Tiene experiencia empresarial
Se disparó el primer tiro del "habitualismo".
En 1996, He, director general de 44 años de la Bolsa de Metales de Shenzhen, descubrió el potencial de la industria de los supermercados durante una formación europea y luego viajó al extranjero para abrir un pequeño supermercado de 2.600 metros en Distrito de Nanshan, Shenzhen (es decir, tienda de aceite Renren Lenan), con ventas diarias de más de 60.000, y mi vida es bastante tranquila.
Los buenos tiempos no duran mucho. Tres meses después, Carrefour, el segundo minorista más grande del mundo, entró en Nanshan, a sólo 2,5 kilómetros de Renren. El principio competitivo constante de Carrefour es que no se permiten pares en un radio de 3 kilómetros.
"Ese día, nuestras ventas cayeron de más de 60.000 a más de 40.000, y luego cayeron todos los días. En menos de una semana, nuestras ventas cayeron a menos de 20.000."
He Jinming se enfrentó a una decisión difícil: cerrar la puerta o seguir manteniéndola. La razón que apoyó su perseverancia en ese momento fue simple: devolvió un préstamo de 6.543.800 RMB para abrir un supermercado.
Él y su equipo notaron una cosa: las promociones de Carrefour eran abrumadoras, y la promoción de Renren consistía en colocar un plato giratorio afuera del supermercado y colgar una pancarta que decía: El plato giratorio gira todos los días, buena suerte. Obtén 500 yuanes. Darle a un cliente 500 yuanes al día no beneficiará a un gran número de clientes. Sólo estimulará la psicología especulativa de los clientes individuales y será extraño si no pueden ser derrotados.
“Solo aprendiendo rápidamente sobre Carrefour, absorbiendo experiencia y conocimiento, y convirtiéndose en un profano, es la única manera de lograr nuestro éxito”. He Jin Ming pensó en una solución urgente para la supervivencia de todos.
A partir de ese día, se convirtió cada día en el primer y último cliente de Carrefour. Para facilitar la grabación, alquiló una mesa en la tienda de fideos de arroz frente a Carrefour por 50 yuanes al día y salía a grabar cada diez minutos. Después de grabar, volvió corriendo y continuó observando. Durante los 37 días de espera, sus observaciones sobre Carrefour ocuparon más de 400 páginas.
“El cuenco de Carrefour se mantuvo de pie de manera muy gráfica, y simplemente lo colocamos encima. Sus pantuflas estaban todas colgadas y simplemente las amontonamos en un desastre”. . diferencia.
Carrefour fue el primero en China en introducir alimentos frescos en los supermercados. Esto le hizo preguntarse cómo era posible cocinar en un supermercado, por lo que se dirigió en secreto al backstage de Carrefour y abrió la cámara frigorífica cuando llegó el momento. El personal no estaba preparado. Pronto se descubrió. "Oye, ¿qué estás haciendo?" Fingió estar estupefacto: "Lo siento, tomé el camino equivocado".
Pronto, el gerente de Carrefour, Delton, también se enteró de este "cliente habitual", y Desesperado, envió a dos hombres vestidos de civil para vigilarlo. Como resultado, se convirtieron en amigos en lugar de extraños. Al recordar esos 37 días, lamentó haber aprendido mucho, pero sólo superficialmente. Después de "sacar una primicia", los clientes sienten que todo el mundo se parece cada vez más a Carrefour. Las verdaderas cosas internas sólo se conocerán después de que las dos partes peleen.
"La mayor sabiduría del pueblo chino es cambiar. Una vez que aprendes, cambiarás y serás más rápido que tú". He Jinming descubrió que los rápidos cambios de Carrefour en el mercado eran su forma de ganar, así que comenzó a aprender Después de conocer la experiencia empresarial y la promoción profesional de la otra parte, comenzó a lanzar una "guerra relámpago" con Carrefour.
"Su estrategia de promoción cambia una vez al día, y yo la cambiaré dos o tres veces al día. Me quedaré quieto hasta su investigación de mercado y ajustaré el plan tan pronto como él se vaya". Esta estrategia obliga a Dalton a liderar personalmente el equipo todos los días. El equipo fue allí dos veces, e incluso tres veces por la mañana, al mediodía y por la noche.
