Análisis de caso de reorganización de una organización empresarial

El número total de pequeñas y medianas empresas en China ha superado los 8 millones, lo que representa el 99% del número total de empresas. El valor de su producción industrial, las ganancias realizadas y los impuestos, y las exportaciones totales representan. 60%, 40% y 60% del total del país, respectivamente, representando el 75% de la población ocupada urbana. Sin embargo, con la mayor apertura del mercado y la eliminación de barreras de entrada, el capital industrial y el capital financiero extranjeros han entrado rápidamente, y las reglas del juego se han establecido de manera tangible e intangible en términos de diversos recursos y conceptos (comercialización actual). teoría). ¿Qué pueden hacer las pequeñas y medianas empresas chinas para competir con los gigantes nacionales y extranjeros? Algunas personas dicen que se basa en un sistema de ejecución basado en la localización.

El sistema de gestión de una empresa incluye dos aspectos: uno es el sistema de planificación y el otro es el sistema de operación. El sistema de planificación es la base y fuente del sistema operativo, y garantizar la correcta ejecución del plan de marketing debe depender del poder del sistema organizacional. Un sistema organizativo completo puede localizar con precisión las funciones centrales de la empresa mediante el refinamiento de negocios clave y construir todo el sistema de departamentos y puestos, formando así una buena plataforma de gestión para promover la ejecución efectiva de los planes corporativos.

Sin embargo, según la experiencia en consultoría empresarial de los últimos años, se ha descubierto que las capacidades de ejecución de las pequeñas y medianas empresas son generalmente débiles. La razón principal no es la baja calidad de los empleados ni la baja calidad de los empleados. falta de procesos y sistemas comerciales estandarizados. La causa fundamental radica en la estructura organizativa de la empresa, el diseño no es razonable y las deficiencias comunes de la estructura organizativa de las pequeñas y medianas empresas se concentran en los siguientes cinco aspectos:

Síntoma 1: El nivel de gestión es demasiado corto (demasiado plano) y el alcance de la gestión está desequilibrado

Síntoma 2: Falta de pensamiento estratégico y falta de sectores funcionales importantes

Síntoma 3: La descentralización de las organizaciones de marketing regionales (provinciales) ha resultado en que los gerentes regionales (provinciales) se conviertan en reyes de reinos independientes, sin una supervisión tridimensional, pérdida de poder

Síntoma 4: Superposición severa de departamentos funciones, culpándose unos a otros por los problemas entre departamentos y puestos, y disputas constantes

Síntoma 5: puestos funcionales de marketing regional (como sucursales, promotores y personal de servicio posventa, etc.) para la gestión de una sola línea y evaluación

En torno a los síntomas anteriores, brindaremos orientación sobre métodos y estrategias para resolver los síntomas anteriores y resumiremos la eficiencia organizacional correspondiente con base en los casos operados por la empresa.

Síntoma 1: el nivel de gestión es demasiado corto (demasiado plano) y el alcance de la gestión está desequilibrado

El nivel de gestión se refiere al número de capas de organizaciones entre los altos directivos y los empleados más bajos; el alcance de la gestión Se refiere al número promedio de empleados subordinados administrados por cada gerente. Bajo la condición de una determinada escala empresarial, existe una relación proporcional inversa entre el nivel de gestión y la duración de la gestión.

Para garantizar la velocidad de respuesta del mercado, las pequeñas y medianas empresas deben tener un nivel de gestión plano y un ámbito de gestión relativamente amplio.

Figura 1: Organigrama de la empresa A antes de la reorganización

A partir de la Figura 1, puede pensar que la configuración de la estructura organizacional es más razonable: los niveles de gestión y el alcance de la gestión son relativamente razonables. adecuado. Pero, de hecho, la gente descubrió a través de entrevistas en profundidad: este organigrama es una apariencia externa en el funcionamiento real de la empresa, los líderes de departamento de primer nivel son básicamente ignorados y la mayoría de los supervisores de segundo nivel reportan directamente al gerente general del grupo. , lo que resulta en que el director general del grupo "Hay tantas cosas que hacer todos los días" y casi no hay días festivos durante todo el año. Esto se puede ver en las reuniones semanales de la empresa, que están presididas por el director general del grupo y a las que asisten más de 50 jefes de departamento de primer nivel y supervisores de segundo nivel. Los jefes y supervisores de departamento se turnan para hablar. descrito como majestuoso. El director general del grupo informó: "Mi cabeza daba vueltas durante la reunión semanal de casi cuatro horas. Más de 50 subordinados me reportaban, lo que excedía por completo mi ámbito de gestión".

