¿Qué es un cuadro de mando integral? Cómo utilizar el cuadro de mando integral para evaluar el desempeño corporativo

(incluidos ejemplos de Coca-Cola y Volvo)

Los sistemas de gestión del desempeño de las empresas se están desviando del modelo de medir el desempeño en escalas puramente financieras.

A principios del siglo XX, los modelos de retorno de la inversión desarrollados por DuPont y General Motors se utilizaron como soluciones de integración para empresas con múltiples divisiones. A mediados del siglo XX, las empresas multidivisionales hicieron del presupuesto la pieza central de sus sistemas de gestión. En la década de 1990, el sistema financiero de la empresa continuó expandiéndose para incluir métodos de medición financiera relacionados con el valor para los accionistas, lo que dio como resultado modelos de gestión basados ​​en el valor y el valor económico agregado (EVA). Sin embargo, en el entorno competitivo actual basado en el conocimiento, ni siquiera los mejores sistemas financieros pueden cubrir todas las características dinámicas del desempeño.

En las décadas de 1980 y 1990, cuando muchas empresas se dieron cuenta de las limitaciones de gestionar únicamente con números financieros, hicieron del control de calidad su lema y principio organizativo. Las empresas compiten por premios nacionales de calidad como el Premio Nacional de Calidad Malcolm Baldrige en Estados Unidos, el Premio Deming en Japón y el Premio EFOM en Europa. Las empresas han seguido a Motorola y General Electric al adoptar seis iniciativas Sigma. Sin embargo, confiar únicamente en los indicadores financieros y de calidad no puede medir completamente el desempeño de una empresa, y algunas empresas que ganaron el Premio Nacional de Calidad pronto se encontraron con problemas financieros.

Además de las medidas financieras y de calidad, algunas empresas enfatizan el enfoque en el cliente, establecen organizaciones centradas en el mercado y establecen sistemas de gestión de relaciones con los clientes; algunas empresas optan por desarrollar su propia competitividad central o realizar reingeniería de procesos comerciales; También hay algunas empresas que enfatizan la gestión estratégica de recursos humanos. Cada aspecto de las finanzas, la calidad, los clientes, las competencias centrales, los procesos, los recursos humanos y los sistemas es importante y puede desempeñar un papel importante en el proceso de creación de valor de la empresa, pero cada uno representa sólo un componente de las actividades y procesos de gestión que el proceso de gestión debe producir. rendimiento sostenido y superior. Enfatizar sólo un aspecto del proceso de gestión en realidad fomenta la subóptima e impide que la empresa alcance sus objetivos más amplios. Las empresas deben sustituir cualquier medida específica a corto plazo por una visión holística, haciendo de la estrategia el núcleo del sistema de gestión.

Las organizaciones centradas en la estrategia utilizan el Cuadro de Mando Integral para colocar la estrategia en el centro de sus procesos de gestión. El cuadro de mando integral describe profunda y consistentemente la encarnación específica de la estrategia en todos los niveles de la empresa y tiene una contribución y un significado únicos. Antes del desarrollo del cuadro de mando estratégico, los gerentes carecían de un marco universalmente aceptado para describir la estrategia, y lo que no se puede describir es difícil de implementar. Así que esta forma sencilla de describir la estrategia a través de mapas estratégicos y cuadros de mando fue un gran avance.

El cuadro de mando integral supera las limitaciones de depender únicamente de medios financieros para la gestión del desempeño. Los informes financieros transmiten resultados que ya se han presentado y métricas que van por detrás de la realidad, pero no comunican a la dirección de la empresa qué impulsará el desempeño futuro y cómo se creará nuevo valor a través de inversiones en clientes, proveedores, empleados e innovación tecnológica. El cuadro de mando integral proporciona un método estratégico para examinar la creación de valor desde cuatro perspectivas diferentes:

1. Perspectiva financiera: desde la perspectiva de los accionistas, el crecimiento corporativo, los márgenes de beneficio y las estrategias de riesgo.

2. Perspectiva del cliente: Desde la perspectiva del cliente, la estrategia de la empresa de creación de valor y diferenciación.

3. Perspectiva del proceso operativo interno: estrategias prioritarias para permitir que diversos procesos de negocio satisfagan las necesidades de los clientes y accionistas.

4. Aprendizaje y crecimiento: Priorizar la creación de una atmósfera que apoye el cambio, la innovación y el crecimiento de la empresa.