Esta guerra gradual duró un año y medio. El resultado final fue que las ventas de Renren Music aumentaron de menos de 20.000 a más de 600.000, mientras que Carrefour se desplomó a la mitad. Para evitar una feroz guerra de precios que llevaría a una disminución de los márgenes de beneficio bruto, las dos partes se dieron la mano e hicieron las paces.
“Esta competencia nos ha enseñado la cultura del lobo de Carrefour, sus fuertes promociones y su decidida negativa a compartir cada segundo en el mercado”. Está muy feliz de poder competir con competidores fuertes.
Expansión arriesgada y fuerte promoción
Las nuevas tiendas de Wal-Mart no prevalecieron.
Después de que la guerra con Carrefour terminó, los días felices de todos no duraron mucho y fueron recibidos por una prueba más severa de vida o muerte.
En junio de 1999, Wal-Mart, el gigante minorista más grande del mundo, anunció que abriría un hipermercado de 210.000 metros cuadrados a 150 metros de la tienda Renrenle Nanyou en 0 meses. La tienda más grande y moderna. en Asia.
Renunciar era la opinión pública dominante en ese momento.
Muchos colegas aconsejaron a He que no tocara los huevos con piedras: "Las personas son las más antiguas del mundo. Su tienda de 6.800 metros cuadrados sólo lleva abierta tres años y no es tan buena como las tiendas globales de otros con 20.000 metros cuadrados. Te puede matar con los dedos." "
¿Ir o quedarse? He Jinming volvió a vagar por la encrucijada. Después de pensarlo, decidió quedarse.
Esta vez, los motivos ya no son tan simples y claros como antaño. Después de la batalla con Carrefour, se dio cuenta de que la competencia era inevitable y esperaba que todos se volvieran más viables a través de esta competencia. "Después de sobrevivir al primer grado de la escuela secundaria, no puedes escapar del decimoquinto grado. No puedes simplemente ver a los japoneses escapar y convertirse en desertores. Lo opuesto a la crisis es la oportunidad. Después de esta crisis, tengo el presentimiento de que Habrá un muy buen desarrollo para todos. Oportunidad". He Jinming usó esto para persuadir a su equipo a morder la bala y pelear esta batalla.
Revisó los casos e informes de desarrollo de Wal-Mart en Canadá, México y Alemania, los estudió repetidamente y concluyó sus dos formas de jugar en su estrategia global: ataque total y ataque total enfocado. El primero se ocupa de los fuertes, el segundo se ocupa de los débiles.
En cuanto a las tácticas de Wal-Mart, él y su equipo descubrieron que la disparidad de fuerzas era el mayor problema a la hora de formular estrategias competitivas. Renren tiene sólo una tienda de 6.800 metros cuadrados, mientras que Wal-Mart ha abierto cinco tiendas en Shenzhen y la tienda que está a punto de abrir tiene 23.000 metros cuadrados.
"Básicamente, un pelotón ataca a un ejército. Si no cambiamos la disparidad de fuerzas, por muy bueno que sea el plan estratégico, fracasaremos. Ampliar el ejército es necesario. Si ampliamos un pelotón hasta al menos uno. Todavía tenemos alrededor del 40% del control del regimiento".
En ese momento, sólo faltaban 11 meses para que Wal-Mart abriera sus puertas. Rápidamente formuló una estrategia de expansión militar: construir una segunda línea. para proteger la línea del frente y construir un arsenal de retaguardia para garantizar las necesidades de municiones de la línea del frente.
Explicó que "construir una segunda línea" significa abrir rápidamente nuevas tiendas en otras zonas, para generar ganancias y asegurar la competencia con Wal-Mart en la primera línea. Además, la elección de segunda línea debe realizarse en un ámbito no competitivo.
Después de una cuidadosa consideración, primero puso su mirada en el distrito de Futian, Shenzhen, y abrió la tienda Shenzhen Futian en junio de 1999+065438+octubre. Temiendo que la tienda de Futian estuviera en la ubicación equivocada y no pudiera garantizar ganancias, decidió abandonar Shenzhen y saltar a otra ciudad de segundo nivel para diversificar riesgos. En abril de 2000, Renrenle abrió otra tienda en Huizhou, Guangdong.
En general, la industria minorista no optará por cruzar ciudades cuando instalen dos tiendas por primera vez, y durante el período de cultivo del mercado, el 80% de los hipermercados no son rentables. Los conocedores de la industria decidieron en ese momento que se trataba de una mala decisión que empeoraría la felicidad de todos.