Después de un análisis cuidadoso, el equipo del proyecto descubrió que la causa fundamental del problema radica en no considerar plenamente la calidad de los empleados al crear departamentos. Muchos jefes de departamento de esta empresa son veteranos del emprendimiento de la empresa para cuidar sus emociones se les permitió ocupar sus puestos actuales, pero su calidad aún no cumple con los requisitos correspondientes. Por ello, el director general del grupo habla directamente con los jefes de departamento sobre muchos asuntos importantes.

Esto resultó en el extraño fenómeno de que la jerarquía gerencial de tres niveles se transformó artificialmente en dos niveles, ¡y los gerentes con posiciones más altas tenían un alcance de gestión más amplio!

Después de encontrar la causa raíz del problema, reorganizamos la estructura organizacional de la Compañía A, establecimos un centro de marketing nacional y recomendamos a un veterano con amplia experiencia en ventas como jefe del centro de marketing nacional para coordinar el negocio. trabajo de ventas. Los niveles de gestión reales de la estructura organizativa reorganizada también son más razonables. Al mismo tiempo, la capacidad de gestión de los altos directivos también se ha ajustado a sus capacidades. Sólo hay cinco subordinados al director general del grupo.

Figura 2: Organigrama de la empresa A después de la reorganización

Síntoma 2: Falta de pensamiento estratégico, falta de sectores funcionales importantes Red de marketing de marca

En servicio La mayoría de las pequeñas y medianas empresas que han pasado por la industria generalmente enfatizan las ventas y descuidan el marketing; p>

Como empresa a gran escala para los agentes de licores, sus departamentos y puestos se configuran de acuerdo con el rol del distribuidor. Las personas utilizan el organigrama de funciones organizativas de marketing orientadas al mercado para clasificar y analizar las funciones que desempeña la empresa C. falta

. Brand Marketing Network AdCIS Figura 4: Diagrama de funciones de la organización de marketing orientada al mercado

Al comparar las figuras 3 y 4, encontrará que las funciones de la empresa C en términos de planificación e inspección de marketing

Obviamente, los planes de marketing, la inspección y supervisión de terminales y la planificación de actividades promocionales no se han utilizado de manera efectiva o faltan o son débiles. Figura 5: Organigrama de la Empresa C después del cambio

Síntoma 3: La descentralización de las organizaciones de marketing regionales (provinciales) ha resultado en que los gerentes regionales (provinciales) se conviertan en líderes independientes en un reino independiente

King, sin supervisión tridimensional, el poder está fuera de control

Figura 6: Diagrama de estructura de flujo de información del centro de marketing y organización provincial de marketing de la empresa B antes de la reforma

Como se puede ver en la Figura 6, la sede. Cualquier instrucción del centro de marketing (incluidos marketing, ventas, administración y finanzas, etc.) debe pasar por los gerentes provinciales y distritales si quieren ser transmitidas a las provincias y distritos, y cualquier información de las provincias y distritos que deba enviarse a la sede debe pasar por los gerentes provinciales y de distrito. Al mismo tiempo, los gerentes provinciales y de distrito también tienen autoridad absoluta para tomar decisiones sobre el personal del distrito. ¿Cuál será el resultado? La mayoría de los gerentes provinciales y distritales informan a la sede de las buenas noticias, pero no de las malas. Por supuesto, los planificadores, vendedores, especialistas en personal y contadores provinciales y distritales también siguen el ejemplo de los gerentes provinciales y distritales. Es difícil de entender para el departamento de marketing de la sede. el mercado real en primera línea.

