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Los pros y los contras de las piedras culturales artificiales

Hoy en día, la piedra artificial de cultivo se utiliza con mucha frecuencia y es un material decorativo que gusta mucho a todo el mundo. A continuación, le mostraremos las piedras de cultivo artificiales. Primero comprendamos las ventajas y desventajas de las piedras culturales artificiales y luego miremos las marcas de piedras culturales artificiales. Espero que la introducción del editor pueda brindarle una mejor comprensión de las piedras culturales artificiales.

En primer lugar, se introducen las ventajas de las piedras culturales artificiales

1. La textura es más ligera. La gravedad específica es de 1/3 a 1/4 de la piedra natural y no se requiere soporte de base de pared adicional.

2. No destiñe, resistente a la corrosión, resistente a la intemperie, de alta resistencia, resistente a las heladas e impermeable.

3. Verde y respetuoso con el medio ambiente. Sin olor peculiar, fonoabsorbente, ignífugo, termoaislante, no tóxico, no contaminante y no radiactivo.

4. Función de autolimpieza y a prueba de polvo: tratado con un agente impermeabilizante, no es fácil de adherir al polvo, se puede limpiar como nuevo después del viento y la lluvia y no requiere mantenimiento.

5. Instalación sencilla y bajo coste. No es necesario remachar en la pared y se puede pegar directamente; el coste de instalación es de sólo 1/3 del de la piedra natural.

En segundo lugar, se introducen las deficiencias de las piedras culturales artificiales

1. Tienen miedo de ensuciarse y son difíciles de limpiar. Algunas piedras culturales están limitadas por el estilo. A veces es difícil comprar el estilo que te gusta porque puede que solo haya unos pocos estilos.

2. La piedra cultural artificial obviamente carece de sensación natural y tiene una textura falsa, por lo que se usa principalmente en lugares con altos requisitos de practicidad, como gabinetes, así como en lugares con ambientes hostiles, como cocinas y baños. Se utiliza menos en lugares que enfatizan la decoración, como alféizares de ventanas y pisos. En la actualidad, las piedras culturales artificiales importadas en el mercado tienen un desempeño relativamente bueno. Debido a que la historia del uso de piedras de cultivo artificiales en el extranjero es relativamente larga, la calidad de las piedras de cultivo artificiales es mayor que la de las ordinarias. Por supuesto, a la hora de elegir piedras culturales artificiales, no sólo hay que comprobar si son importadas, sino también su verdadera calidad.

3. Introducción de la marca de piedras culturales artificiales

1. Owen Corning es un líder mundial en el campo de materiales de construcción y materiales compuestos de fibra de vidrio, con sede en Toledo, Ohio, EE. UU. Hay aproximadamente 16.500 empleados en instalaciones de fabricación, ventas e investigación en más de 30 países y regiones en seis continentes. Las ventas mundiales en 2008 superaron los 6.000 millones de dólares.

2. Beijing Mingchuan Dashan Stone Co., Ltd. (en lo sucesivo, "Dashan" o "Dashan Cultural Stone") es una empresa integral a gran escala que integra investigación y desarrollo, producción, ventas y construcción de piedras culturales. Los principales productos de Dashan son: piedra cultural, ladrillo cultural, piedra ecológica, tableros de arenisca, mortero especial y GFRC. En los últimos ocho años, hemos atendido a más de 65,438+02,000 clientes y hemos completado con éxito 382 proyectos inmobiliarios a gran escala.

3. Beijing Mingchuan Dashan Stone Co., Ltd. (en lo sucesivo, "Dashan" o "Dashan Cultural Stone") es una empresa integral a gran escala que integra investigación y desarrollo, producción, ventas y construcción de piedras culturales. Los principales productos de Dashan son: piedra cultural, ladrillo cultural, piedra ecológica, tableros de arenisca, mortero especial y GFRC. En los últimos ocho años, hemos atendido a más de 65,438+02,000 clientes y hemos completado con éxito 382 proyectos inmobiliarios a gran escala.

4. Hubei Dahongma Building Materials Development Co., Ltd. se estableció en 2007. Es una empresa moderna que integra diseño, investigación y desarrollo, producción y ventas, con una producción anual de más de 6,5438 millones de metros cuadrados. La oficina central está ubicada en el distrito de Huangpi, la hermosa ciudad natal de Mulan, y cubre un área de 120 acres.

Creo que los amigos que hayan leído los artículos anteriores tendrán cierta comprensión de los pros y los contras de las piedras culturales artificiales y sus marcas.