Sin embargo, la tienda de Huizhou estaba repleta de gente el primer día de su apertura. Lo que es aún más sorprendente es que ese día se lograron casi 4 millones de ventas. Jin Ming secretamente suspiró aliviado. El arsenal de Nanyoudian es muy poderoso.
Pasaron solo 11 días antes de que Wal-Mart abriera, pero sucedió algo que Jin Ming y su equipo aún recuerdan profundamente.
Wal-Mart, que tiene mucho dinero, no presta atención a la felicidad de todos. Se colocó un gran cartel a 13 metros del supermercado Renren: Walmart a 100 metros más adelante. Esto hace que los empleados de Renren se sientan humillados y como si les hubieran dado un puñetazo en la cara.
Aprovechó para acercar a su equipo bajo este signo, estimulando plenamente sus emociones. Prometieron en voz alta que debían luchar por este aliento para el comercio nacional. "Walmart me ayudó a motivar al equipo. Esa noche, usamos un soldador en frío para abrir el letrero, lo arrastramos a la playa con un camión contenedor y lo hundimos en el mar".
Entonces comenzaron realizar intensamente investigaciones estratégicas. He Jinming predice que la apertura de Wal-Mart tendrá un enorme impacto en los clientes. Si desea utilizar efectos de promoción para destruir su efecto de apertura, no puede utilizar simplemente métodos de promoción convencionales.
Aprendiendo de la experiencia de más de un año de Carrefour, de repente se iluminó y se le ocurrió una idea única: organizar un festival de compras.
En la primera semana de la apertura de Walmart, todos disfrutaron de festivales de compras de siete días de diferentes categorías de productos, incluido el Festival de Compras de Alimentos Frescos, el Festival de Comida, el Festival de Lavado de Productos Químicos y el Festival de Electrodomésticos.
"La verdad es que sabemos muy bien que los recursos que tenemos no son tan buenos, pero es mejor romperse un brazo que romperse un dedo. Mientras estemos muy concentrados y nos concentremos en Al jugar un juego todos los días, otros pueden ganar".
"Tiene un cañón, pero cuando atacamos a corta distancia, el cañón no puede funcionar". Dijo que este movimiento hizo que Walmart se adaptara inesperadamente a Renren, Pero en este momento la competencia está abierta. El efecto ha sido básicamente compensado por la feroz ofensiva de Renren.
Quien tome la iniciativa en el campo de batalla definitivamente ganará la batalla. Al concentrar sus ventajas en atacar un segmento, toma firmemente la iniciativa en la competencia. Si atacamos a los débiles con fuerza, venceremos. He Jinming resumió esta batalla clásica en la historia de Renren Music.
Mantén tu posición y amplía el ejército
Confunde a la audiencia y burla a Wal-Mart
¿Cómo puede una tienda de 6.800 metros cuadrados competir con la de Wal-Mart? ¿Una tienda de 20.000 metros cuadrados a largo plazo? Después de usar zapatos pequeños para Wal-Mart, He Jinming comenzó a preocuparse nuevamente.
La expansión es una prioridad absoluta. De hecho, incluso antes de que abriera Wal-Mart, los expertos sugirieron que He Jinming primero expandiera Renren Music. Sin embargo, Jin Ming pensó una y otra vez pero no tomó medidas.
"La opinión pública ya estaba del lado de Wal-Mart en ese momento. Nos preocupaba que una vez terminada la renovación, malinterpretaran que cerrábamos porque perdíamos competencia, lo que crearía una mala imagen para "Solo puedo usar la fuerza de un regimiento para detenerlo primero y luego considerar expandir el ejército".
Cuando eliges expandir el ejército, es hora de mantenerte firme. Dos meses después de la apertura de Walmart, él y su equipo decidieron que había llegado el momento y comenzaron a preparar una estrategia para la expansión a puerta cerrada.
Antes de cerrar por renovaciones, Renren pasó diez días lanzando un ataque de precios a Wal-Mart. Los precios se reducen de forma generalizada para más de 27.000 productos. El décimo día, algunos productos incluso tuvieron un descuento del 50%, con un margen de beneficio bruto de sólo el 2%. Tal como esperaba He Jinming, Wal-Mart tuvo que hacer frente a la competencia y reducir significativamente los precios. Al décimo día, Renren Music anunció repentinamente que estaría cerrado por renovaciones, lo que tomó a Walmart con la guardia baja.
