Piense siempre en grande Hay tres cosas que los directores ejecutivos y otros líderes pueden hacer para tener presente el panorama general en todas sus empresas. Establecer estándares operativos. Si el crecimiento orgánico se delega a los empleados de primera línea, estarán sesgados hacia proyectos que creen que pueden realizar, en lugar del trabajo que representa la mayor oportunidad para la empresa. La mejor manera de abordar esto es que los líderes centrales implementen un conjunto de estándares operativos que hagan transparentes la escala y la fuente de las oportunidades de crecimiento. Asegúrese de que los datos sean precisos. El liderazgo central debe tener una base de datos de oportunidades de crecimiento orgánico para toda la organización que incluya datos de todos los departamentos y entre departamentos. Estos datos ayudan a las empresas a comprender dónde deben invertir recursos para maximizar el impacto. Desarrollar capacidades de crecimiento en toda la empresa. Así como la competencia principal de la empresa son las adquisiciones, también tiene la capacidad de crecer orgánicamente. Desarrollar estas capacidades es fundamental. Por ejemplo, Manitowoc, una empresa del Medio Oeste cuyas operaciones incluyen grúas pesadas y equipos comerciales para la industria de restaurantes, tiene sus mejores oportunidades de crecimiento en los mercados emergentes donde la experiencia local es importante, pero faltan capacidades de gestión. El director ejecutivo Grant Rocke ha decretado que la experiencia en los mercados emergentes será fundamental para todas las funciones de la empresa, una medida que otorga a las dos empresas capacidades que serían difíciles de obtener por sí solas. 2. Más allá del negocio Pensamiento cíclico Este es un problema común entre la mayoría. Empresas que cotizan en bolsa: cuando el negocio va bien, invierten mucho en crecimiento, y cuando el negocio va mal, sólo se centran en las ganancias. Pero este enfoque amplifica los ciclos económicos y los líderes de las empresas pueden causar un daño enorme a los esfuerzos de crecimiento orgánico de sus unidades operativas. Salir del punto más bajo del ciclo económico requiere un espíritu tenaz. Nadie quiere oír "invertir más para el crecimiento" en una recesión, o "aumentar el crecimiento" durante la temporada alta. Si uno puede resistir la tentación y la influencia del ciclo económico es un curso obligatorio para los directores ejecutivos y una piedra de toque para poner a prueba sus capacidades de toma de decisiones. Resista la gestión de patrones y le gusten los patrones porque los patrones simplifican la gestión compleja. Como resultado, a menudo escuchamos que una división llamada "motor de crecimiento" recibe una gran cantidad de fondos de inversión, mientras que otra división llamada "vaca de efectivo" financia el "motor de crecimiento". El problema con esto es que el paradigma está cambiando hacia los "motores de crecimiento". El problema con esto es que los estereotipos afectan la percepción del crecimiento, afectan el comportamiento de los departamentos y, en última instancia, conducen a errores. Cualquier empresa puede crear nuevos servicios para clientes existentes o encontrar nuevos clientes para empresas existentes. Además, si la dirección renuncia al crecimiento orgánico, no buscará las innovaciones que puedan mantener a una empresa por delante de la competencia. Es igualmente peligroso estereotipar a un departamento como "motor de crecimiento". Si los directivos de una división creen que ellos son los únicos responsables del crecimiento orgánico de toda la empresa, no correrán riesgos innecesarios invirtiendo o gastando dinero. 4. Crear un mecanismo de comunicación eficaz para el crecimiento orgánico. Tener un mecanismo de comunicación limpio y conciso puede crear una mayor sinergia en la búsqueda del crecimiento orgánico.