Con el tiempo, al vender información, las provincias y regiones se convirtieron en reinos independientes y prevalecían los burócratas corruptos.

A través de muchas entrevistas en profundidad, las personas descubrieron que para evitar que las organizaciones de marketing regionales se conviertan en reinos independientes, una forma efectiva es autorizar efectivamente las organizaciones de marketing regionales y llevar a cabo tareas duales para los planificadores, vendedores y especialistas de personal provinciales. y contables y de gestión y evaluación, mientras que la transmisión de información también es bidireccional y multinivel. En la organización de marketing regional autorizada efectiva de la Empresa B, la transmisión de información se realiza en un estado matricial, lo que no solo garantiza la autorización de la organización, sino que también evita la aparición de una "dictadura unipersonal".

Figura 6: Diagrama de estructura de flujo de información después de la reforma del centro de marketing de la empresa B y la organización de marketing provincial

Debido a la falta de un análisis de trabajo correspondiente en los entornos laborales, las responsabilidades laborales son confusas y Las funciones departamentales se superponen seriamente.

Por ejemplo: la planta de producción y el departamento de servicio posventa de la empresa A establecieron repetidamente puestos de inspección de calidad, lo que retrasó tiempo y desperdició recursos, provocando problemas para eludir la responsabilidad de vez en cuando

Figura 7: Diagrama de intersección de las funciones del departamento de la empresa A (ejemplo)

Por ejemplo, el vendedor de pedidos y el vendedor de área de la empresa C tienen la función de cobrar dinero. Cuando ocurren deudas incobrables o incobrables, el. vendedor de área. Transferencia de responsabilidades con el encargado de pedidos.

Figura 8: Diagrama interfuncional de los departamentos empresariales en C (ejemplo)

En el proceso de organización de la consultoría de gestión, a menudo escuchamos la voz de los clientes: "El supervisor de promoción de la sucursal a menudo informa falsamente el número de promotores." , Al informar falsamente las comisiones de los promotores, nuestra empresa pierde millones cada año en esta área"; "El personal del servicio posventa de la sucursal a menudo no obedece el liderazgo y las instrucciones del gerente de la sucursal

, y hay muchas contradicciones"

Caso: Situación actual de la gestión de promotores en la sucursal C: El supervisor de promoción del Departamento de Supervisión gestiona directamente la promoción de cada área. Aunque el El nivel se ha reducido, el supervisor de promoción del Departamento de Supervisión está limitado por su propia energía y no puede comprender completamente cada área. Esta situación ha llevado a que algunos supervisores de promoción de área informen falsamente el número de promotores y el número de comisiones, y el promotor. El proceso de gestión carece de la supervisión necesaria.

Figura 9: Diagrama de estructura de gestión de promotores de la Empresa C antes de la reforma

A través de entrevistas con gerentes de área y promotores de área, se encontró que el motivo por el cual el supervisor de promoción de área reportó falsamente la número de promotores y El fenómeno del monto de la comisión se debe a que el supervisor de promoción del Departamento de Supervisión básicamente no comprende el trabajo diario de los promotores del área, incluido el número real de promotores del área y el monto de la comisión. El gerente del área tiene la información más clara. Los promotores de área no pueden ser evaluados, lo que sin duda brinda oportunidades para que los gerentes de promoción de área oculten o realicen informes falsos. Para ello surgió una solución:

Implementar una gestión cruzada de los promotores de área, los supervisores de promoción de área y los gerentes de área brindan orientación y evaluación del trabajo diario. La sede es la principal responsable de la formulación de estrategias y la promoción. Personal Formación y revisión de sueldos y comisiones de promotores, etc.

Figura 10: Estructura de gestión del promotor de la empresa C después de la reforma

Me complace ver que las pequeñas y medianas empresas que han servido han eliminado por completo los síntomas organizativos anteriores y han establecido Una estructura organizativa adecuada para las propias pequeñas y medianas empresas. Con el desarrollo del sistema organizativo, la capacidad de ejecución de la empresa se ha mejorado enormemente, ¡pasando de excelencia en excelencia!