“Cuando estábamos planeando, pensamos que Wal-Mart podría tener dos reacciones a continuación. Primero, tan pronto como lo viera, ajustaría rápidamente el precio. Demasiado contraste haría que Wal-Mart perdiera. En segundo lugar, "Ajustar lentamente el precio en lugar de ajustarlo rápidamente también entraba en mi plan. Se utilizaron armas antiaéreas para luchar contra los mosquitos en vano, vaciándolos y consumiendo sus municiones", dijo con orgullo He Jinming. .
Así que Wal-Mart dio el segundo paso. El director de marketing de Wal-Mart del Sur de China le dijo más tarde a He que había perdido entre cinco y seis millones por la reducción de precios y que casi lo despidieron de la empresa.
Después de que el primer movimiento se organizó con éxito, He Jinming y su equipo comenzaron a implementar el segundo movimiento.
En el sector del retail, el ciclo general de apertura de una nueva tienda es de 4 meses, y el más rápido no superará los 3 meses. Sin embargo, Ho sugirió a los empleados que los trabajos de renovación deberían completarse en el plazo de un mes.
También confunde a Wal-Mart al hacérselo saber a los proveedores. "Los proveedores son los mejores transmisores de información minorista. Les dije que Renrenle reabrirá en cuatro meses y que por favor se abastecieran en cuatro meses. Esta información se extendió rápidamente a Wal-Mart".
Walmart vio que todos tenían cuatro meses para decorar y rápidamente subieron los precios de las mercancías. Y los empleados felices de todos se apresuran a trabajar. No salieron de la tienda a ducharse. Extendieron papel sobre el conducto del aire acondicionado y se turnaron para dormir sobre él durante una o dos horas. Al final, crearon un milagro de expansión exitosa en 21 días.
Wal-Mart también está preocupada por el proceso de expansión de sus competidores y cada día envía gente a preguntar por el estado de decoración de sus tiendas. Para paralizar al oponente, He Jinming decidió transportar todo el equipo temprano en la mañana y luego "trabajar a puerta cerrada". Deliberadamente amontonó basura frente a la persiana enrollable de la tienda en lugar de llevársela. De hecho, todos los productos ya están en las estanterías y se han concertado los precios promocionales.
“Todas las ametralladoras, los cañones antiaéreos y las municiones están listos, pero Walmart siempre ve que nuestra construcción es un desperdicio, así que no tienen prisa, no están preparados y los precios siguen subiendo”.
21 días después, Renrenle de repente anunció en la estación de televisión Shekou y en los periódicos de Shenzhen: Renrenle abrirá mañana. Esa noche finalmente se recogió toda la basura frente al pergamino. A la mañana siguiente se abrieron las compuertas, el espacioso centro comercial se iluminó intensamente y se exhibieron una deslumbrante variedad de productos promocionales a precios muy favorables. Como Wal-Mart no estaba preparada, una vez más fue engañada por gente "astuta".
El ex director de operaciones de Wal-Mart China, Li Chengjie, tuvo que admitir: "En China, sólo las empresas que pueden competir cara a cara con Wal-Mart y seguir desarrollándose están contentas".
Expansión Honeycomb
La tienda Carrefour en Xi'an se vio obligada a cerrar por rectificación.
Después de que Renrenle estableció un punto de apoyo en Shenzhen con tres tiendas, He Jinming presentó el lema de "basado en Shenzhen, arraigado en Guangdong y orientado a todo el país" al discutir la próxima estrategia con la alta dirección, que atrajo muchos abucheos.
Su equipo estuvo de acuerdo en que sería imposible entrar en el país con sólo tres tiendas.
Cree que si una empresa no cuenta con un buen apoyo estratégico en la etapa inicial, consumirá el período de mercado propicio para su crecimiento e insistirá en el desarrollo interregional.
Renrenle simplemente evitó deliberadamente el este y formuló un plan estratégico para "extender las dos alas desde el medio". "En ese momento, nuestra fuerza no era suficiente para atacar la defensa más fuerte del oponente", explicó He Jinming.