Utilizando el Cuadro de Mando Integral, los directivos de las empresas ahora pueden medir cómo su empresa crea valor para los clientes actuales y futuros. El Cuadro de Mando Integral demuestra claramente un valor superior a largo plazo y los impulsores del desempeño competitivo mientras se centra en el desempeño financiero.

Esta “medición” va más allá de informar el desempeño pasado. Debido a que las medidas que eligen los gerentes pueden decirle a una empresa qué es importante, los esfuerzos de medición se centran en el futuro. Para aprovechar esto al máximo, los métodos de medición deben integrarse en un sistema de gestión. Por lo tanto, debemos refinar el concepto de cuadro de mando integral y mostrar cómo va más allá de un sistema de medición del desempeño para convertirse en un marco organizacional para un sistema de gestión estratégica (ver figura adjunta).

Los cuadros de mando estratégicos se han convertido en elementos centrales del proceso de gestión en lugar de los presupuestos. De hecho, el cuadro de mando integral se ha convertido en el sistema operativo del nuevo proceso de gestión estratégica.

A medida que las empresas utilicen cuadros de mando para gestionar, descubrirán además que la velocidad y el grado de logro alcanzado por las primeras empresas que utilizaron cuadros de mando demuestra que un sistema de gestión de cuadro de mando integral mantiene a toda la empresa centrada en la estrategia. Para lograr este alto nivel de enfoque estratégico, la empresa desarrolló medidas integrales e incrementales para el cambio. Redefinieron sus relaciones con los clientes, rediseñaron los procesos comerciales básicos, enseñaron a los empleados nuevas habilidades e implementaron nueva infraestructura tecnológica. También surgió una nueva cultura corporativa.

Esta nueva cultura no se centra en las funciones tradicionales sino en los esfuerzos del equipo necesarios para respaldar la estrategia. Los sistemas de gestión proporcionan un mecanismo que puede desencadenar y guiar el proceso de cambio. Pero esta nueva cultura abarca más que un simple sistema de gestión. Basándose en las necesidades estratégicas, la empresa creó una nueva forma organizativa: una "organización centrada en la estrategia". El enfoque para crear una "organización centrada en la estrategia" es diferente de crear un sistema de calidad ISO 9000 o solicitar un Premio Baldrige porque no existe un conjunto estándar de procedimientos de solicitud.

Debido a que la estrategia de cada empresa es diferente, la forma de una “organización centrada en la estrategia” también es diferente. Pero lo que todas tienen en común es que cada “organización centrada en la estrategia” sitúa la estrategia en el centro de sus procesos de cambio y gestión. Al definir claramente la estrategia, comunicarla consistentemente con la organización y vincularla con los impulsores del cambio, ha surgido una cultura basada en el desempeño que conecta a cada persona y departamento con las características únicas de la estrategia.

Caso: Coca-Cola Company

El negocio anterior de Coca-Cola en Suecia estaba representado por Pripps, la empresa cervecera más ventajosa de Suecia, a través de un acuerdo de licencia. Después de que expiró el acuerdo de licencia en 1996, The Coca-Cola Company estableció nuevos canales de producción y distribución en el mercado sueco. En la primavera de 1997, la nueva empresa asumió la responsabilidad de las ventas y desde principios de 1998 asumió la responsabilidad total de las tareas de producción.

Coca-Cola Beverages Suecia (CCBS) está promoviendo el concepto de cuadro de mando integral entre sus empresas en crecimiento. Otras subsidiarias de Coca-Cola han estado haciendo esto durante varios años, pero la empresa matriz no exige que todas las subsidiarias informen y administren de esta manera.

CCBS adopta las recomendaciones de Kaplan & Norton para medir sus acciones estratégicas desde el nivel financiero, el nivel de clientes y consumidores, el nivel de procesos de negocio internos y el aprendizaje y crecimiento organizacional.

Como primicia Un paso adelante en la popularización del concepto de Cuadro de Mando Integral, la alta dirección de CCBS celebró una reunión de tres días con el plan de negocios integral de la empresa como base para las discusiones, durante la cual se esperaba que cada gerente lo implementara los siguientes pasos:

*Determinar la visión

*Establecer objetivos a largo plazo (plazo aproximado: 3 años)

*Describir la situación actual

*Describir el plan estratégico para adoptarse

*Definición de diferentes sistemas y procedimientos de medición.