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Obtendremos mucha inspiración útil de los siguientes casos. Caso 1: En 1985, se lanzó grandiosamente el nuevo automóvil "Shag", producido por una empresa conjunta de 280 millones de dólares entre la empresa estatal de Malasia Heavy Industries Corporation y la japonesa "Mitsubishi" Motor Company. El gobierno de Malasia lo considera un "producto glorioso" de la industria malaya. Después del lanzamiento del producto, las ventas se desplomaron rápidamente. Después de una investigación, los economistas creen que todas las piezas de los coches de Shag fueron enviadas desde Japón. Sus costos de producción se han disparado debido a la apreciación del yen, y la propia crisis económica de Malasia ha significado que se hayan vendido pocos automóviles. Además, el factor más importante es que la principal consideración del gobierno al decidir introducir este modelo es satisfacer la demanda interna. Por lo tanto, técnicamente no cumple con los estándares de los países avanzados y no se puede exportar. Debido a una mala toma de decisiones en el mercado objetivo, el hermoso sueño que el automóvil "Saag" trajo a la industria malasia duró poco. Este ejemplo muestra que la premisa de la toma de decisiones de gestión científica es determinar los objetivos de la toma de decisiones. Como estándar para evaluar y monitorear toda la acción de toma de decisiones, afecta, ajusta y controla constantemente el proceso de las actividades de toma de decisiones. Una vez que el objetivo es incorrecto, la decisión fracasará. Caso 2: En 1962, las aerolíneas británicas y francesas comenzaron a cooperar en el desarrollo del avión supersónico de pasajeros Concorde, que se caracterizaba por su alta velocidad, lujo y comodidad. Después de más de 10 años de investigación y desarrollo y de un coste de cientos de millones de libras, finalmente se desarrolló con éxito en 1975. Con el paso de más de diez años la situación ha cambiado mucho. La crisis energética y la crisis ecológica amenazan al mundo occidental, por lo que los pasajeros y muchas aerolíneas han cambiado sus requisitos para los aviones de pasajeros en vuelo. Las exigencias de los pasajeros son que las tarifas no sean demasiado caras, mientras que las exigencias de las aerolíneas son ahorrar energía, transportar más pasajeros y menos ruido. Pero Concord no puede satisfacer estas demandas de los consumidores. En primer lugar, es ruidoso. Hará mucho ruido al volar y, a veces, incluso romperá los cristales del edificio. Luego, debido al rápido aumento de los precios del combustible, los costos operativos también aumentaron significativamente. Estas circunstancias indican que no habrá mucha demanda de este tipo de aviones por parte de los consumidores. Por lo tanto, no se debe producir en masa. Sin embargo, debido a que la compañía no tomó la decisión de operar el plan de control y no lo reevaluó, y el avión fue desarrollado conjuntamente por los dos países, se contrató a una gran cantidad de personas para participar en este trabajo. Si se detienen a mitad de camino, mucha gente será despedida. La situación anterior dificulta la interrupción de la decisión de desarrollar y producir el avión. Posteriormente, los dos países discutieron sobre si continuar cooperando en el desarrollo y producción de este avión, pero debido a la falta de mecanismos de toma de decisiones y control de operaciones, solo pudieron implementar la decisión a regañadientes. Como resultado, el avión no pudo venderse después de la producción y el favorito original quedó abandonado. Este ejemplo muestra que la toma de decisiones y el control operativo de una empresa están estrechamente relacionados con el destino de la empresa. El éxito final de una decisión depende no sólo de la calidad de la decisión en sí, sino también del control y ajuste de las operaciones de toma de decisiones, incluido el control durante el proceso de implementación de la decisión y el control en cada etapa de la determinación de la decisión. Caso 3: Para ocupar el mercado en términos de escala, IBM tomó la audaz decisión de comprar acciones. En 1982 compró una participación del 12% a Intel Corporation de Estados Unidos por 250 millones de dólares, suficiente para afrontar los desafíos de la industria informática nacional y extranjera, la otra vez fue en 1983, cuando compró una participación del 15%; en Rome Corporation, empresa estadounidense especializada en la producción de equipos de telecomunicaciones, por 228 millones de dólares, manteniendo así el estatus de "señor" de los equipos de ofimática. Otro ejemplo: ya en 1956, una empresa estadounidense inventó la grabadora de vídeo. Pero las empresas americanas sólo lo utilizan para producir un equipo muy caro específicamente para estaciones de radio. Mediante análisis y demostraciones, los gerentes de la Corporación Sony de Japón vieron que una vez que los dispositivos de grabación de video para televisión se produzcan en masa, sus precios inevitablemente bajarán y muchas familias podrán permitirse dichos dispositivos de grabación de video. De esta manera, el mercado de productos electrónicos para el hogar se expandirá. Si desarrollamos e investigamos inmediatamente dispositivos de grabación de TV para el hogar, definitivamente obtendremos buenos beneficios económicos y sociales. Debido al éxito de esta decisión, Japón alguna vez representó más del 90% del mercado de equipos de grabación de televisión doméstica, mientras que Estados Unidos estuvo en desventaja a largo plazo. Este ejemplo muestra que las decisiones de gestión correctas pueden hacer que una empresa se destaque en un mercado cambiante y siga siendo invencible. Caso 4: En 1960, Iokuka fue ascendido a vicepresidente y director general de la Compañía Ford de Estados Unidos.

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