Dividió China en seis regiones: Sur de China, Suroeste, Noroeste, Norte de China, Noreste de China y Este de China, y estableció centros regionales en cada región. Guangzhou es el centro del sur de China, Chengdu es el centro del suroeste y Xi es el centro del noroeste. El Centro del Norte de China eligió deliberadamente Tianjin para evitar la feroz competencia de Beijing.
Ocupar el centro de una zona estratégica puede suponer una ventaja en esta zona. Renrenle eligió Xi'an como primera parada para su expansión exterior. El 24 de febrero de 2000, 65438+, Renrenle salió de Guangdong y se abrió Xi'an Shopping Plaza.
En este momento, el gobierno local también brindó a todos una política preferencial muy atractiva para participar en el desarrollo inmobiliario. ¿Agrupamos todos nuestros recursos y sabiduría para administrar nuestro negocio minorista, o aprendemos de nuestros pares para diversificarnos?
He Jinming rechazó la cálida invitación sin pensarlo mucho y todavía se concentró en hacerse más fuerte en Xi'an. Propuso una nueva idea de ajuste estratégico: si no avanzas, retrocederás. Si el puño no está extendido, hará un agujero en el suelo.
Cuando Renrenle abrió su séptima tienda en Xi'an y formó una ventaja absoluta, comenzó a desplazarse hacia el sur y atacar Chengdu. En 2003, Renrenle abrió sucesivamente tiendas en centros estratégicos regionales como Chengdu y Tianjin.
En 2005, Carrefour entró en Xi'an con un alto perfil y propuso abrir 27 tiendas en Xi'an en un plazo de tres años. Renrenle y Carrefour se reencuentran en una carretera estrecha. Lo sorprendente es que a Renren le llevó más de 10 meses cerrar la primera tienda de Carrefour en Xi'an.
Esta es la primera vez que Carrefour cierra una tienda desde su llegada a China. El gerente de la tienda de Xi'an y los altos ejecutivos relevantes fueron todos despedidos. Como el gerente no pudo encontrar la causa del fallo, enfadado llevó al equipo directivo a sostener un cartel en la calle este más próspera de Xi'an, culpando a Dios. El presidente global de Carrefour, Bei Heneng, no pudo entenderlo y una vez le preguntó por qué.
"La razón es muy sencilla. Hemos abierto siete sucursales en Xi'an, formando un puño. Sólo extiendes un dedo. Puedo golpear como quiera. Como Carrefour es un puño". Un lobo, pero una docena de perros feroces no pueden soportarlo”, le dijo a Jin Ming.
Dijo que en 2013, Renren Music básicamente completó el concepto de construir cuatro regiones estratégicas en el sur de China, el norte de China, el suroeste y el noroeste de China. Actualmente, tiene 51 tiendas en el sur de China, 18 tiendas en el noroeste de China, 17 tiendas en el suroeste de China y 8 tiendas en el norte de China. "
Los fondos recaudados por Renrenle se utilizarán para el proyecto del centro de distribución de Guangzhou y el proyecto de compra de propiedad de la tienda Xi'an Gaosai. Al mismo tiempo, se agregarán 8 nuevas tiendas en Guangxi, 4 nuevas tiendas Se agregarán 4 nuevas tiendas en Shaanxi, 17 tiendas, 12 nuevas tiendas en Sichuan, 6 nuevas tiendas en Tianjin y 22 nuevas cadenas de supermercados en Guangdong. Una vez finalizado, el número total de tiendas superará las 160.
Hua Tao, secretario general de la Asociación de Minoristas de Shenzhen, lo hará. La expansión de Renren Music se puede comparar con la "expansión celular" porque la mayoría de los proveedores nacionales son regionales y es difícil lograr una verdadera adquisición nacional. El enfoque de Café de Coral es buscar desarrollo y resultados beneficiosos para todos dentro de una región. Irrumpir en un punto en la región y abrir rápidamente una tienda cuando madure, y los recursos de los proveedores se reunirán rápidamente allí, formando una ventaja regional. ni el más fuerte ni el mejor, al menos no el más débil.
“Nuestra cultura corporativa incluye la cultura del lobo de Carrefour, la cultura de promoción, la cultura de urgencia del mercado, la cultura de formación de equipos de Wal-Mart, la cultura de procesos y la cultura de gestión de sistemas. , así como nuestra propia cultura de control de costes, aprendizaje rápido y cultura de respuesta rápida. Reunirlos creará una cultura feliz para todos. "Le dijo a Jin Ming.